Во времена Евгения Чичваркина* «Евросеть» удивляла безудержной экспансией и дерзкими рекламными кампаниями. Нынешний президент «Евросети» Александр Малис раскладывает «наследство Чичваркина» по поло
Во времена Евгения Чичваркина* «Евросеть» удивляла безудержной экспансией и дерзкими рекламными кампаниями. Нынешний президент «Евросети» Александр Малис раскладывает «наследство Чичваркина» по полочкам. Главный ориентир на сегодня— прибыль. Количественный рост— прекращаем. Хулиганские выходки— ограничиваем. А харизму приберегаем для переговоров с банкирами и партнерами.
Александра Малиса
С июня 2007-го по апрель 2009-го в компании «Евросеть» сменилось четыре президента. Когда акционеры ГК «ВымпелКом» (владеет 49,9% «Евросети») назначили на этот пост Александра Малиса, сотрудники ждали одного— лидера, который вытащит компанию из долгов и встроит ее в посткризисную реальность. Сам топ-менеджер утверждает, что намерений «взять и перекроить» у него не было: розница для г-на Малиса — бизнес новый (до этого он работал в интернет-провайдере «Корбина Телеком», который входит в ГК «ВымпелКом»), поэтому предстояло разобраться, как она работает.
Найти 500 раз по миллиону
Проблемы у «Евросети» к тому моменту были колоссальные. В первую очередь— кредитная нагрузка: осенью 2008 г. совокупный долг ритейлера банкам и поставщикам составлял $950 млн. «Все нужно было решать моментально. Начали переговоры с поставщиками об отсрочке платежей. Убеждали банкиров. Показывали бизнес-планы, рассказывали о реальном финансовом положении компании»,— перечисляет Александр Малис.
Чтобы понять, что съедало прибыль «Евросети», топ-менеджеры провели гигантскую работу. Оказалось, из-за стремительного развития компании многие бизнес-процессы были быстрыми, но безумно затратными. Например, только лишь смена расписания выезжающих со склада грузовиков, которые разво-зят сотовые телефоны по салонам, дала экономический эффект в 15 млн руб. в месяц. «Это даже не углубляясь в подробности логистики— по каким маршрутам ездят, сколько бензина тратят,— кажется, г-н Малис сам удивлен таким результатом.— Начали копать глубже: тут можно миллион взять, тут— пять, тут еще миллион». Теперь принцип экономии у Александра Малиса сформулирован четко: «Места, откуда можно сразу вытащить 500 млн, нет, но мест, откуда можно вытащить по одному миллиону,— пятьсот».
Подобные места искали всей командой. Больше всего удалось сэкономить на аренде. Решили— траты нужно снизить на 20–50%. С собственниками помещений разговаривали жестко: появились заявления о том, что, если те не пойдут навстречу, «Евросеть» закроет до 1 тыс. салонов. Шантаж отчасти сработал, и арендные расходы удалось сократить в среднем на 30%. Как крупнейший игрок на розничном рынке, компания показала пример другим ритейлерам: арендодателям по всей стране пришлось массово снижать арендные ставки.
К осени из 5 100 в сети осталось 4 300 салонов. Прежде всего избавлялись от нерентабельных. В этом позиция г-на Малиса жесткая: если салон не приносит прибыль, то будет ликвидирован. Закрывали даже магазины, которые считались имиджево значимыми, например московский салон на Тверс- кой, 17: ставки тут были так высоки, что и хорошие продажи не могли окупить стоимость аренды.
Помимо российских точек прекращали работу и представительства в других странах. «Евросети» больше нет в Молдове и Армении: по определению Александра Малиса, там процветает серый или черный рынок— цивилизованно работать невозможно. В Беларуси, на Украине и в Казахстане ритейлер сохранил присутствие.
Сделать из человека киборга
Все расходы в компании— под личным конт- ролем президента. Каждый день, прежде чем платить по счетам, Александр Малис собирает руководителей подразделений и внимательно рассматривает все траты, даже очень маленькие. По его личному убеждению, именно небольшие суммы создают самые большие «утечки». Так, только на пересмот- ре сложной канцелярии «Евросеть» стала экономить около 10 млн руб. в месяц. Общие административно-хозяйственные расходы уменьшились на 56%.
