Юрий Рубцов: «Когда у работников возникают правильные привычки, вопрос доходности решается сам собой»
Ведущий бизнес-консультант и президент консалтинговой группы SCORE (Нижний Новгород, клиенты в Москве, Казани, Челябинске, Самаре, Екатеринбурге и др.). ОБРАЗОВАНИЕ: Радиофак НННГУ им. Н.И. Лобачев
Юрий Рубцов
Ведущий бизнес-консультант и президент консалтинговой группы SCORE (Нижний Новгород, клиенты в Москве, Казани, Челябинске, Самаре, Екатеринбурге и др.).
ОБРАЗОВАНИЕ: Радиофак НННГУ им. Н.И. Лобачевского, Аспирантура МВТУ им. Баумана, канд. тех. наук. Институт менеджмента и бизнеса IFL, Швеция. Школа В.П. Захарова (Ленинградский политехнический институт).
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: работы по командному и персональному брендингу, планирование лидерства на рынке, управление персоналом на основе лидерства (конструктивный менеджмент), постановка исполнительства и культуры дисциплины, постановка системы продаж. Персональный коучинг в групповом варианте.
ПРОЕКТЫ: соавтор книги «Я — АО. Я сам за себя в ответе, или Путь обретения эффективности и уникальности» (с Клаусом Кобьелом). Автор идеи ежегодного издания для первых лиц российского бизнеса книги лучших рыночных идей «Камасутра для бизнеса». Работал на одной сцене с Томасом Гэдом, Фрэнком Пьюселиком, Клаусом Кобьелом, Кьелом Нордстремом.
Как привычки повышают эффективность бизнеса?
Почему корпоративная культура важнее прибыли?
Отправная точка рассуждений Юрия Рубцова — деление компаний на два вида с точки зрения сформированной корпоративной культуры. Культура первого типа предполагает, что люди работают по приказу. Гораздо реже встречается культура второго типа — когда работники влюблены в свое дело.
— Если вы осознанно выстраиваете бизнес, то делаете это в виде пирамиды: все начинается с миссии, затем выстраиваются ценности, стратегия, маркетинговая программа — под это подбираются ресурсы. Строится все сверху вниз. Но когда вы начинаете совершать конкретные действия, они окажутся эффективными только, когда пирамида перевернута: миссия внизу, а действия — наверху. Те компании, которые делают наоборот, уделяют мало внимания конкретным ежедневным действиям, а бизнес — это ежедневный процесс. Мы как клиенты имеем дело не с «видением компании», а с конкретными действиями конкретных людей, и они создают у нас либо прекрасное впечатление от компании, либо плохое.
— Изменения невозможно запускать снизу — с уборщиц. Только сверху. Причем если собственник компании принимает активное участие в бизнесе, то изменения должны начинаться с него. Он меняется сам, меняется его ближайшее окружение, и далее — волной — до самого низа. Очень важно, чтобы процесс изменений стал генерирующим. Собственники у нас — толковые люди. Очень часто они ездят по миру, смотрят, учатся, и начинают окружать себя прослойкой таких же умных людей — примерно пять-шесть человек. Но между этими людьми и остальными сотрудниками компании возникает вакуум. Главная причина возникновения этого вакуума связана с мнением, что изменения происходят наверху — где-то в центральном офисе. Но изменения там только запускаются, а происходят они там, где продавец и уборщица.
— Допустим, я продавец. Моя логика: «Я раздолбай, которому клиенты по барабану. Я стою у полки и караулю, чтобы никто «не стырил» телевизор, и это моя главная задача в компании». Что должно произойти, чтобы завтра я стал влюбленными глазами смотреть на каждого посетителя? Чтобы я отвернулся от полки и повернулся к каждому потенциальному покупателю? На меня не подействуют укоры начальства. На меня не подействует повышение зарплаты. Последнее — вообще одна из самых больших иллюзий российского бизнеса: если платить в два раза больше, то и работать человек будет в два раза лучше. Поверьте, наличие заработной платы обеспечивает только наличие человека на рабочем месте. Плати ты ему хоть $500, хоть $5000, это никак не влияет на качество работы.
