Вячеслав Летуновский:«Искусству мотивации подчиненных учитесь у Суворова»

Материальной мотивации российские топ-менеджеры уделяют неоправданно большое значение, полагает Вяче- слав Летуновский. Причины этого — в нашей новейшей истории: в 90-е гг. большинство россиян оказались у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было — как накормить себя и детей, поэтому размер заработка был основным мотиватором при выборе работы. Сейчас базовые потребности по большей части удовлетворены. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуаль- ные и духовные потребности. Но большинство руководителей и эйчаров остаются убежденными «материалистами», считая нематериальную мотивацию лишь модной придумкой тренеров и консультантов.

Летуновский уверен: если человек на работе удовлетворяет свою высшую потребность — в самореализации, это означает, что в его мишени мотиваторов вы как работодатель попали в самое яблочко, и все остальные факторы — зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг — для него уходят на периферию.

— Один из последователей Маслоу Альдерфер в своих исследованиях пришел к очень интересному факту: когда самореализация пропадает, центр мишени занимают другие факторы — статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей пропадает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования — дайте больше денег.

— Мотивировать нужно всех. Производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших, российских. Был такой случай в Японии. Кризис на предприя- тии. Руководитель компании собирает менеджеров среднего и высшего звена: «Финансовая ситуация в компании очень тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджмент, подумав, снизил себе зарплаты на 25%, мидл-менеджмент — на 15%. Но что для меня было самым удивительным — в этот самый момент они повысили зарплату рабочим! Совершенно дикое поведение для российского менталитета! Но в ситуации кризиса они могли потерять квалифицированных рабочих.

— У менеджеров предполагалась более высокая лояльность. Ведь у рабочих, как я уже говорил, базовый мотиватор — зарплата.

— Рано или поздно материальная мотивация упирается в экономическую целесообразность. Вы же не можете поднимать зарплаты бесконечно. Поэтому нужно подключать другие факторы мотивации, поднимать престиж профессии, иначе скоро вообще не будет желающих работать уборщицей или продавцом.

Я разговаривал со многими уборщицами — для них тоже важно признание, им хочется чувствовать, что они имеют равные возможности с другими сотрудниками. В российском подразделении шведской компании «Стора Энсо Пакаджинг ВР», где я некоторое время работал, периодически проводили лотереи для сотрудников. Однажды в одной такой лотерее разыграли автомобиль гендиректора — он просто купил новую машину, а старую — представительскую Volvo — решил таким вот образом разыграть. Выиграла уборщица. И потом ездила на Volvo на работу!

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников «по-русски» Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения «начальник-подчиненный» — это его прерогатива.

— Эти два фактора вкупе с самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, и базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то даже если мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо.

Многие системы мотивации идут к нам с Запада, и потому в них роль личности руководителя недооценивается. Там очень боятся авторитарного подхода, патриархального уклада. Но это как раз и есть наше, русское. У нас патриархальный, родительский подход эффективен, в отличие от других национальных корпоративных культур.

— С американской. Ее главные черты — индивидуализм, даже «звездизм», ориентация на результат, прагматичность. Для американцев важны карьерный рост и деньги, причем последнее зачастую важнее интересной работы — это вопрос статуса. В Японии же корпоративная культура более патриархальна, но там руководитель принимает решение, предварительно обсудив его со всеми. А базовая ценность японской культуры, как известно, — помешанность на качестве, «кайдзен» — философии непрерывного совершенствования. И еще японцы, благодаря традициям самураев, отличают- ся удивительной преданностью. Не случайно система пожизненного найма возникла именно в этой стране.

— Она формируется. Проводимые мной исследования уже выявляют некоторые характерные черты. На одном из тренингов участники единодушно назвали пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват в противоположность узкой специализации), выживаемость (в самых трудных условиях) и жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Сейчас можно наблюдать отход от американской модели индивидуализма к большей командности, коллективизму, большей социальной причастности.

Первоклассным примером «русского» управленческого стиля и тесно связанной с ним системы нематериальной мотивации можно считать управленческий стиль Александра Васильевича Суворова. Российские солдаты и офицеры до того любили своего военачальника, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его, и победа будет обеспечена».

— Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y — ориентация на людей. Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях — это классический авторитарный стиль. Ориен- тация на людей, превалирующая над задачей — это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо — это либо попустительский стиль, когда все по барабану, или просто делегирование.

Как должен выглядеть родительский стиль на примере современной компании?

— Во-первых, это вовлеченность руководителя в процесс. Если он горит работой, это передается подчиненным. Второе — он демонстрирует заботу о людях, причем она поддержана в том числе и на материальном уровне — социальный пакет, помощь в экстренных и сложных ситуациях, вовлечение семей сотрудников в корпоративные праздники и отдых. На недавнем семинаре по ценностям в компании «Оптик Телеком» руководитель сам предложил такую ценность как любовь к людям. Это был первый в моей практике случай, когда в качестве корпоративной ценности предложили любовь. Я даже сомневался, что, может быть, люди не поймут. Но для директора это было важно. И эту любовь он демонстрирует конкретными делами. Их бизнес связан с прокладкой оптоволоконных сетей, то есть людям приходится работать в таких природных условиях, которые представляют угрозу для их жизни. Так вот, в их компании строго прописан принцип: «Жизнь человека всегда важнее прибыли, которую мы получаем от клиента». Или, например, у них был случай, когда один из сотрудников накопил денег на жилье, куда-то их вложил, и они пропали. Тогда собственники и топы компании собрались и купили бедолаге квартиру за счет средств компании.