Структуру управления компанией перекроили кардинально. Теперь г-н Малис строит матрицу (административное руководство— на уровне регионов, функциональное— в центре). Раньше в «Евросети» было девять финансовых директоров, теперь— один: «Когда проводим серьезные изменения, народ сначала пугается— все же встанет! Проходит две недели— все работает, ничего не встает. Не представляете, насколько проще работать, когда у тебя одна голова, а не девять!»
Сильно проредили бэк-офис: год назад компанию обслуживали 7 тыс. сотрудников, теперь— 3 тыс. Причем никаких революций, по словам президента, не было: «Это были лишние люди— носили бумажки, стояли в очереди к шефу. Они не приносили прибавочной стоимости, а только жрали деньги. И вы знаете, оказавшись на улице, по крайней мере треть из них осознали, что занимались вообще не тем по жизни». Кто-то из уволенного «планктона» перешел работать в салоны. Получилось удачно: «Многие только сейчас поняли, что у них жизнь началась».
Помимо этого, избавились от непрофильных бизнесов— раньше у «Евросети» было даже личное ЧОП. Теперь ритейлер занимается только основной деятельностью— продажей и обслуживанием телефонов. Все ненужное продали, нужное передали на аутсорсинг.
Полностью изменили товарную матрицу. Экспансивная модель развития распространялась и на нее— по принципу «чтобы было» прежде закупали много разных моделей телефонов. Сейчас раздутый ассортимент сжали до 60–80 позиций. «Мы стремимся закупать новинки и хиты. Если у производителя появился товар-киллер, мы готовы эксклюзивно скупить всю партию»,— объясняет Александр Малис.
Сегодня 90% товаров «Евросети»— мобильные телефоны. Понемногу ассортимент сдвигается в сторону гаджетов. «Мы находимся в пограничном состоянии между человеком и киборгом. Уже сейчас идешь по улице где-нибудь в Японии или Китае, смотришь— что за андроид идет? У него тут торчит, здесь пищит, а на шее брелок висит, который настроение ловит. Например, он думает— хочу кофе, а брелок— бип-бип— нашел человека с таким же настроением»,— по убеждению г-на Малиса, подобных устройств будет все больше. Только все они должны пройти проверку на удобство: например, SMS вообще создавался как побочный сервис сотовых телефонов, все разработчики считали, что им никто пользоваться не будет. Получилось наоборот.
Сотовый бизнес может приносить прибыль
Благодаря планомерному сокращению издержек, к ноябрю 2009 г. долг «Евросети» снизился до $320 млн. «Оказалось вдруг, что наш бизнес очень прибыльный»,— смеется Александр Малис. ЕBITDА за третий квартал 2009 г. составила 10,8%. «Самая высокая в сотовом ритейле,— гордится г-н Малис.— Почти как в продуктовом».
Это его любимая тема: «Раньше все аналитики писали— о, у них ЕBITDА 2,2%, какие молодцы. Мое мнение— в нашем бизнесе, кроме нескольких сезонных месяцев, этот показатель не должен быть ниже 10%. Давайте посмотрим на продуктовый ритейл— у них от 11 до 15%. У одежного— 11–14%. Куда ни посмотришь— везде выше 10%. Что, сотовые телефоны — такой плохой товар, что на нем невозможно зарабатывать?»
Теперь и конкурентов «Евросеть» меряет исключительно по рентабельности. Так, розничная сеть МТС (ЗАО «РТК»), по мнению Александра Малиса, будет приносить материнской компании от $300 млн убытков в год: «Евросеть» тем и отличается от РТК, что она прибыльна, а РТК— нет». Причины— в различных взглядах акционеров на бизнес. «Когда тебе не ставят задачу приносить прибыль, а вопрос стоит только в наличии сети продаж, это очень сильно развращает»,— убежден он. У президента «Евросети» есть веские основания заявлять подобное: лично ему акционеры сразу поставили одну-единственную задачу— сделать розничный бизнес прибыльным.
«Да, раньше мы строили бизнес из соображения, что надо сильно его развить и продать. