Как Дмитрий Молчанов строит первую федеральную сеть агентств недвижимости

эксперты
Дмитрий Молчанов
владелец компаний «Дом.ру» и «Домострой»

досье
Сеть агентств недвижимости «Дом.ру»
Дата основания: февраль 2007 г.
План продажи франшиз на конец 2007 г.: в 2008 г. — 150, в 2009 г. — 350.
Количество проданных франшиз на конец 2008 г. — 50.
Региональные представительства: в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге.
Источник: franshiza.dom.ru, www.realtydaily.ru

Предприниматель Дмитрий Молчанов — неистовый агностик. Усугубляется это тем, что он математик по образованию, а значит, верит в логику, статистику и цифры. Не разделяя веры в традиционного христианского бога, он расположил свой офис не просто в центре Москвы, а в трех шагах от подворья муж­ского монастыря, как бы предлагая всем страждущим на выбор: либо царствие божие завтра, либо теплая квартира сегодня. Он занимается недвижимостью. Дмитрий верит в то, что сможет построить в России первую национальную сеть риэлторских агентств. Без божьей помощи, разумеется. В помощники он призвал IT-технологии, глобализацию и систему франчайзинга. На конец 2008 г. г-н Молчанов продал 35 франшиз из 50 запланированных. Кризис скорректировал планы. Бизнесмену нужно успеть до 2012 г. собрать под своим знаменем армию региональных риэлторов. К этому времени, по собственным прогнозам Дмитрия Молчанова, половина всех агентств в стране будет работать под федеральными брендами.

Несколько лет назад Дмитрий Молчанов придумал бизнес, который помог ему выйти из кризиса среднего возраста. По сути, ничего кардинально нового — опять недвижимость. Этим делом он занимается уже больше 18 лет. После университета г-н Молчанов очень хотел попасть на биржу, где, по его представлениям, были все деньги. Старший брат помог — пристроил к своим знакомым. На Всероссийскую биржу недвижимости. Этот курьез определил дальнейшую жизнь Дмитрия. «А могли быть носки. Или нефть», — без капли сожаления вспоминает он.

Рынок недвижимости в середине 90-х гг. оказался золотым дном для всех риэлторов. Для Дмитрия Молчанова в особенности: страшный дефицит жилья, информационный вакуум о предложениях, а также хороший клиентский сервис позволяли продавать как минимум на $200 дороже, чем конкуренты (что сегодня, с развитием Интернета, немыслимо и просто невозможно). Если же клиенты узна­вали об альтернативных предложениях, менеджеры снимали возражение просто: «А у нас надежнее».

По словам г-на Молчанова, был еще один фактор, который позволил обогнать конкурентов, — персональные менеджеры, которые вели сделку от начала до конца (что сейчас стало обычным делом во многих агентствах). «В 1996-м никто слов-то таких не знал», — говорит он.

Около 80% дохода «Домострой» получал от продажи новостроек и уже через год существования начал самостоятельно инвестировать в строительство. К 2004 г. компания Дмитрия Молчанова занимала четвертое место на московском рынке недвижимости, штат — 1 000 сотрудников, 15 собственных офисов и оборот в $150 млн. Лицо владельца «Домостроя» красовалось на обложке столичного делового журнала. «Я чувствовал себя очень крутым», — с иронией вспоминает г-н Молчанов.

Дмитрий пробовал поднимать планку доходности и выше, гнался за количеством нулей на банковском счете, пока не задался вопросом: а зачем? «Первые деньги — всегда дефицитные: ты заполняешь материальный вакуум. Сначала всегда чего-то не хватает — денег, секса, машины, квартиры, уважения. И ты к этому стремишься, избегая проблем, дискомфорта. А потом, когда дефицит устраняешь, начинается переосмысление — прямо по списочку: машина есть, квартира есть, друзья есть, увлечения есть, бизнес есть. И с сексом вроде особенно не заморачиваешься. Опа, так у меня же все есть! Получается, что восполнять дефицит не нужно, а куда теперь идти? Для чего все это? Нужен новый вектор. И вот тогда накрывает». Это не абстрактные рассуждения Дмитрия Молчанова — это его спрессованная жизнь до 32 лет. А еще точнее, до мая 2004 г., когда он собрал сотрудников и объявил, что больше не будет генеральным директором «Домостроя». К этому моменту г-н Молчанов нашел себе замену, выстроил процессы и ввел ключевые показатели эффективности, сдал в чужие руки четкий отлаженный часовой механизм, который работает до сих пор.

Конечно, все пошло не так гладко, как планировалось. Сначала у Дмитрия была паника, что все выходит из-под контроля. Потом — мысли о неминуемости разорения. Человек с обложки мучился этим ровно ночь, пока не сказал себе: «Заработаю снова» — и уснул.

В 2002 г. на конференции американских риэлторов обнародовали интересную информацию. Доля национальных брендов среди риэлторских компаний в США составляла лишь 25%, остальное — локальные игроки. Всего за три года, к 2005 г., пирамида перевернулась: нацбренды захватили уже 65% — это были те же люди, те же офисы, только под другими вывесками! Вряд ли Россия в этом смысле выберет другой путь развития. Поняв это, Дмитрий Молчанов решил построить первый национальный риэлторский бренд: «Настоящая страсть возникает только к великой идее. А великая идея — это та, которая изменяет жизнь большого количества людей». Так в 2007 г. он отвлекся от поисков новых жизненно-философских парадигм и бизнес-идей, скалолазания, преподавания и перешел к активному проектированию модели будущего бизнеса. По его словам, это был лучший год в жизни.