Если не деньги и не «палка», тогда что может изменить поведение продавца? Вспомните, когда вы росли, что делали родители, чтобы вы выросли умным, красивым, здоровым человеком? Они поощряли то, что вы делали хорошо. Мы не говорим об оплате за хорошие поступки, мы говорим о «спасибо» за хорошие поступки. Таким образом, они с годами формировали ваши хорошие привычки. То же самое в компании. Почему в большинстве компаний миссия не мотивирует сотрудников на хорошую работу? Да потому что эти идеалы не опускаются до уровня действий, закрепленных на уровне привычек. Никто этим не занимается. В наших российских компаниях, до сих пор пытаются выстроить корпоративную культуру путем приказа. Представьте, что в вашей семье издали какой-то приказ. Так же и с продавцом — в нем нужно воспитать привычки.
— На этот вопрос у меня есть давний ответ — я придумал его лет пятнадцать назад: «Конечно, генерала можно вырастить и из солдата. Но из полковника-то проще». Конечно, любого можно сделать очень лояльным и преданным сотрудником. Вопрос — а сколько усилий надо потратить? Бизнес все-таки — это целесообразная система, поэтому проще решить вопрос с подбором кадров. Если вы хотите выстроить новую систему, новую культуру, подбирайте наиболее подходящие кадры.
— Это иллюзия. Привычка закрепляется у человека в течение 20–40 дней, если он хочет, конечно. А если не хочет, то чуть побольше — 2–3 месяца, ну полгода. Приведу в качестве примера Вадима Сорокина — генерального директора российско-американского предприятия ЗАО «Инструм-Рэнд». Сейчас корпоративная культура «Инструм-Рэнд» максимально близка к американской. Культура этой маленькой компании (всего 350 человек) абсолютно отлична от культуры г. Павлово, где находится компания. Сотрудники любят свою компанию, их пытаются перекупить за зарплату в два-три раза больше, но они не уходят. Вадим Сорокин эту компанию выращивал порядка восьми лет. Вадим работал с огромным количеством консультантов — большей частью приглашенных из Штатов. Я его спросил, сколько времени ему понадобится, чтобы создать подобную корпоративную культуру в новой компании? Он ответил: «Два года максимум». Я не говорю о том, чтобы поднять предприятие, вывести на самоокупаемость. Это второстепенные вопросы. Если вы решаете вопрос с культурой, вопрос доходов решается сам собой.
Вы говорите о ежедневных действиях, складывающихся в привычки, но каждый бизнесмен и так делает ежедневные шаги — без этого бизнес просто невозможен.
— Много ли вы знаете компаний, где люди собираются на совещания минуту в минуту? На Западе такого не бывает, чтобы кто-то появился на совещании минут на пять позже. А у нас, если совещание назначено на 14.00, то все начнут подтягиваться к 14.10! Это еще половина беды. Вторая — мы ничего не можем закончить вовремя. Вы точно не назовете компанию, в которой совещание заканчивается в назначенные 14.30. Представьте: 20 человек, у каждого из которых на 14.30 назначены встречи, переговоры, работа с документами... Совещание закончилось на 20 минут позже. Какое огромное количество дел в компании просто рухнуло! А мы говорим о простой привычке — приходить вовремя и заканчивать вовремя. Это элемент деловой культуры. Конечно, можно говорить об очень сложных вещах — о стратегиях, о миссиях компании, но все основаны на простых. Когда нет простых элементов, сложные системы начинают рассыпаться, как здание без фундамента.
— «Ловить» людей на хорошем — тоже важная привычка. Что мы делаем, когда проходим по офису? На чем фокусируем внимание? Ага, этот чай пьет, этот заснул, пота на лбу нет ни у кого! Крайне редко вы можете увидеть, когда топ-менеджер идет по офису и хвалит то одного, то другого: этого по плечу похлопал, этому сказал «молодец». А похвала очень резко поднимает эффективность. Как ни парадоксально — большая денежная премия в конце месяца не поднимает эффективность ни на грамм. А вот похлопать сотрудника по плечу и сказать «молодец» в тот момент, когда он действительно молодец — это работает. В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру дарят не машину, и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании, при большом скоплении народа преподносит ему авторучку. Дорогой подарок воспринимается как: «нас купили, мы рабы и мы отрабатываем». Внутренняя мотивация сходит на нет, интерес пропадает. Вы слышали, что в Японии средняя премия за достижения работника — $4,8, а в США — около $500? При этом доля участвующих в процессах улучшений сотрудников в Штатах — 20%, в Японии — 80%.
