Владимир Кусакин: «О состоянии бизнеса лучше всего скажут доходы собственника и сотрудников»

Еще в молодости, торгуя шубами и сигаретами, начинающий предприниматель Владимир Кусакин стремился понять принципы, за счет которых любой бизнес может стать саморазвивающейся системой, не требующей вмешательства своего родоначальника. Опробовав эти принципы на созданных им бизнесах и убедившись в их действенности, ушел в консалтинг, став, по утверждению столичной деловой прессы, одним из самых дорогостоящих консультантов Москвы. Часть этих принципов Владимир Кусакин раскрыл в интервью «ДК».

«О состоянии бизнеса лучше всего скажут доходы собственника и сотрудников»досье
Владимир Кусакин
президент консалтинговой компании BusinessForward (Москва)
Специализация: Автор и ведущий курсов «Усилитель мощности руководителя», «Принципы построения саморазвивающегося бизнеса», «Недостающий элемент управления» и др.
Образование: 1988 г. — Московский энергетический институт, специальность «Радиофизика и электроника».
Достижения: В бизнесе с 1992 г. Основатель консорциума «Северная империя» — крупнейшего игрока российского рынка климатического оборудования. Увеличил оборот компании с $7 тыс. до $18.млн за три года, объем продаж в 12 раз — за 8 месяцев, за что был отмечен одним из руководителей Mitsubishi Corporation, ранее утверждавшим, что 10-ти кратное увеличение продаж в течение одного года нереально. После раздела бизнеса с партнерами — владелец торгового дома «Белая гвардия» с оборотом в $25 млн.
В 2003 году основал консалтинговую компанию BusinessForward.
Клиенты: КАМАЗ, мебельная фабрика «Концептум», фабрика «Смоленские игрушки», ТД «Лиссант», «Экстрим-Шина», земельная компания «Жилвест» и др. Почему количество важнее качества?
Как выращивать исполнительных директоров?
Какие игры могут ускорить развитие компании?

Строить бизнесы, «как корабли», Владимир Кусакин хотел научиться всегда. Начинал с того, что организовал выезд иностранцев на празднование 180-летия Бородинской битвы. Представление на самом деле было бесплатным, но Кусакин, проявив хватку великого комбинатора, выпустил красочные билеты и, проникнув в гостиницу «Интурист», продал их иностранцам по $50 за штуку. После, пройдя традиционный для того времени путь торговца всем и вся, занялся продажами климатического оборудования. Из этого направления впоследствии он и построил тот самый системный саморазвивающийся бизнес, о котором мечтал.

Снимать показатели со своего бизнеса нужно еженедельно

Саморазвивающимся бизнес можно назвать только тогда, когда его владелец занят исключительно вопросами стратегии, не погружаясь в текучку, либо может вообще полностью отойти от дел. К сожалению, многие российские собственники сегодня именно это и не могут себе позволить. Главная причина, по мнению Владимира Кусакина, — отсутствие достойных «капитанов», которым можно доверить управление «кораблем», и неумение владельца выстроить действенную систему контроля.

У вас есть рецепт, как находить людей, которым можно передать бизнес, будучи уверенным в том, что они его не развалят и не уведут?

— У некоторых людей способности руководить есть от природы, и эти способности проявляются еще в детстве и юности. Поэтому надо искать там, где собираются лидеры — в спортивных секциях при институтах, в клубах КВН, на футбольных площадках. Если ты начнешь подбирать этих ребят, есть хорошие шансы вырастить из них настоящего руководителя.

Но это не единственный фактор. Как в системе ПВО: чтобы сбить противника, стреляют всегда тремя ракетами, чтобы попасть наверняка. Я никогда не делаю ставку только на одного. Хорошо назначать человека на должность не сразу, а сперва временно и. о. директора. Даешь ему квоту или задачу, которую он должен выполнить, причем по двум параметрам: по результату и по объему навыков — чему он должен обучиться. Если выполняет — снимаешь с него статус временного и улучшаешь его условия. Назначаешь следующую квоту и следующую задачу, выполняет — снимаешь статус «и.о.». Через три года, проверив таким образом с десяток человек, я получил настоящего исполнительного директора и нескольких помощников, которые в случае чего могут его заменить.