Дмитрий посчитал собственные деньги и понял, что за пару лет мог бы открыть всего 100 офисов (в течение трех лет Молчанов планирует инвестировать $30 млн собственных средств в «Дом.ру»). А потом — потолок. Масштаба не получалось. Концепция теоретически бесконечного франчайзингового бизнеса — когда локальным игрокам будет экспортироваться единая бизнес-модель, технологии и бренд — напрашивалась сама собой. В пользу франшизы был еще и тот факт, что эффективную корпорацию, по мнению г-на Молчанова, на рынке недвижимости выстроить невозможно. Можно легко и эффективно проконтролировать свой единственный офис, когда ты сам в нем находишься, а перед тобой — 15 агентов. И практически невозможно проконтролировать агентов, когда у тебя, скажем, 100 офисов. Затраты на контроль только увеличатся и в конечном счете съедят прибыль.

Чтобы заработать большие деньги в этом бизнесе, Дмитрий нашел пути сокращения издержек еще на стадии обдумывания проекта. Все расходы делятся на три блока: 25% — на маркетинг, до 50% — вознаграждение руководителя и его агентов, оставшиеся 25% — управление и контроль. Г-н Молчанов изначально не стал резать маркетинговые затраты (пока они заморожены, что объясняется кризисом — «бессмысленно во время ядерной войны ходить и продавать презерватив»). Пощадил агентский процент, что неминуемо бы сказалось на качестве работы. Сократил затраты на управление и контроль. Контроля значительно меньше, чем в корпоративной модели, цена за него — ниже. Для сравнения: офисы «Инкома» отчисляют 50% выручки головной компании, а «Дом.ру» — всего 7%. Кроме того, франчайзи «Дом.ру» приходится единоразово отчислять паушальный взнос в размере $25 тыс.

Рискованное решение Дмитрия Молчанова о снижении степени контроля базируется на предыдущем опыте в «Домострое», где он опробовал несколько систем. Первая — когда агенты работают автономно, все замыкают на себе, а весь менеджмент воспринимают как обузу, которая мешает им зарабатывать и отбирает львиную долю прибыли. В итоге денежные потоки начинают уходить налево, а рентабельность бизнеса снижается. Вторая — когда работа агента контролируется и возможность все замкнуть на себя просто отсутствует. В цепочку подключается юрист, который присутствует на переговорах и следит за оформлением бумаг, но у него есть и контрольная функция. Подключаются оформители и помощники — все для того же. Эта система становится очень дорогой, и опять же страдает рентабельность. Дмитрий решил, что проще отпустить вожжи централизованного контроля, доверить это руководителям офисов.

Такой ненавязчивый контроль со стороны московского офиса сыграл злую шутку с казанским франчайзи «Дом.ру». Он закрылся. Дмитрий Молчанов считает, что этот случай вписывается в общемировую статистику, согласно которой 10–15% франчайзи отсеиваются: «В этом случае человек просто переоценил свои возможности и не выполнил своих финансовых обязательств до конца. У нас в бизнес-плане инвестиции просчитаны в размере 4 млн руб., а у него — всего два. Он их потратил и верил, что все равно проскочит. Нужно было продолжать давать рекламу, вкладываться в продвижение. На что он отвечает: а у меня нет денег». В финансовом плане прописано даже то, сколько ручек нужно закупить, чтобы поддержать уровень рентабельности. «В общем, он не дотянул шесть-семь месяцев до выхода на орбиту», — детализирует историю г-н Молчанов.

Несмотря на то, что Дмитрий проектировал архитектуру своего бизнеса с учетом западных практик, он отказался от идеи импортировать иностранный бренд для своего дела. Остановила цена в $3 млн, неадаптированность технологий и нераскрученность бренда. Математик предпочел вложить $300 тыс. в визуализацию собственного бренда: фирменный стиль, дизайн интерьеров, уникальную кирпичную кладку из дореволюционного кирпича, рекламные материалы. Примерно $500 тыс. — в разработку CRM-системы, интегрированной с сайтом «Дом.ру», который вообще стал отдельным бизнесом.

Дмитрий Молчанов не уточняет, во сколько ему обошлось подсадить весь офис на компьютеры компании Apple. Но за вывеской «Дом.ру» — символ грехопадения на каждом рабочем месте. Надкушенное яблоко — эмблема Apple. На альтернативных IT-технологиях в частности и альтернативных решениях в целом зиждется не только бизнес г-на Молчанова, но и его сознание вообще. Он пока единственный из риэлторов, кто сделал ставку на глоКальность — сочетание локальности и глобальности. Бизнес одновременно и масштабный, и локализованный. Последнего в регионах «Дом.ру» хочет достигнуть за счет агентов. Они должны выступать экспертами территории, которую обязаны знать лучше, чем другие. Досконально. «В последнее время (в докризисное, сейчас-то во главе угла опять цена), когда денег было много и вариантов — с избытком, человек выбирал, где ему лучше. И во внимание принимал намного больше параметров, чем пять и уж тем более десять лет назад. Если раньше ему хотелось, чтобы кухня была 10 кв. м и дом не панельный, то сейчас — чтобы школа рядом приличная была и до работы недалеко, парковка присутствовала и вечером — где посидеть-отдохнуть. А риэлторы роль сбора такой информации не выполняют. Они по-прежнему продают квадратные метры. Я понял, что на этом можно сыграть», — делится наблюдениями Дмитрий Молчанов. Поэтому и на работу он принимает только тех агентов, которые могут рассказывать увлекательные истории о том, как живется на этом месте. Стандартный тест на собеседовании — написание эссе. Г-ну Молчанову важно понять одно — какой из кандидата рассказчик: «Каждый человек представляет собой триединство: знания, навыки и способности. Знаниям мы научим сами, опыт человек приобретет, но способности он никогда не изменит».