На самом деле это не просто — каждый день делать много очень маленьких простых вещей вместе со своими людьми. Причем делать не самому, а сделать так, чтобы за тебя это делали подчиненные. Когда познакомился с Клауслом Кобьеллом, я сначала не воспринял его идею — оценивать эффективность компании количеством получаемых от сотрудников идей по улучшению. Потом понял, что это, действительно, наилучший измеритель изменений в компании. Второй показатель — количество внедренных идей. Ни рентабельность, ни динамика продаж не отражает эффективность бизнеса так точно. Все остальное слишком относительно, но то, что отличает блестящие бизнесы от всех остальных — количество идей, которые каждый день предлагают ваши сотрудники. «Инструм-Рэнд» похож на отель Кобьелла как раз по тому, что «измеритель» этих бизнесов — идеи.
Продавец должен каждый день находить новое более цепкое слово для удержания клиента. Рабочий на производстве — элементы, которые могут сократить время сборки и повысить качество. Эти идеи должны передаваться в систему, чтобы с ними начали работать остальные. Пока идея внутри одного человека или она передана, но не внедрена, это не идея — это полная фигня. Ведь мы говорим о создании устойчивых систем. Чем хороши бизнесы Вадима Сорокина и Клауса Кобьелла? И Сорокин, и Кобьелл отошли от бизнеса, занимаются своими делами, а компании развиваются по нарастающей. Чтобы бизнес рос, даже когда босс удаляется от дел, система должна быть самовоспроизводящейся — люди должны постоянно и каждый день думать об улучшении процесса.
— Да, любя свою работу, он автоматически думает о ее улучшении. Представьте, в компании 1000 человек, и каждый ежедневно добавляет в копилку идей по улучшению. Тогда бизнес начинает жить своей жизнью. Наши бизнесмены заморочены умными книгами, умными профессорами, умными примерами, а в бизнесе работают простые вещи. Я стал скептически относиться к большим сногсшибательным целям, которые компании перед собой ставят. Они могут быть на уровне высшего руководства — этим людям на роду написано работать с высокими целями. А продавца, рабочего, уборщицу большие цели пугают. Ему говорят «сделай это, это и это и у тебя будет тысяча долларов, а через год будет три тысячи». И какая реакция? Для них через год — это очень долго. Одно время на проходной одного крупного машиностроительного завода висел транспорант: «Наша главная цель — заработать больше денег». Поставьте себя на место рабочего, который каждый день ходит мимо? Как он воспримет эти слова? Больше украсть, чтобы продать и выручить больше денег!
— Подпитка нужна. Босс должен создавать вдохновение. Об этом надо все время помнить. Вадим Сорокин каждый последний день месяца разговаривает с людьми в цеху. О том, как месяц проработали, какие успехи, какие планы на следующий месяц. Ни слова о плохом, никакой критики. Это еще один маленький шаг, который можно начать делать уже завтра. Мы собрания помним по коммунистической эпохе, когда на них либо ордена вешали, либо «бошки» отрубали. Мне довелось сидеть на таких собраниях — я в зале был никто, я чувст- вовал себя винтиком, у которого в любой момент могут срезать резьбу. А в Европе все по-другому. Каждый рабочий день начинается с собрания — десять минут. О чем собрание? О ждущем нас радост- ном дне, о тех делах, которые предстоит сделать. Закончили рабочий день в шесть часов — десятиминутное собрание, на нем сотрудники делятся успехами, получают заряд позитива перед тем, как пойти домой. Это то, что надо делать ежедневно: маленькая благодарность как маленький шаг в закреплении привычки делать свою работу хорошо и с любовью.
детали
5 принципов стратегии «маленьких шагов» Юрия Рубцова
1 Хочешь изменить что-то — изменись сам. Изменения в компании происходят на уровне привычек рядового персонала.
2 Ни большие деньги, ни наказания не могут изменить привычки. Привычки воспитывают: когда менеджер указывает на правильные дейст- вия и говорит «Спасибо».
3 Проще оценить, могут ли возникнуть нужные компании привычки у потенциального работника, чем менять привычки уже нанятых людей.
4 Ни прибыль, ни рост продаж не говорят об эффективности организации бизнеса. Об этом свидетельствует только число идей работников по улучшению бизнес-процессов.
5 Без периодической энергетической «подпитки» работников система не работает. За вдохновение отвечает лично босс.