Архитектор бизнес-процессов

Архитектору и дизайнеру Денису Зубкову и сейчас очень хочется нарисовать эскиз и смоделировать проект. Но управленческие обязанности почти не оставляют ему на это времени. Когда он столкнулся с этой проблемой, понял для себя главное: если человек привык мыслить творчески, нестандартно, искать собственные оригинальные способы решений, а не действовать по кем-то придуманной схеме, то это качество проявится в любой его сфере деятельности. «Я строю бизнес. И я сейчас больший архитектор, чем если бы занимался рисованием», – говорит Денис Зубков.

Денис Зубков вспоминает, что еще в 2000 г. члены «группы инициативных товарищей» (он, Александр Травин и Александр Дорохов) сами толком не знали, чем же они занимаются – архитектурой или дизайном. «У нас был творческий потенциал, нормальная профессиональная подготовка в одном из лучших архитектурных вузов страны. И была задача на этом заработать. Я с первых дней понял, что это должна быть структура, бизнес. Я не знал в деталях, как он будет выглядеть, управляться, развиваться и куда идти. Аналогов и примеров в нашей сфере деятельности в Ростове не было».

Аналогов «БАЗЕ» в Ростове, по признанию участников рынка проектных услуг, нет и сейчас. Но сегодня, спустя семь лет, Денис Зубков уже готов поделиться деталями построения «бизнеса на творчестве». А его правоту подтверждают немало реализованных культовых ростовских объектов и в сфере дизайна интерьеров, и в сфере архитектурного проектирования.

От интуитивного к регулярному менеджменту

Денис Зубков оговаривает сразу, что готовых рецептов ни в каком бизнесе быть не может. Он также не берется судить о правильности построения бизнес-процессов в других проектных организациях. «Некоторые структуры, с нашей точки зрения, могут казаться полным абсурдом, – рассуждает г-н Зубков. – Например, в 2000 году мы арендовали помещение в одном из бывших проектных институтов. Мы бегали, высунув языки, по ночам сидели, не справлялись с заказами. А в это время сотрудники этого заведения сидели со своими уникальными профессиями и резались в нарды. Получали какие-то редкие крупные заказы, обеспечивали себе сущест­вование месяца на три – и опять играли в нарды. Может быть, их руководство не стремилось к профессиональным высотам, а просто хотело номинально сохранить свою организацию и не дать умереть с голода оставшимся немногочисленным сотрудникам, как правило, таким же неамбициозным. А крупные институты, владевшие огромными зданиями, вообще могли ничего не проектировать – сдавали площади в аренду, и на хлеб хватало, зачастую даже с маслом. Во время застоя в строительной отрасли даже такие цели были хороши и оправданны. И менеджмент, который помог их достичь, – хороший менеджмент. Но рынок меняется, и цели должны усложняться».

Денис Зубков говорит, что поначалу «БАЗА», как и большинство российских «бизнесов», руководствовалась в менеджменте принципом здравого смысла, основанного на интуиции. А все решения принимались, исходя из сложившейся ситуации.

В течение первых двух лет творческое объединение «БАЗА Дизайн» формировалось как подразделение строительной группы компаний «СВА». Тогда там еще не было архитектурно-дизайнерского бюро, а был Денис Зубков, свежеиспеченный выпускник архитектурной академии, которому отдавали в разработку заказы клиентов по дизайну интерьеров, концепций кафе и т. п.

«То, что мы начинали работать именно в структуре группы компаний «СВА», а не на вольных хлебах, было немаловажным моментом в определении дальнейшего нашего пути, – признает Денис Зубков. – Этот опыт дал понимание, что организованная бизнес-структура имеет большие перспективы и вызывает большее доверие у клиента, хотя и требует совсем другой ответственности».

Однако Денис Зубков быстро понял, что, выполняя заказы клиентов только одной компании, он и его товарищи не реализуют все свои ресурсы и возможности, а спрос на них гораздо шире на открытом рынке. Он принял решение уйти из «СВА» и учредить вместе с Александром Травиным и Александром Дороховым собственную компанию.

