МаРК-Эммануэль Вивес: «В регионах разумнее управлять несколькими банковскими брендами»

В числе российских банковских активов французской группы «Сосьете Женераль» (SG) четыре кредитных учреждения — Банк Сосьете Женераль Восток (BSGV), Русфинанс Банк, «ДельтаКредит» и с 2008 г. — РОСБАНК. Каждый из них работает самостоятельно и развивает сеть в регионах. Почему «Сосьете Женераль» предпочла покупать банки, а не наращивать сеть BSGV и при этом не собирается объединять их под общим брендом, «ДК» рассказал Марк-Эммануэль Вивес, генеральный директор, президент Банка Сосьете Женераль Восток. досье
Марк-Эммануэль Вивес
президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.
Образование: исторический факультет Сорбонны (Париж), Высшая коммерческая школа по программе МВА (Париж).
Карьера в банковской группе «Сосьете Женераль»:
1986 г. — инспектор департамента внутреннего аудита, затем — главный инспектор;
1988 г. — директор Banedwards Sogeleasing — лизингового подразделения группы «Сосьете Женераль» в Чили;
1996 г. — заместитель генерального директора, глава коммерческого департамента Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
1998 г. — генеральный директор Banco Supervielle Societe Generale (Аргентина);
с августа 2006 г. — президент и генеральный директор Банка Сосьете Женераль Восток.  Какой российский банк интересен иностранцам?
Зачем продвигать банковские услуги сразу под несколькими брендами?
Что общего между банковскими сетями в России и Аргентине?

(1)В 2006 г. группа «Сосьете Женераль» купила 20% акций РОСБАНКа за $634 млн и получила опцион на доведение своей доли до контрольной еще за $1,7 млрд, который и реализовала в начале 2008 г.

Банковская группа «Сосьете Женераль» строит бизнес в России, совмещая два подхода. Сеть ее дочернего Банка Сосьете Женераль Восток расширяют собственными силами — сегодня кредитное учреждение представлено в одиннадцати городах. До конца 2008 г. отделения банка откроются еще, как минимум, в пяти. С другой стороны, «Сосьете Женераль» стала первой банковской группой в России, которая не ограничилась одной «дочкой» и начала скупать отечественные кредитные учреждения. В 2005 г. она получила контроль над «ДельтаКредитом» и приобрела Промэк-Банк (через дочернюю компанию «Русфинанс»), затем — банк СКТ, наконец, в 2008 г. — РОСБАНК1.

Марк-Эммануэль Вивес уверен: управлять несколькими банковскими брендами на отечественном рынке лучше, чем одним, тем более что российские банки перешагнули порог, за которым они становятся привлекательными для стратегического инвестора.

Пришло время покупать российские банки

Некоторые зарубежные финансовые институты уже последовали примеру «Сосьете Женераль» и решились на покупку банковских бизнесов со сформированными клиентскими базами. В частности, «Райффайзен Интернациональ» в 2006 г. приобрела ИМПЭКСБАНК, а затем присоединила его к своей российской «дочке». Однако большинство иностранцев пока делают ставку на органический рост бизнеса — о такой стратегии в конце прошлого года, например, заявил ЮниКредит Банк.

Группа «Сосьете Женераль» стала одним из крупнейших покупателей банков в России. Вы считаете такой путь развития более перспективным, чем постепенное открытие филиалов?

— Мы начинали как раз с органического роста. В 2003 г. BSGV приступил к расширению сети. Выбор стратегии зависит от зрелости и уровня развития рынка. В 2003 г. запускать собственные филиалы было единственно возможным вариантом. На тот момент в России просто не существовало ни одного банка, который был бы готов к продаже или интересовал бы нас с точки зрения инвестиций. В последние пять-шесть лет российские банки сделали серьезный рывок в развитии, сегодня они могут быть привлекательными для профильного инвестора. РОСБАНК тому пример. И дальше, по мере развития банковского рынка, интересных возможностей, таких, например, как приобретение РОСБАНКа, будет все больше.

То есть это не последняя покупка?

— Для рынка в целом — безусловно нет. Для нас — не знаю. Я не исключаю, что SG может покупать региональные банки и в будущем. Но это не главный приоритет.

Два купленных банка — СКТ и Промэк-Банк — преобразованы в Русфинанс Банк. BSGV, «ДельтаКредит» и РОСБАНК пока работают независимо. Существует ли совместная стратегия их развития?

— Мы хотим дать возможность каждому банку развиваться самостоятельно. Безусловно, будем сотрудничать, например, в рамках проектов финансирования крупных предприятий. BSGV уже осуществляет такое взаимодействие с РОСБАНКом.

