Учить или не учить. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения.

Директор компании решает вопрос организации системы обучения персонала. Его не вполне удовлетворяет уровень образовательных программ, и он сомневается в эффективности систематического обучения работников. Сознавая, что учеба — часть системы мотивации, директор хочет добиться, чтобы сотрудники, повысившие квалификацию за счет фирмы, не уходили в другие компании.

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Юлия Белоусова
маркетолог
Алексей Носырев
коммерческий директор
Инна Гладышева
начальник отдела продаж
Максим Думкин
экс-начальник отдела продаж

В третий раз пересчитав рыбок в аквариуме, Николай Сходняк так и не обнаружил маленького неончика. «Спит или сдох», – решил шеф «Любо-Дорого & Ко» и встал из-за стола, чтобы удостовериться в правильности выводов. Наблюдение за живностью, растворенной в воде за стеклом, про себя он называл скородумкой. Как только «голова переставала варить мозг» (а состояние бессмыслия Николаю было отвратительно), он переводил взгляд с лэптопа или разложенных по столу бумаг на светящийся зеленый куб. Оптическое искажение внутреннего пространства аквариума толстыми стеклянными стенками приятно кружило голову, рыбки успокаивающе мерили отведенный им объем, и вслед за ними в сознание начинали вплывать нужные для работы мысли.

Выяснить причину пропажи неончика Сходняк так и не сумел: появление в кабинете Юлии Белоусовой усадило его в кресло.

– Николай Евгеньевич, позвольте вас отвлечь приватным разговором, – церемонно начала маркетолог.

– Что ж, извольте, – поддержал заданный тон Сходняк и пригласил барышню сесть.

– Наклевывается одна очень полезная для нас образовательная программа по брендингу. Четыре дня, несколько гуру маркетинга, куча спецов-практиков из федеральных компаний – Москва, Питер, наши. Хорошее такое ассорти семинаров и тренингов.

– И что? – преамбула ничего хорошего не обещала, и Сходняк применил проверенный прием «непротивления злу насилием»: сжал губы и начал выражаться односложно.

– Мы ведь собираемся делать ТОВУС-премиум, этот продукт, как никакой другой, нуждается в построении бренда. Вы умеете это делать? Я тоже нет – вот и научусь. Николай Евгеньевич, отправьте на курсы! Хочу пользу приносить!

Не дождавшись, пока Юля скатится в патетику, Сходняк выяснил цену учебы и уверился, что Белоусова никого другого, кроме «Любо-Дорого & Ко», плательщиком и не представляет – настолько ей была очевидна гипотетическая польза, которую принесет компании повысивший квалификацию специалист.

– Юля, думаешь, консультанты на уникальном опыте программы строят? Ха! Собирают таких вот энергичных лопухов, дают кейс – из каждого выжимают пару решений и одну сопутствующую проблему. Потом этот ворох переносят на другую аудиторию, обогащают решениями и т. д., несколько циклов. Получается содержание программы, которую потом мне и продают. Чудес не бывает, и лучший учитель – твой, Юлечка, опыт, которого будет достаточно. Добавив к нему пару книг и десяток журнальных статей, можно сделать основу любому бренду.

Белоусова поерзала на стуле, покрутила на пальце резное кольцо, подаренное Семеряковым, прикоснулась пальцами к вискам, но так и не нашлась, что возразить Сходняку.

Он же примирительно закончил беседу:

– Я вижу, как ты хочешь пойти на эту учебу: семинар престижный, соберутся не последние люди в профессиональной среде, качественное общение, выход в свет – все понимаю. Сегодня обучение – способ поощрить. Но я хочу, чтоб ты не питала иллюзий о прикладной полезности такого мероприятия и не убеждала меня. Давай разойдемся и подумаем, насколько тебе нужна встреча с гастролирующими звездами маркетинга и как нам обставить ее ко взаимному удовольствию.

