Поединок лидеров в бизнесе на страницах ДК - 01.10.2007

Вы планируете инвестировать в объект недвижимости, значимый для всего города. Ход дела зависит от подписи известного в городе чиновника. Вам называют «цену вопроса». Она за гранью добра и зла — чиновник потерял всякую меру. Ваш выбор: по- пытаться поймать за руку коррупцио- нера, сэкономив деньги (но в этом случае есть риск вообще не реализовать проект) или заплатить?

Ольга Ерофеева: Если цена вопроса настолько велика, что проект становится невыгодным, тогда, конечно, будет проще сдать чиновника и, таким образом, получить дополнительные шансы для реализации интересующего меня проекта. А если при такой цене выгода остается, тогда лучше заплатить.

Татьяна Мартиросян: Заплачу чиновнику названную «цену вопроса». Знаю, что это аморально. Однако, на мой взгляд, с коррупцией должны бороться государственные органы власти, а не люди, занимающиеся бизнесом. Для меня важен, прежде всего, положительный результат, возможность сэкономить время, а не борьба с «ветряными мельницами».

Вы ведете переговоры о продаже созданной вами «с нуля» компании. Вам предлагают цену, которая вас полностью устраивает. Но вы узнаете, что будущий владелец собирается ликвидировать ваш бизнес (фактически — устранить конкурирующий бренд) и уволить всех людей, с которыми вы работаете. Ваши действия?

Ольга Ерофеева: Буду продавать. Если я на это уже решилась, значит, потеряла интерес к бизнесу и его дальнейшему развитию. Раз я продаю бизнес, то, соответственно, решила расстаться как с самой компанией, так и теми людьми, которые в ней трудятся. Было бы нелогично в таком случае переживать по поводу того, что его покупают для ликвидации. А людей, которые могут хорошо работать, в сегодняшних условиях дефицита квалифицированных кадров с руками оторвут, так что и за них переживать не стоит.

Татьяна Мартиросян: Откажусь от данной сделки. Грамотный собственник при покупке бизнеса компании-конкурента не будет увольнять всех ее сотрудников: зачем «рубить голову курице, которая несет золотые яйца»? Это, по меньшей мере, не логично и не профессионально. Если мою компанию хотят купить, то можно предположить, что она успешна и приносит прибыль. Я рассмотрю множество вариантов: будь то продажа другим покупателям, которые захотят и дальше развивать эту компанию или найду необходимую мне сумму, взяв заем в банке или инвестиционной компании. А если мое желание продать компанию было связано с переездом в другой город или страну, то, вероятнее всего, поискала бы грамотного управляющего, сделала его соучредителем и уже от него получала стабильный доход.

Ваш бизнес медленно стагнирует. Нанятый вами директор предлагает рискованную стратегию развития бизнеса, которая, в случае успеха может принести вам сверхприбыли. Неуспех означает окончательный уход с рынка. Ваши предпочтения?

Ольга Ерофеева: Если мой бизнес стагнирует, то, наверное, я уже не так в нем заинтересована. Однако, я полагаю, лучше привлечь директора, способного разработать беспроигрышную стратегию, которая выведет компанию из кризисного состояния и при этом позволит сохранить бизнес. Если проводить маркетинговые исследования и анализ состояния компании, сверхприбыли можно спрогнозировать. А значит, при беспроигрышном подходе прибыли будут еще выше. Но такого директора, который предложит сделать из моего бизнеса казино, я по- просту уволю.

Татьяна Мартиросян: Любой высокодоходный проект всегда подразумевает под собой высокие риски. Но на сегодняшний день их можно просчитать достаточно точно. К тому же, когда просчитываешь и анализируешь новый проект (стратегию), обязательно параллельно с оценкой рисков делаешь SWOT-анализ, прописываешь варианты развития событий, определяешь этапы развития данного проекта, учитывая как временные, так и финансовые показатели, проставляешь точки контроля на этапе внедрения проекта (стратегии) и корректируешь действия или события на этапе реализации.
Поэтому, если стратегия действительно интересна и хорошо спланирована, то я соглашусь на ее реализацию. Если предложенная стратегия находится на стадии «просто идеи», то попрошу директора ее прописать, и посмотрю, как он сам видит ее реализацию и результат, после чего смогу оценить его компетентность.

Вы находите стратегического инвестора. Но в процессе переговоров вы убеждаетесь, что не сходитесь с будущим партнером ни по психотипу, ни по базовым человеческим ценностям. Он вам откровенно неприятен. На кону — выживание вашего бизнеса.
Что вы будете делать?

Ольга Ерофеева: С одной стороны, собственный бизнес должен приносить владельцу удовлетворение, поэтому его спасение не должно сопровождаться самозабвенной жертвенностью. Конечно, гораздо лучше работать с партнером, который будет близок тебе по духу.

Однако, раз уж ситуация такова, что на кону выживание бизнеса, то времени для установления истинных намерений инвестора слишком мало, надо спасать дело, надо действовать. Сначала я должна наладить деловой контакт, а любая неприязнь стирается со временем. Можно установить приемлемые отношения с любым человеком, если он не коварен патологически. А по базовым человеческим ценностям вряд ли можно настолько расходиться, чтобы не найти с партнером общего языка.

Татьяна Мартиросян: Я приму предложение, если, конечно, мой стратегический инвестор предлагает действительно выгодные условия для меня и является профессионалом в своем деле. Чтобы себя подстраховать, при подписании контракта, я четко разграничу зоны ответственности и контроля по данному проекту. На мой взгляд, бизнес и эмоции — это несовместимые вещи, поэтому существенных причин для отказа в сотрудничестве я не вижу.

Ваш директор прошел с вами «огонь, воду и медные трубы». Сейчас он явно отстает от требований рынка. Вы нашли ему замену — молодого амбициозного профессионала. Но вам по-человечески больно расставаться со старым директором. Какие слова вы ему скажете?

Ольга Ерофеева: «Ну, что ж, старик, у этой машины пришла пора менять двигатель. Ты честно заработал свое место среди акционеров, так что переходи на более щадящий режим. Молодые хотят показать себя, а мы посмотрим, да и подскажем, в случае чего».

Татьяна Мартиросян: Я бы не стала сразу менять «старое на новое».

Для начала я бы объяснила старому директору ситуацию на рынке, необходимость внедрения новых стратегий развития бизнеса и, как следствие, — приход на должность его заместителя молодого и амбициозного профессионала.

Это будет сделано для того, чтобы передать опыт старого специалиста, новому, а также присмотреться к молодому, оценить его компетенцию. И только после того, как новый директор пройдет испытательный срок, я приму решение об их рокировке или об увольнении старого директора. Практика показывает, что лучше создать тандем из старого и молодого специалиста, чем кардинально все менять: это очень высокий и неоправданный риск.