А в рознице? Societe Generale, получив контроль над РОСБАНКом, стал обладателем второй по величине филиальной сети в стране. Вы по-прежнему будете запускать филиалы BSGV или воспользуетесь точками РОСБАНКа?

— И то, и другое. BSGV продолжит расширять сеть — до конца года количество регионов нашего присутствия должно вырасти до 20 (сейчас их одиннадцать), а число отделений — до 80. До 2010 г. будем открывать по 30 операционных подразделений ежегодно. Появятся еще четыре дополнительных офиса в Екатеринбурге и один в Тюмени.

Сеть РОСБАНКа уже используем. У BSGV есть совместные программы с официальными дилерами автомобилей Audi, Volkswagen, Skoda, Citroen. Каждый из них хочет, чтобы его программы были представлены по всей стране. Мы подписали соглашение с РОСБАНКом, чьи отделения смогут выдавать и обслуживать такие кредиты в городах, где BSGV еще не представлен. Также мы находимся в процессе объединения наших систем банкоматов.

По остальным продуктам банки будут конкурировать в регионах присутствия?

— С одной стороны, продуктовые линейки действительно похожи. Но важно понимать, что клиентская база у нас разная. РОСБАНК развивался как учреждение, занимавшееся мелким потребительским кредитованием. Его задача — перейти от модели банка, ориентированного на один продукт, к системе перекрестных продаж, т. е. предложить своим клиентам по нескольку услуг.

Модель BSGV изначально более глобальна: она направлена на создание долгосрочных отношений с клиентами, а именно на предложение клиенту всех имеющихся у банка продуктов.

Основную массу частных клиентов российских банков можно поделить на три категории. Первая — те, кто практически не взаимодействует с кредитными учреждениями. В основном, это люди с низким уровнем дохода. Две другие категории приходятся на средний класс — верхнюю и нижнюю его часть. Они динамично растут за счет людей, которые уже получили опыт работы с банком через потребительские и автокредиты и готовы продолжать взаимоотношения. По сути, и РОСБАНК, и BSGV работают с разными сегментами этой большой группы. Только BSGV, скорее, ориентируется на верхнюю часть среднего класса, а РОСБАНК — на среднюю и нижнюю.

Вы можете назвать цифры — каков размер этих сегментов?

— Это сложно оценить — ситуация быстро меняется. Но я могу дать общее представление. Сегмент, в котором работает BSGV, — 10-20% населения. Я могу предположить, что аудитория РОСБАНКа — 30-50%. И остается большая часть людей — 30%, у которых почти нет отношений с банками. Постепенно этот нижний сегмент уменьшается и переходит в средний.

Как в эту схему вписываются Русфинанс Банк и «ДельтаКредит»?

— С Русфинанс Банком BSGV мало пересекается — они занимаются в основном мелким потребительским кредитованием, с их аудиторией мы почти не работаем. В сфере автокредитования теоретически банки могли бы рассматриваться как соперники. Но уровни позиционирования у нас разные, мы напрямую не конкурируем.

«ДельтаКредит», как ипотечный банк, действительно обслуживает клиентов того же уровня, что и BSGV. Но ипотека будет оставаться необходимой рынку, и пересечение минимально. Мы кооперируемся: открываем счета их заемщикам и, естественно, стараемся проводить перекрестные продажи. Пока только в Москве и Санкт-Петербурге, но будем транслировать эту практику в регионы.

Есть города-миллионники, где представлены все четыре банка, принадлежащих «Сосьете Женераль». Можно ли ожидать, что по мере сближения их аудитории вы унифицируете продуктовые линейки и объедините кредитные учреждения?

— Можно предположить, что через несколько лет у нас будут ипотечные кредиты, разработанные «ДельтаКредитом» для сетей BSGV и РОСБАНКа. Но есть и рыночные, маркетинговые параметры продукта. Ипотечные кредиты, одинаковые с точки зрения технического обслуживания, могут быть совершенно разными с точки зрения их позиционирования и размещения. Эти подходы отличаются от банка к банку и от бренда к бренду. Продукты необходимо адаптировать под клиентскую аудиторию конкретного кредитного учреждения.

Получается, с маркетинговой точки зрения лучше четыре банка со своими продуктовыми линейками, ориентированные на разные группы клиентов, чем один универсальный объединенный банк с широким набором услуг?

