«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения.

Проблемы с делегированием полномочий и реорганизацией службы сбыта заставляют директора четко определиться со стратегией развития компании. Он созывает менеджмент на мозговой штурм, но собрание не приносит ожидаемых результатов.

Машина Николая Сходняка заглохла на этот раз, не доехав до пересечения Ворошиловского и Пушкинской. На выходных он хотел сдать автомобиль в ремонт, но тот к субботе взбодрился и без капризов выдержал запланированную женой изнурительную поездку по магазинам. Теперь Николай сидел и слушал раздражающе-позитивное попурри из Моцарта, составленное на CD-R его дочерью, и не обращал внимания на вопли клаксонов выстроившихся сзади машин. Директор опаздывал на внеочередное совещание с топ-менеджментом «Любо-Дорого & Ко», которое он анонсировал как мозговой штурм на тему «Что будем делать дальше?». Сходняк думал поставить на региональное развитие. Укрепляя позиции в Ростове, он хотел использовать родную площадку как полигон преобразований, транслируя успешные схемы в другие города. Ему хотелось, чтобы идею сотрудники не то чтобы поддержали  они сами должны были ее предложить, обогатить деталями, а Сходняк бы только одобрил. Как очертить полномочия Алексея Носырева, кем будет Игорь Семеряков и стоит ли устраивать реорганизацию в отделе сбыта, если им будет командовать Инна Гладышева,  эти вопросы тоже нужно уложить в план

«Давай, давай, дава-а-ай!!!»  стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются  нормальные­ ребята, не забыченные, с ними можно договариваться»  Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины  финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля  тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольст­вия разглядывал дам с тыла.

Привет участникам! Простите мое опоздание  пробки нереальные, все как взбесились

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2006 г. «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2007-й, а лучше и 2008-й

Из Ростова мы почти все выжали: за четыре года  30% рынка, конкуренты  мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо  Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Краснодар и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

Ничего подобного,  прервал Алексея Семеряков.  Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил, что нужно и сколько­ нужно

Гоша, ты сам продавать научись и своих научи,  скрипучим голосом отозвал­ся завпроизводством.  А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там одно место чесали

Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте,  огрызнулся Семеряков.

Господа-товарищи,  Алексей Носырев примирительно развел руки.  Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Ростове  дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Краснодар, окучивать дистрибьюто­ров, оптовиков

Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось  Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

Леша, ты что, уже придумал, как в Краснодар идти?  ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

Сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а ставропольчан задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд,  он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

Есть у кого еще мысли по Краснодару?  Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

Можно я скажу?!  Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной.  Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы  состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких краснодаров не надо  здесь все закрутится.

Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?!  воспламенился Залесов.  Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут

Игорь прав,  заткнул коллегу Носырев.  В Краснодар нельзя с необкатанным продуктом идти

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

Что вы тут устраиваете Дилеры, Краснодар, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет и я не дам... откуда я возьму все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

Правда. Но надо поискать, вдруг найдем,  уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу. Он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти во Дворец спорта: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили покататься на коньках. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом двигая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

Маргарита Труфанова
директор компании «Донской янтарь»
 Сходняк неправильно подошел к формированию команды, собрав руководителей подразделений, каждый из которых мыслит интересами только своего отдела. Он не решил задачи мозгового штурма максимально раскрепостить участников, не допустить ни грамма критической мысли, чтобы сгенерировать как можно больше идей. Для этого нужен грамотный модератор, который будет вести обсуждение. Сходняку стоило бы применить японскую систему управления, согласно которой компетенции в области принятия решений принадлежат только узкому кругу управленцев. В данном случае это могут быть сам Николай, коммерческий директор и маркетолог.

Я считаю, что для выработки стратегии развития одного мозгового штурма недостаточно. На основании полученной информации нужно было произвести системный анализ и увязать существующие проблемы компании с ее целями. Вы-строив иерархию проблем, руководитель получает полную диагностику состояния организации, а сами проблемы становятся сформулированными задачами, исходя из которых следует планировать дальнейшую деятельность организации.

Ну а для того чтобы сделать из своих сотрудников единомышленников, Николай должен обеспечить такие условия работы, в которых каждый будет понимать, что работа его отдела взаимосвязана с общим процессом функционирования компании, и стремиться к достижению общей для всех цели.

Ирина Шевцова
генеральный директор креатив-агентства «Пентагон»
 Мозговой штурм был бы намного эффективней, если бы ведущий собрания четко поставил задачу, сформулировал вопрос, который должен быть решен в ходе обсуждения. В данном случае размытый посыл Сходняка «надо понять, каким станет 2007-й, а лучше 2008-й» не обозначил рамки обсуждения, а следовательно каждый топ-менеджер отстаивал свои интересы, не думая об общей стратегии развития компании.

Идея мозгового штурма хороша тем, что любая, даже порой безумная, мысль может при ее доработке стать гениальной. В таком случае уместны споры, эмоции. Единомышленников не должно быть, иначе скучность и однообразность подхода гарантирована. Для руководителя способ сбора информации, базы для аналитики и в дальнейшем конечного принятия решения, индивидуального или коллегиального. А это зависит от стиля, структуры управления и технологии принятия важных задач стратегического планирования компании.

В представленной ситуации мозговой штурм проведен неудачно. Сходняку, на мой взгляд, не следовало валить в одну кучу расширение регионов сбыта, выпуск премиума на отработанном рынке, изменение цены, реорганизацию производственных мощностей. Каждый вопрос надо было обсуждать отдельно, внимательно, давая возможность высказать свое профессиональное мнение разным специалистам компании.

Елена Коновалова
генеральный директор консалтингового центра «Стратегии Успеха»
 Николай Сходняк должен был не сидеть в стороне и наблюдать, как ругаются руководители отделов, а быть модератором собрания, управлять этим процессом. Многие мнения, высказанные его подчиненными, вполне заслуживали внимания. Гендиректору стоило бы эти идеи фиксировать, например, на доске для того, чтобы позже их коллективно обсудить, причем, чем они абсурднее и необычнее, тем лучше. Для стратегического плана нужна не только логика, но и креативные идеи. Допускать мгновенную и безапелляционную критику здесь нельзя.

Чтобы создать результативную сессию стратегического планирования, лучше всего использовать метод «сэндвича». Вы хвалите работника за то, что он выразил какую-либо идею, рассматриваете сильные­ и слабые стороны его предложения, выявляете преимущества и недостатки. Заканчиваете также похвалой, подчеркивая, что вы верите в этого человека, в его способности и потенциал. Я думаю, Сходняк должен был мягко направлять дискуссию в нужное ему русло и аккуратно вставлять свои идеи, которые он уже для себя наметил и хотел бы совместно обсудить и проанализировать. Но делать это нужно очень ненавязчиво, создавая у присутствующих­ ощущение, что они делают общее и важное для всех дело. Именно руководитель должен способствовать развитию в сотрудниках стратегического видения будущего компании.