«На этапе становления разработка стратегии развития, среднесрочных и долгосрочных перспектив не столь важна, – считает Денис Зубков. – Был спрос, мы делали качественный продукт, используя технологии, адекватные рынку. Единственное, что мы решили с первого дня – не заниматься чистым творчеством, а предоставлять комплекс услуг клиенту, чтобы он реализовал объект в соответ­ствии со своими желаниями и бизнес-задачами. Мы сразу сузили специализацию – современный концептуальный дизайн в сфере коммерческой недвижимости. И определили принципы, которыми мы не поступимся ни при каких обстоятельствах и ради любых денег. Мы проектируем только те объекты, которые украшают этот мир. Позднее они были сформулированы как миссия компании «БАЗА» – «Создавать пространство, в котором человек сможет реализовать свои лучшие качества». Сохраняя им верность, можно достаточно быстро сформировать целевой поток клиентов, чьи ценности и приоритеты совпадают с нашими. Размениваясь, ты получишь невнятный бизнес с невнятным позиционированием и перспективами».

Знаковым для «БАЗЫ» стал реализованный проект клуба «Полярная станция». Впервые творческое объединение отвечало за все этапы не только дизайна интерьера, но и проектирования – от архитектурного эскиза до согласований. «Мы поняли, что ограничиваться локальными задачами интерьерного дизайна нецелесообразно, – говорит Денис Зубков. – Мы можем предлагать более универсальный и сложный продукт – архитектуру вместе с дизайном, решенные в единой концепции. А в дальнейшем – привести компанию к тому, чтобы оказывать весь комплекс услуг в своем направлении, включая и строительство, в соответствии с нашей миссией. Это и стало нашей конечной целью».

Развивающийся бизнес требует регулярной ревизии

По мнению Дениса Зубкова, в условиях динамично развивающегося рынка может выжить только гибкая структура, не делающая ставку на одно единственное направление. Она сможет достаточно быстро приспособиться к любым условиям и конъюнктуре рынка. «Сначала ты находишь то дело, которое будет тебя кормить и вкладываешься в его развитие, потом получаешь с него деньги. Когда одно направление «встало» на ноги, следует искать новое, перспективное, которое какое-то время будет существовать за счет окрепшего. Окрепло второе – ищем третье. Не исключено, что первое придет к стадии «умирания» – перестает приносить деньги, или ты отстал от технологий, позволил себя опередить. Отказываться от этого направления надо безжалостно. Но перспектива уже обеспечена. Тут задача менеджмента – ежегодно проводить «ревизию» каждого проекта». Компания «БАЗА» пережила две серьезные «ревизии» и последовавшие реструктуризации своего бизнеса – в 2004 и в 2006 годах.

К 2004 г. компания вышла на следующий этап развития. «У нас уже было реализовано несколько «громких» проектов, компания стала узнаваемой, поток клиентов не иссякал. И, естественно, встал вопрос о наших реальных перспективах, – говорит г-н Зубков. – Пора было структурировать бизнес, разрабатывать стратегию, решать вопросы планирования и бюджетирования на среднесрочную перспективу. Необходимо также стало не просто следить за рынком, но примерять мировую практику и тенденции к нашим российским реалиям, чтобы пытаться предсказать, что может стать востребованным через несколько лет, и что нам для этого может понадобиться. Мы проанализировали свои ресурсы и возможности, собрали воедино наработанные стандарты и методологии. Тогда же стало понятно, что из трех основателей компании, один – классный дизайнер, другой – классный архитектор, третий – все дела сводит и умеет выстраивать бизнес-процессы. Так и повелось. В творческом бизнесе должны быть, безусловно, мечтатели, но должны быть и организаторы».

В результате руководство приняло решение разделить дизайн и проектирование и развивать их независимо, потому что они отличались по технологиям, алгоритмам действий. Так, например, рабочее инженерное проектирование и процедуры согласования, все, что касается административных и бюрократических процессов, остались только в проектном подразделении, в дизайне это было не нужно. Появилась возможность выделять из функций, которые до этого считали дополнительными, те, которые можно наращивать отдельно, и зарабатывать на них. Постепенно дизайнерское направление «обросло» графическим дизайном и декорированием, появилась потребность оказывать и некоторые строительные услуги – отделочные работы. При разработке дизайна кафе «Жандармерия» заказчик столкнулся с трудностями по комплектации объекта необходимыми по задумке предметами мебели, декора, отделочных материалов, и «БАЗА» взяла эти функции на себя. Позднее так были реализованы два «Панчо», такие же услуги компания предлагает и «Глории Джинс» в развитии сети фирменных магазинов. В итоге в 2006 году была выделена еще одна компания – «БАЗА Объект», занимающаяся отделочными работами, декорированием и комплектацией объектов необходимыми материалами и предметами.