Мы вырастили руководителя, убедились, что он — тот, кто нам нужен. Но даже если мы проверяли человека три года, нельзя отпускать его в свободное плавание. Все равно нужен контроль.

— Более того, нужен позитивный контроль, который был бы комфортен для человека. Когда сотрудник сам подсчитывает результаты своей работы и определяет ценность продукта, который он сделал, тогда, как правило, он берет на себя больше ответственности. Плюс это занимает меньше времени, чем у какого-то внешнего контролера и получаются более точные данные. Другое дело, что должна сущест- вовать система проверки подсчитанных самими сотрудниками результатов.

Потрясающую систему контроля бизнеса я наблюдал у одного моего знакомого — миллиардера из Арабских Эмиратов Абдуллы Дервиша. Во всех его компаниях рядом с гендиректорами обязательно есть приближенный к Абдулле человек, преданный ему лично.

Какая может быть формальная должность у такого человека?

— Помощник или заместитель генерального, директор по каким-то вопросам. Причем все знают, что это человек Абдуллы. У него есть специальная обслуживающая компания, через которую проходят и вся переписка, и телефонные коммуникации, и где хранятся копии всех электронных писем, факсов и записи разговоров сотрудников. Плюс отдельная структура, через которую проходят все финансы. И, кроме того, Абдулла регулярно, раз в две недели объезжает свои компании, общается, смотрит своими глазами на состояние дел. С повальной компьютеризацией люди забывают о простых вещах — наблюдение и общение дают гораздо больше информации.

А вы сами как контролируете свои бизнесы?

— У меня несколько другой подход. Я создаю бизнес и затем продаю его менеджменту, той команде, которую я вырастил. У меня нет проблем с деньгами, и я понимаю, что иногда надо отойти и дать возможность людям развиваться самим. Мне это дает дополнительные преимущества — освобождается больше времени, чтобы запускать новый бизнес.

В своих тренингах вы много внимания уделяете проблеме стратегического управления. Как собственнику выстроить работу в компании, чтобы он занимался стратегическим управлением, а наемный топ-менеджер — оперативным?

— Когда собственник управляет бизнесом осознанно, и у него, как у режиссера, снимающего фильм, есть своя роль, он понимает это и может снять потрясающее кино. Если же он начнет пытаться играть 3-4 главные роли, то нет никаких гарантий, что у него вообще что-то получится. Ему необходимо подобрать актеров, а для этого важно знать, как это сделать. Также и МВА не учит создавать бизнес, а учит простой грамоте. Без сомнений, есть отличия между строительством железной дороги и управлением поездом, движущимся по этой дороге. В этом и заключается роль собственника — он должен создавать дорогу. Собственник разрабатывает технологии, ставит цели и налаживает работу различных подразделений своего бизнеса, взращивая при этом топ-менеджеров. Когда наступает момент, и выращенные менеджеры могут самостоятельно управлять определенными областями бизнеса, при этом дела компании идут в гору, собственник получает достаточное количество свободы.

Тем не менее, можете ли вы назвать некие универсальные точки контроля, которые бы позволяли собственнику судить, все ли в порядке с его бизнесом?

— Ключевые показатели, которые владелец должен мерить сам — свой собст- венный доход, то есть доход компании, и средние выплаты персоналу, включая зар- плату, премии, бонусы, жилищные кредиты и т. п. Составляете два графика. Если они идут параллельно и вверх — хорошо. Если доход владельца увеличивается, а средние выплаты персоналу снижаются, тогда ценные люди начнут уходить. Чаще всего мы наблюдаем другую ситуацию — средние выплаты персоналу растут, а доход учредителя падает. Собственнику кажется это несправедливым, и он начинает подсознательно ломать бизнес. Поэтому, когда ведешь в компании разные статистики, уже по первым индикаторам можно понять, куда система движется.

За какой период лучше брать эту статистику?

— Лично я управляю по медийному принципу. Во всех моих компаниях уже достаточно давно снимаются еженедельные показатели, потому что когда информация поступает с точностью до недели, я быстрее могу реагировать на тенденции. Если ты учредитель и твоя задача — стратегия, три недели — нормально. Если ты управляешь из другого города, то можно работать с отчетным периодом в 6 недель.