Как только Юля ушла, Сходняк опять уставился в аквариум – он вспоминал, как сам недавно ходил на семинар по стратегическому менеджменту, рекомендованный другом, с которым он когда-то поделился проблемами организации сессии планирования. Говорят, семинар был хорошим, но сам Сходняк пользы от обучения не почувствовал. Что-то показалось нереальным, что-то наивным, что-то заумным. А вот разговоры в фойе с другими слушателями были полезнее. Познакомился с такими же, как он, людьми, послушал, как они справляются с проблемами в своих компаниях, подцепил пару простых, но эффективных идей по строительству филиальной сети – это был главный улов с учебы. Вот Сходняк и думал, как бы объяснить Юлии, что ценная профинформация находится за пределами стен конференц-залов. Внезапно мысль опять унеслась к пропавшему неончику и даже преобразовалась в мускульное напряжение, приподнявшее Николая с кресла. Через секунду он был возвращен на место телефонным звонком Носырева. Ответив на рабочие вопросы, Сходняк попросил Алексея зайти «на пару фраз».

– Леш, что с обучением будем делать – опять пошла волна, не знаю, кто уж там ее гонит, но все хотят учиться. Вчера Инна приходила — продавцам нужен новый тренинг. Карпатская бухгалтеров под ружье ставит и эшелонами к аудиторам.

– А в чем проблема? Учеба – дело полезное.

– Сам-то почему не учишься? – подмигнул Сходняк.

– Вы же видите, мне некогда, – Алексей Носырев за время работы в компании ходил учиться два или три раза, когда прижимало. А так предпочитал не тратить время на учебу.

– Полезное – Сходняк взял паузу, чтобы придать лицу язвительное и вместе с тем кислое выражение. – Только мы с этой пользой сидим, как дураки с помытой шеей. Вспомни Думкина: он мне залепил за полгода до того, как ушел работать к «лесному» родственнику: «Мои компетенции, Николай Евгеньевич, существенно выросли за последнее время, и теперь мне кажется, что моя работа неадекватно вознаграждена». А почему они выросли? Да потому, что мы его зеленого взяли, дали опыта набраться да еще выучили за свой счет.

– Нам нужен был начальник отдела продаж– мы его вырастили, и неплохого. Деньги, которые в него вложили, он отработал, – возразил шефу Носырев. – А то, что под конец стал права качать и денег просить, – это издержки

– Но ведь ушел! – Сходняк рубанул воздух ладонью. – Ушел с практическим опытом. Денег чуть больше предложили – и ушел. А сколько уходило продавцов, бухгалтеров, производственников, айтишников! Они учились, мы платили, а кто-то другой пользуется.

– Николай Евгеньевич, это неизбежно. Любой наемник стремится повысить личную капитализацию, чтобы дороже продать себя на рынке. Если его в фирме держат только деньги, рано или поздно он уйдет. Надо с мотивацией работать. А не учить нельзя – велик риск отстать. Те же продавцы проиграют конкурентам, которых научили языком молоть, пусть даже бездумно и на автомате.

– Леша, я только что Юле говорил и тебе говорю, что мыслящему человеку учеба, какую тут предлагают, не нужна, ну разве что в плане новинок законодательства. Ну сам согласись А если ты не впитываешь информацию, которой вокруг полно, учи тебя, не учи – толку ноль.

– Вас от Юли так растрясло по поводу учебы? – ухмыльнулся Носырев.

– Из-за нее тоже. Девушка толковая – надо ее воспитывать на реальных примерах, а не на семинары отправлять, чтобы ей про капитализацию рассказывали. Молодая, смутят ее, и уйдет она из фирмы.

– А вы что предлагаете? Не пускать? Она не поймет, обидится и опять-таки уйдет: учеба для нее – один из мотивов работы в «Любо-Дорого & Ко». Ее ведь не обяжешь отработать у нас какой-то срок. Крепостное право отменили в 1861 г. Пополам с сотрудником оплачивать? Ну Юля скрипя раскошелится, а рядовые менеджеры нет: для них учеба – не предмет первой необходимости. Какие еще варианты?

– Да не знаю я! Зачем бы я с тобой разговаривал? – Сходняк резко поднялся, подошел к аквариуму и начал заглядывать в него с разных сторон. – Смотри-ка, Леш, а неончик-то живой!!! Только под лист забился, трясет его как-то, да и хвост поредел. Заболел что ли?