В итоге в 2006 году «БАЗА» пришла к нынешней структуре – группе компаний, в которую вошли «БАЗА Дизайн», «БАЗА Проект» и «БАЗА Объект». Такое разделение позволило эффективнее выполнять и локальные заказы, и более сложные комплексные. «Крупный проект – это длительная процедура, – поясняет Денис Зубков. – Мы тратим год-полтора на проектирование, еще столько же он строится. Для того чтобы держать производственные отделы в тонусе, их надо обеспечивать постоянной работой все это время. Поэтому мы продолжаем принимать локальные заказы – отдельно по дизайну интерьера, например, или по декору. Таких локальных заказов в количественном, а не в денежном выражении у нас пока остается больше».

Каждому направлению – свое время

Денис Зубков уверяет, что появление нового направления обусловленно как внутренними возможностями компании, так и готовностью рынка. «В 2000 году мы от декорирования бежали как от чего-то страшного и непонятного. И так бы и продолжалось, если бы в компании оставались только мужчины. Эта тема и внимание к мелким деталям более свойственно женщинам. А от строительного направления мы отказались в 2002 году, потому что тогда процветала оплата черным налом, а мы с самого начала старались вести открытую политику – открывали все доходы, платили все налоги. Но сейчас на рынке можно найти достаточное количество таких же открытых компаний-партнеров».

А в своем самом «свежем» и большом заказе по проектированию 25 бассейнов по программе «Бассейны Дона» «БАЗА» смогла впервые закрепить в контракте и воплотить проектное сопровождение – от эскиза до полной реализации. «Это действительно достижение, – гордится Денис Зубков. – Все, что клиент видит на картинке, он видит и когда объект построен. Мы сами неоднократно были свидетелями удивительных вещей, когда картинки наших коллег – это одно, а фотография реализованного объекта – совершенно другое. Мы еще в начале своей деятельности решили, что мы себе этого позволить не можем».

Но несоответствие эскизов и реального объекта – это еще полбеды, зачастую многие ростовские инвесторы обвиняют местных проектировщиков и архитекторов в том, что их проекты не отвечают современным требованиям строительства и специфике бизнеса. Последние оправдываются, что увязать эти требования с существующей нормативной базой почти нереально. Денис Зубков возражает: «Да, конечно, система утверждения проектной документации у нас инертна и забюрократизирована. Но мы имеем то, что имеем. А на рынке интересы заказчика должны быть первичны. Как их увязать с системой – твои проблемы! Но это реально».

Например, «Полярная станция» в свое время вызывала массу вопросов, она совершенно не вписывалась в привычные нормы. «Нам некоторые тогда намекали, что придется прикармливать чиновников, – откровенничает Денис Зубков. – Но мы никому не предлагали, и у нас никто не просил. Мы не заплатили ни рубля. Мы, как проектировщики, искали способы, как иначе решить ту или иную задачу, как вписаться в ту или иную санитарную норму, не нарушая целостности объекта, его концепции. Опыт получен был уникальный, который нам помог в дальнейшем. Вот пример из последних: по нашим СНиПам в строительстве спортивных бассейнов можно использовать только кафельную плитку. Но сегодня есть полимерная пленка, которая дешевле, гигиеничнее и долговечнее и заказчик хочет именно ее. Все просто. Есть поставщик и производитель этой пленки. У него есть бюджет, предусмотренный на рекламу и продвижение. Он его легко может трансформировать на то, чтобы получить гигиенический сертификат, соответствующий российским нормативам. Да, он потратит на это год и, возможно, уйму денег. Но, сделав это один раз, он будет укомплектовывать российский рынок в ближайшие пятьдесят лет! Нам осталось только донести до него эту мысль. Как видите, можно решить проблемы соответствия нашим нормативам, вообще не ввергая в траты ни заказчика, ни свою организацию».