Но как можно замерить понедельно выплаты и бонусы персоналу? Они обычно рассчитываются за месяц, а то и за квартал.

— Вы будете смеяться, но для того, чтобы делать работу быстро, лучше делать ее сразу. У меня в компании подсчитывается ежедневный баланс. Система выстроена так — я этого добиваюсь — чтобы все это делалось сразу. Тогда у меня в конце недели всем подсчитаны бонусы, всем сотрудникам известно, кто сколько заработал. Если человек поработал плохо, он тут же на этой неделе знает, что ему нужно что-то изменить. Таким образом, получается система более быстрого управления. При этом я трачу на сбор данных меньше усилий, чем те, кто делает это раз в квартал или в месяц, потому что они перелопачивают кучу информации, что-то уже потерялось, что-то забылось. Точность управления уменьшается многократно, это занимает больше времени, и люди больше устают. Проще делать сразу.

Если доходы падают, что следует предпринимать, чтобы все пошло по нормальной траектории?

— Когда идет резкое ухудшение, алгоритм действий прост: ты перестаешь заниматься своими обычными делами и идешь с инспекцией туда, где это происходит, выявляешь разные минусы и нелогичности, сужаешь область минусов, выявляешь настоящую причину всех бед и затем ее нейтрализуешь.

Однажды ко мне обратился владелец фабрики по производству кухонь. Дела на протяжении нескольких лет шли все хуже и хуже. Я стал задавать ему вопросы, стараясь найти самую большую нелогичность. И обнаружил следующее: раньше их компания очень хорошо и быстро развивалась, все заказы делались в сжатые сроки, и эти сроки никогда не срывались. Теперь же сами сроки изготовления кухни увеличились на 2-3 недели, но и они не выдерживаются. Клиенты, естественно, недовольны, объем заказов снижается. Но с другой стороны, в компании идет постоянная борьба за качество: реактивный технический директор носится по цеху, ругает людей и добивается, чтобы каждая кухня была сделана с точностью до миллиметра. Я знаю, что это бред, что зазор в 5 мм между стеной и кухней человеческому глазу не виден, а значит и не принципиален. Но эти 4 мм обходились компании слишком дорого.

Я предложил этого технического директора уволить, потому что он больной. Хозяин фабрики встал на защиту: «Да ты что! Это же самый преданный компании человек!». На что я ответил: «Да, он больше всех болеет за дело, целый день бегает и портит людям настроение, и не видит, что важно, а что нет. Его надо убрать — или отправить на переобучение, или дать денег, но к людям близко не подпускать».

Второй шаг, который был необходим в этой ситуации — восстановить те разумные действия, при которых получалось делать кухни быстро и в срок. Технического директора уволили, и снова ввели зоны ответственности, причем люди поощрялись не только денежно, но и через различные соревнования и доски почета. Так удалось навести порядок.

Многие российские компании сейчас начинают создавать собственные учебные центры. Сегодня это необходимость или дань моде?

 — Это более чем актуально. Я сейчас хочу запустить новую программу, — помогать компаниям создавать собственные учебные центры. У российских компаний есть большая проблема, нехватка квалифицированных, продуктивных специалистов. Людей, которые готовы получать большие деньги — много, а тех, кто готов за такие деньги предоставлять такой же результат — мало. Я считаю таких специа- листов необходимо выращивать и обучать- самостоятельно.

Поднять компанию на новый уровень помогут Игры

Еще один важный камень в фундаменте саморазвивающегося бизнеса «по Кусакину» — грамотно выстроенная система мотивации. Чтобы поднять доход и скорость развития бизнеса, он предлагает запустить в компании систему игр, связанных как с производственными результатами, так и с другими моментами повседневной офисной жизни. Систему мотивации Кусакин предлагает сделать многоуровневой, постепенно добиваясь удовлетворения четырех основных мотивов, от простейших до более сложных. Игры должны жить на каждом из этих уровней.

