Виталий Прядка: «Автострахование, несмотря на свою высокую убыточность, пока доминирует в нашем портфеле» - 15.09.2008

Весной 2007 г. транснациональная финансовая группа «Цюрих» получила контроль над 66% капитала российской страховой компании «НАСТА». После этого в «НАСТА» стартовал проект интеграции в группу, который в самой компании называют «трансформацией». О том, когда завершится первый этап трансформации в южных подразделениях и каковы ее предварительные итоги, журналу «ДК» рассказал директор Южной региональной дирекции ООО СК «Цюрих. Ритейл» Виталий Прядка.

Проект трансформации реализуется в бывшей «НАСТА» с середины 2007 г. Ключевые изменения связаны с внедрением принципов The Zurich Way — единой системы управления знаниями, объединяющей основные прин- ципы, по которым отбираются, оцениваются и внедряются лучшие практики Zurich в ключевых направлениях бизнеса: андеррайтинге, урегулировании убытков, дистрибуции, организационной структуре, финансах и пр. В рамках этих изменений в августе–сентябре прошлого года была создана Южная региональная дирекция — административный орган управления филиалами в ЮФО.

Вы управляете Южной дирекцией из Москвы. Среди федеральных компаний это уже не первый случай дистанционного менеджмента. Почему вы остановились на этом варианте, и как работает эта модель?

— Так сложилось исторически: я, являясь директором Южной дирекции, одновременно возглавляю службу внутреннего контроля и аудита компании. Честно говоря, выбирая эту модель, мы пошли на эксперимент, но затем убедились, что она довольно эффективна и особых сложностей управление подразделениями дирекции не вызывает. Современные средства коммуникации и электронный документооборот позволяют оперативно решать вопросы, общаться с сотрудниками на местах, подписывать документы. Кроме того, мы нашли хороших специалистов в ключевых городах южного региона. Часть управленцев (сотрудников дирекции) работает в Ростове: начальник управления маркетинга и коммуникаций и начальник управления развития продаж. А в Краснодаре находится начальник управления андеррайтинга — этим направлением, на мой взгляд, можно руководить из любого офиса благодаря современным технологиям. Специалист по продажам, напротив, должен прекрасно ориентироваться в местном рынке, находиться в постоянном, зачастую личном контакте с ключевыми клиентами и партнерами в каналах продаж. Поэтому нужен был человек в одном из основных городов юга — мы остановились на Ростове. Конечно, мы постоянно ездим в командировки во все города дирекции, общаемся со специалистами и партнерами. Поэтому практически не ощущаем, что работаем в разных городах.

Эта структура создана временно — на этап трансформации?

— Надеюсь, что мы не будем менять эту модель и после реализации проекта, оставив часть сотрудников здесь, а часть — в Москве.

Когда вы планируете завершить трансформацию?

— Определенный этап проекта будет завершен к 1 октября текущего года.

По поступлениям вы заняли 16-е место в Ростовской области за первую половину 2008 г. — это предварительные данные ФССН. Каковы ваши дальнейшие планы?

— Филиалы южной дирекции демонстрируют хороший рост — 75% по сравнению с тем же периодом прошлого года. В Ростовской области мы будем прикладывать максимум усилий, чтобы укрепить свои позиции и в ближайшие пять лет войти в десятку, а затем и в пятерку страховщиков Дона.

Представители крупнейших в России страховых компаний все чаще говорят о растущей убыточности автострахования и предлагают государству повысить тарифы на ОСАГО. Как обстоит дело с автострахованием в вашей компании, как вы боретесь с его убыточностью?

— Автострахование — одно из активно растущих розничных направлений, которое занимает весомую долю в портфелях южных филиалов — около 75%. В 2007 г. его убыточность, в среднем по портфелю компании, достигла 65%. Вопрос рентабельности автострахования для нас — один из самых важных и определяющих успешность бизнеса. И, на мой взгляд, здесь есть несколько основных проблем (подробнее — см. детали на этой стр.).