В конце 2006 г. в «БАЗЕ» была выделена четвертая компания – «БАЗА Групп» – управляющая компания, которая занимается внутренней организацией бизнес-процессов и взаимодействием всех структур. Именно она, по словам г-на Зубкова, является гарантом того, что все будет проведено на законном и качественном уровне. Что любые процедуры во всех подразделениях подчинены единой миссии, общим стандартам, принципам отношения к клиенту. Сотрудники «БАЗА Групп» сопровождают работу над проектом при прохождении его через все отделы. Но самая главная ее задача  – определение стратегии и поиск новых перспективных направлений, настройка бизнес-процессов, регламентов будущих подразделений. Сейчас в группе компаний «БАЗА» инновационные проекты расписаны на три года вперед, но она их пока не декларирует.

В любом бизнесе должны быть знаковые фигуры

Денис Зубков подчеркивает, что проектирование и дизайн – тонкие творческие процессы, в которых важную роль играют талант, креативность, харизма. Эти активы нельзя посчитать и пощупать. Ими сложно управлять. Но «БАЗЕ» пришлось выработать четкую позицию в столь непростом вопросе, когда от них ушел Александр Травин, ведущий архитектор и один из основателей компании.

По глубокому убеждению Дениса Зубкова в любом бизнесе должны быть знаковые фигуры, которые могли бы быть локомотивом организации, с которыми связывается вся публичная история компании. Когда формирование «БАЗЫ» уже фактически произошло, такие ключевые фигуры были выделены и в ее составе. Это Травин, Дорохов и Зубков. У каждого были свои обязанности, свое направление, которое он курировал. Однако, «отцы-основатели» разошлись во взглядах на бизнес-стратегии и цели бизнеса. Зубков и Дорохов настаивали на том, чтобы двигать бренд компании, Травин – на том, чтобы в стратегии продвижения акцент делался на конкретных именах.

«Он хотел быть великим архитектором, – говорит Денис Зубков без иронии и упрека. – Он мог им быть, работая и у нас, но он не мог бы быть единственным архитектором в нашем бизнесе. Это не единичный случай в нашей практике, просто такого масштаба личность была заметна, безусловно. Травин стоял у основ, на его имени было немало завязано проектов, связей с клиентурой и внутренних бизнес-процессов. Поэтому нам пришлось всерьез задуматься и выработать систему приоритетов в вопросах авторства. Мы пришли к выводу, что деятельность компании не должна быть построена на одном имени пусть даже самого талантливого творца. Не в этой жизни, не в этих условиях растущего, меняющегося, слабоструктурированного рынка. Мы – не фабрика звезд. Мы строим реальную бизнес-структуру, производящую реальный продукт – услуги в области дизайна, проектирования, декора, строительства. Следовательно, мы должны на этом этапе выработать определенные алгоритмы, процедуры и процессы, чтобы, грубо говоря, любой студент мог делать то же самое, что Травин, я или Дорохов. Авторство для клиента не должно играть решающей роли, иначе, потеряв таких громких авторов, – причины же могут быть разные – мы умрем как бизнес.

В каких-то профессиональных конкурсах авторство, безусловно, нужно. Во всех наши дипломах, наградах за реализованные проекты обязательно указаны имена конкретных авторов. Но это должно носить прежде всего внутренний корпоративный интерес, подталкивать наших сотрудников к профессиональному росту, к высокому творчеству, к признанию в архитектурной среде, среде таких же профессионалов».

В день, когда состоялась беседа, к Денису Зубкову на собеседование пришли девять соискателей на различные вакансии. «Я буду счастлив, если среди них найдутся 2-3 человека, которые будут обладать творческим потенциалом, талантом, и при этом их жизненные установки и миссия пусть даже в интуитивном, подсознательном виде, совпадут с нашей миссией и установками, – размечтался Денис Зубков. – Но у нас структура достаточно большая и гибкая, мы можем найти сферу применения и проявления любым способностям и знаниям. Где-то талант вообще не нужен, а нужно методологическое мышление. Например, сейчас я ищу библиотекаря – у нас накопился солидный архив документации, профессиональной литературы и прочего. Но не исключено, что в будущем он станет идеальным управленцем».