Как Николаю Сходняку построить в «Любо-Дорого & Ко» систему обучения, чтобы она стала полноценной мотивационной частью, способствовала профессиональному росту сотрудников, а фирма была застрахована от неэффективных инвестиций в обучение работника?

 

Михаил Алехин
генеральный директор компании «Росгидромонтаж»

 Экономия на обучении персонала – явление среди руководителей распространенное, особенно в быстрорастущих компаниях, таких, как «Любо-Дорого & Ко». По-моему, это недальновидный подход: обучение необходимо, тем более когда в компании назревают новые проекты. И я убежден, что каждый ведущий специалист минимум раз в год должен получать дополнительное образование. Сотруднику важно дать понять, что, получив новые знания и навыки, он сможет лучше выполнить свои обязанности, что, в свою очередь, повысит его статус в компании и улучшит материальное вознаграждение.

Далеко не все компании, предлагающие дополнительное образование, способны дать необходимые знания. Принимая решение, Сходняку стоило бы выяснить, есть ли практический опыт у тренеров, которые проводят этот семинар и кто именно примет в нем участие. Общаясь в кулуарах с коллегами, сотрудник сможет получить ценные сведения и способы решения проблем.

Руководители в нашей компании обязательно проходят обучение. Но фирма оплачивает образование, если со специ­алистом подписан договор, обязывающий человека еще год после получения образования работать у нас. Если специалист уйдет из компании раньше, ему придется возместить стоимость обучения.

 

Нина Терещенко
заместитель генерального директора компании «Ду-3 Клининг»

На мой взгляд, обучение сотрудника целесообразно начинать примерно после года его работы в компании, когда появилась уверенность в этом человеке. Чтобы избежать ухода обученного за счет компании специалиста, Сходняку стоит ввести условие, по которому компания и сотрудник в каких-то долях оплачивают обучение. Но, к сожалению, полностью застраховаться от ухода ценного сотрудника, получившего дополнительное образование, гендиректору не удастся все равно. На эти риски приходится идти практически всем руководителям. Николаю Сходняку нужно стимулировать сотрудников, прежде всего, возможностью зарабатывать все больше и больше, поставив оплату труда в прямую зависимость от эффективности и результативности работы. Во избежание неэффективных инвестиций в различные тренинги, семинары и курсы, которых действительно сейчас немало, нужно четко себе представлять, чему вы хотите обучить сотрудника и как полученные им знания скажутся на эффективности его работы, а значит, на прибыли, которую он принесет. Для этого, прежде всего, нужно тщательно собрать информацию о проводящей тренинг организации. Лучше всего найти людей, которые уже закончили интересующие вас курсы, послушать их отзывы, получить рекомендации.

 

Марина Гармаш
ведущий тренер тренинговой компании «БизнесМАГ»

Учить или не учить персонал, на мой взгляд, для Сходняка вопрос решенный: персонал учить надо. Вопрос в другом: как учить, чтобы в результате оправдались ожидания руководителя.

Любой руководитель бизнеса должен продумать форму проведения тренинга, чтобы добиться максимального эффекта. Опасения Сходняка по поводу обучения Юли вполне понятны: уход квалифицированного работника, получившего за счет компании дополнительное образование, заставляет Николая настороженно относиться к любой инициативе подчиненных, желающих пойти на тренинг, – обжегшись на молоке, он дует на воду. Однако он воспринимает этот прошлый негатив как факт, мало вдаваясь в причины ухода Думкина. А вот об этом нужно было задуматься в первую очередь. Заявлению об уходе, как правило, предшествует много событий. Такое решение человек принимает не вдруг, не сиюминутно, и предупредить его увольнение может правильно налаженная обратная связь директора со своими сотрудниками. Умение руковод­ства понять причины обиды сотрудника на фирму, осознать его неверие, что новые знания могут быть применены в этой компании, предотвратят желание подчиненного искать то место, где они будут востребованы.