— Да, так и есть. И сегодня для российского рынка это очевидно — разумно использовать несколько подходов и несколько брендов для множества региональных субрынков. Это позволяет охватить максимально широкую аудиторию. Вероятно, через четыре-пять лет ситуация изменится.

И во Франции у группы два бренда — Societe Generale и Credit du Nord. Также есть специализированное подразделение Franfinance, которое занимается потребительским кредитованием (во Франции в эту категорию не включается автокредитование). Это некий эквивалент Русфинанс Банка в России. Franfinance производит и обслуживает потребительские кредиты для Societe Generale и Credit du Nord, а также самостоятельно продает этот продукт на рынке. Но позиционирование, способы продвижения и ставки во всех трех случаях различаются.

Крах в банковской сфере маловероятен

Последний год для группы «Сосьете Женераль» сложился из целой череды испытаний. Последствия американского ипотечного кризиса вылились в списание 2,05 млрд евро. А в конце января французский банк заявил о более крупных потерях в размере 4,9 млрд евро из-за мошенничества своего трейдера Жерома Кервьеля. Марк-Эммануэль Вивес настаивает, что на российском бизнесе группы эти события не отразились.

Группа корректировала планы своего развития в России в связи с объявленными в начале года потерями?

— Никакого эффекта на BSGV эти события не оказали. Мы не снизили наши планы. Группа «Сосьете Женераль» также продолжает развиваться. Как вы видели, мы смогли заплатить за РОСБАНК 1,2 млрд евро в феврале этого года. Группа быстро провела рекапитализацию компании на 5,5 млрд евро в марте 2008 г. К тому же для BSGV средства от материнского банка — это только часть общего объема привлекаемого финансирования. Основная доля приходится на депозиты частных и корпоративных клиентов, средства других банков, международных компаний.

Можно ли сделать вывод, что кризис дал преимущество иностранным банкам на российском рынке?

— Нельзя говорить однозначно. Не все российские банки находятся в одинаковом положении. Многие крупные универсальные кредитные учреждения ощутили последствия кризиса, но, тем не менее, продолжили развиваться дальше прежними темпами. Нельзя забывать, что российский рынок специфичен — здесь есть Сбербанк и ВТБ, доля которых 30-40% и более. Да, госбанки тоже почувствовали влияние кризиса, но у них не было проблем с финансированием, они не останавливали свою деятельность. Пострадали игроки с узкой специализацией, банки, сильно зависящие от внешнего финансирования.

Если говорить об универсальных, неспециализированных региональных банках, по прошествии времени останется не более чем по два-три учреждения на федеральный округ. Если взять для примера крупный регион, такой, как Урал, можно предположить, что через несколько лет здесь продолжат работу два хороших сильных местных банка. Все-таки чтобы иметь вес, оставаться независимым, нужен какой-то минимальный размер активов и капитала.

У вас богатый опыт работы в развивающихся странах. Можно ли провести аналогии между банковским рынком России и, например, Аргентины?

— И да и нет. Они похожи, например, по осторожному отношению населения к сотрудничеству с банками, особенно когда речь идет о размещении вкладов. Как в России, так и в Аргентине депозитный рынок невелик. Люди предпочитают хранить деньги дома, либо вкладывать их в недвижимость, выводить за рубеж.

В остальном между странами много отличий. Российские частные банки сильны по сравнению с кредитными учреждениями других государств с развивающейся экономикой. Количество международных финансовых институтов в России за последние годы выросло, но их доля по-прежнему невелика. В глобальном кредитном портфеле в России на них приходится менее 15%. А в Аргентине — 35-40%.

Ваш опыт работы в развивающихся странах применим для России?

— В Аргентине я был до, во время и после кризиса 2001-2002 гг. Из докризисного периода ценна практика активного наращивания сети и одновременного развития всех сегментов бизнеса — мы работали с малыми предприятиями, с розницей, с крупными корпоративными клиентами. Тем же самым занимаемся и здесь.

Для меня как управленца важен опыт работы на развивающихся волатильных рынках — думаю, что сложно было бы оказаться в России после стран с развитой экономикой и стабильной банковской системой. В Западной Европе можно строить планы на три года вперед и просто каждый месяц вносить небольшие коррективы. В таких странах, как Россия, сюрпризы не то что могут происходить — они происходят ежедневно.

Опыт аргентинского кризиса поможет вам обезопасить банк от возможных потрясений в России?

— Нет. Кризисная ситуация каждый раз уникальна. То, что случилось в Аргентине, не повторится в России. Наверное, опыт помог бы во время событий 1998 г., но сейчас Россия — совсем другая страна.