— Эту идею я позаимствовал у Рона Хаббарда. Самым простым мотивом являются деньги. Когда мы с партнерами только начинали заниматься климатическим оборудованием, придумали для продавцов очень простые и действенные правила игры: чем больше человек продавал, тем большие проценты он получал. Продал на три тысячи, получил 3%, на 5 тысяч — мы ему 5%, на 15 тысяч — 15%. Благодаря этому мы и достигли взрывного роста. Если с деньгами вопрос не решен, говорить о более высоких уровнях бесполезно.

Об этом говорил еще Маслоу: пока базовые потребности человека в еде, одежде, безопасности не удовлетворены, потребности более высокого уровня остаются на втором плане.

— Это полный бред. Пирамида Маслоу подходит для животных, а не для людей. В этом и проблема, что мотивации у нас учат по Маслоу. Все мотивы должны работать параллельно, в комплексе. Да, деньги — это база. Но их одних недостаточно, даже если у человека ни кола, ни двора, и есть нечего. Есть мотивы более высокого уровня. Я, например, в молодости работал дворником не просто за деньги, у меня еще была личная выгода. За то, что я мел двор, мне и моим друзьям, которых я тоже пристроил дворниками, предоставили бесплатное жилье — целый 23-х комнатный старый дом на Таганке, и там было по-настоящему весело.

Следующий пункт мотивации — интерес, за счет которого можно сделать увлекательной даже самую грязную и рутинную работу. Допустим, Вася и Петя моют унитазы. Это может быть нудной обязанностью, а может быть захватывающей игрой — на щелбаны. Когда люди не работают, а играют, эффективность, намного выше.

И, наконец, высший мотиватор — чувство долга. Посмотрите, как много мы в жизни делаем потому, что знаем, что это правильно, что, поступая так, мы сохраняем и расширяем самих себя. Чувство долга — это один из самых мощных мотивов, который движет нами — родителями при воспитании детей, воинами, защищающими свою страну. Причем чувство долга зависит от вклада, который вносит человек: чем больше член команды делает для нее, тем больше она ему нравится. И чем активнее вы будете помогать своим сотрудникам выкладываться на 100%, тем сильнее у них будет чувство долга и гордости за свою компанию.

Рядовой персонал, каких-нибудь кассиров и продавцов, получающих зар- плату, которой хватает только на еду, одежду и дешевые развлечения, одними рассказами о великих и ужасных конкурентах не вдохновишь.

— Важно помимо общей игры придумать для каждого сотрудника еще и индивидуальную. Человек может сегодня зарабатывать в компании 10 тыс. руб., но чтобы дух игры его завлек, он должен знать, что ему нужно сделать, чтобы через год, двигаясь по вертикали или по горизонтали, он мог зарабатывать уже не 10, а 50 тысяч. Например, он краснодеревщик 6 разряда на мебельной фабрике. Садимся и прописываем для него правила, по которым он уже через год может получить право присутствовать на совете директоров и зарабатывать на уровне топ-менеджера, так как является мастером высокого класса.

В тренингах вы часто говорите о системе сетевого маркетинга. Какие технологии MLM, по вашему мнению, можно смело применять в традицион- ном бизнесе?

— В компаниях многоуровневого маркетинга превосходно мотивируют людей, выстроена система обучения и развита соревновательность. К тому же там много элементов игры — того, что создает у людей интерес и желание играть, двигаться на более повышенных скоростях. Они не столько работают, сколько играют, и это здорово. Отрицательная сторона — многоуровневость, которая перегружает бизнес, и переплата конечного потребителя за товар. Я сторонник «достаточноуровневости» компании. Если сократить эту многоуровневость, то можно получить отличный результат.

А у вас есть такая цель?

— Да. Создать компанию номер один на континенте по предоставлению технологий улучшения бизнеса и жизни. Сформировать такую консалтинговую компанию в России, которая бы помогала создателям бизнеса расширять свой бизнес в России и за рубежом. У меня есть несколько дополнительных проектов. К примеру, я заметил, что человечество зашло в тупик в области роботостроения, и я придумал, как сделать обучающего робота, который был бы дешевым и его можно было бы использовать в различных сферах жизни. Я назвал их «вовоты», и сейчас уже произвели первые опытные образцы. Идея проста — не надо писать программу, «вовот» должен быть способен записать или запомнить движение, а потом повторить. Такие роботы избавят людей от механистического труда.