— На самом деле можно выработать целый комплекс, который описывается как «присутствие руководителя в жизни подчиненных». А поскольку у нас люди, особенно в Москве, практически живут на работе, то руководитель, присутствуя в управленческих ситуациях, присутствует и в их жизни. Он должен оценивать не только профессионализм сотрудников, но и их нравственное состояние. Вот Суворов был безукоризнен и чист с нравст- венной точки зрения. И хотя в целом он был довольно терпимым человеком, но за мародерство карал нещадно. Был такой случай в итальянскую кампанию, когда два русских офицера обокрали пленного французского генерала в госпитале. Суворов разжаловал их до рядовых и прогнал через палки, хотя такое жесткое наказание он практически не применял.

На два пряника — один кнут

Умение руководителя давать обратную связь, считает г-н Летуновский,  — один из «китов» успешной нематериальной мотивации.

— Не так давно я проводил тренинги в одной крупной страховой компании. Порядка 100 менеджеров тренировали аттестационное собеседование и в его рамках — навыки обратной связи. Оказалось, что сначала только 3% грамотно владели всеми тремя видами обратной связи: поддерживающей, когда работнику выказывается признание и поощрение; дисциплинирующей, когда сотруднику указываются недостатки в его работе; и наконец, развивающей. Последняя предполагает анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и договоренность с сотрудником о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Этим видом обратной связи владели от силы 2 человека из 100. А оптимально сочетать все три вида обратной связи и вовсе никто не умел.

— Это всего лишь компетенции, которые можно и нужно развивать. На Западе этому учат, у них уже выработалась определенная культура. Надо тренироваться хвалить и ругать подчиненных. Поначалу, конечно, ты стесняешься это делать, у тебя слова не вяжутся, выходит как-то глупо и кондово. Но когда ты сделаешь это несколько раз, увидишь реакцию людей, верят они тебе или не верят, ты научаешься на собственном опыте и уже понимаешь, как это работает.

Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?

— Есть уже сложившаяся в управленческой практике система — «плюс-минус-плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив — такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, то есть где-то около 70% вашей обратной связи — должно быть «плюсовыми», а 30% — «минусовыми».

Это искусство, и у Суворова это отлично получалось. Например, он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю, и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце, поднимает мотивацию человека на работу.

— Системы, построенные на одном кнуте, или даже в пропорции 50/50, дейст- вительно сегодня опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута — 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. А одни пряники гораздо менее эффективны.

Об эффективности действующей системы мотивации Вячеслав Летуновский предлагает судить исходя из четырех основных критериев.

— Первый момент — это эффективность работы. Здесь есть свои сложности, так как существует сезонность, влия- ние демографических факторов рынка, и т. д. Есть методы — они не слишком сложные — метод контрольной группы, анализ тенденций, просто анализ внешних факторов, которые позволяют изолировать эффект нашей системы мотивации от воздействия внешних факторов. Это нужно для того, чтобы определить, как меняется эффективность работы в зависимости от мотивационных стимулов.

Второй момент — это анализ удовлет- воренности сотрудников. Грубо говоря, опросы, которые следует проводить регулярно и уже по их результатам делать конкретные выводы, принимать решения, и затем воплощать их в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации позволяет отслеживать слабые места и сразу же корректировать систему мотивации. Следующий фактор — это текучка, насколько она увеличивается или уменьшает- ся. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности. При высокой мотивированности людей текучка уменьшается, и наоборот.

Последний, и самый главный показатель — вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе про работу, остаются ли они на работе во внерабочее время, берут ли работу на дом, занимаются ли на работе чем-то другим. И если мы все эти четыре фактора отслеживаем, проводим мониторинг, ситуация с мотивированностью наших работников нам сразу становится понятной.

— Самое главное — отказаться от шаблонов. Все люди так или иначе мотивируют других людей на выполнение каких-то действий. Все люди разные. Важно понять, что конкретному человеку нужно, какие у него ведущие потребности и мотиваторы, а потом уже предлагать систему мотиваторов, которые будет точно соответствовать его мотивационному профилю.

— В очередной американский кризис одному из основателей Hewlett-Packard Биллу Хьюлиту предложили сократить четвертую часть персонала, как тогда сделали многие американские компании. Но вместо этого он сократил сотрудникам рабочее время. Конечно, они несколько потеряли в зарплате, зато все остались в компании, и когда кризис прошел, Hewlett-Packard довольно быстро вернулся в рабочую колею. Вот вам наглядный пример заботы руководителя о подчиненных.

— В принципе, многие эйчары и руководители уже знают теории мотивации, какие мотиваторы бывают, как правильно мотивировать людей, но они этого не делают по двум причинам: у них нет навыков, и у них не принято. Поэтому два основных рычага, на которых я всегда упираю — это добиться того, чтобы это было принято (это вопрос корпоративной культуры), и чтобы они умели реально это делать, а это уже вопрос обучения. Повторюсь, навыкам обратной связи можно научиться, даже не пылая к людям всепогло- щающей любовью. Ставить мотивирующие задачи максимально конкрет- но и, вовлекая самого подчиненного в постановку задачи, — тоже достижимо. Учить нужно руководителей, чтобы они умели мотивировать своих сотрудников. И создавать такую культуру, где будет принято мотивировать людей.