Первая — высокая конкуренция, обуславливающая стремительное увеличение страховых премий и соответственно — рост убыточности. Давайте прикинем: у страховщика есть постоянные расходы — затраты на ведение дела — примерно 20% от поступлений. Прибавим уровень убыточности (величина относительно постоянная) — ну, скажем, обычно, 65–75%. Если она достигает 80%, то СК должна уже предпринимать экстренные меры. Итого, получается, 95% уходит на расходы, остается 5% на комиссионное вознаграждение. И если в разгар конкурентной борьбы комиссионные для посредников доходят до 25%, страховщик уже выходит за рамки 100% и начинает «проедать» то, что зарабатывает. Как только мы начинаем переплачивать комиссионные многочисленным посредникам — банкам, салонам, агентам, наша деятельность становится нерентабельной.

Следующая проблема — взаимоотно- шения со станциями техобслуживания. Если дилер занимает доминирующее положение на рынке, то мы сразу получаем очереди на ремонт и неадекватные цены его стоимости. Помимо этих двух рыночных проблем, на рост убыточности автострахования также влияют низкий уровень страховой культуры граждан и большое количество ДТП. Естественным выходом из этой ситуации является повышение тарифов, что нежелательно и для нас в обстановке острой конкуренции, и для клиентов. Поэтому мы, как и многие страховщики, стараемся выстраивать стратегию деятельности компании так, чтобы, с одной стороны, активно работать на динамично растущем рынке автострахования, а с другой — дифференцировать портфель, поддерживая его другими, менее убыточными страховыми продуктами.

Которые являются более прибыльными, по всей видимости?

— Страхование — старый и консервативный бизнес с невысокой маржой: 1–2% считаются очень хорошим показателем. К его преимуществам можно отнести классический подход к делу и нормы, через которые страховщики не переступают. Поэто- му заработать здесь огромные и быстрые деньги нельзя — экономика и законы ведения этого бизнеса не позволят.

Все-таки тарифы будут расти — ну, хотя бы по каско?

— Мы стараемся сейчас изменять их не в сторону абсолютного увеличения, а в сторону более качественного предложения для разных клиентов. Автострахование, несмотря на свою высокую убыточность, пока по-прежнему доминирует в общем портфеле, это локомотив, который позволяет нам самим развиваться и развивать другие виды страхования. Наша задача — выделить сегмент малоубыточных клиентов и предложить им наиболее выгодные условия страхования.

На какие виды страхования вы будете делать ставку при дальнейшем дифференцировании портфеля?

— Мы являемся розничной компанией, поэтому делаем акцент на работу с частными клиентами, а также на сегмент малого и среднего бизнеса. Второй приори- тетный вид страхования (после автомобильного) — это страхование имущества. Например, транспортные предприятия зачастую, помимо собственно транспорта, страхуют у нас свои здания и сооружения, грузы, оборудование. Страхование грузов пока занимает небольшую долю в портфеле, но мы активно ее развиваем и будем это делать в дальнейшем. Также стратегически важными для себя мы считаем страхование выезжающих за рубеж, ДМС и страхование от несчастного случая. Эти направления востребованы рынком, мы стараемся их комбинировать, чтобы предоставлять клиентам полный пакет предложений.

Предприятия из каких сфер МСБ вам наиболее интересны? Работаете ли с сельскохозяйственным сектором?

— Сейчас в портфеле ростовского филиала есть ряд транспортных компаний, пассажирских перевозчиков. В последнее время растет число наших клиентов из производственной сферы. Мы заключили договоры страхования с несколькими сельхозпереработчиками, хочется надеяться, что это только начало. Это активные бизнесмены и грамотные специалисты, которые серьезно относятся к страхованию имущества и оборудования. Именно такие клиенты могут стать хорошей основой для развития этого сегмента страхования в нашей компании.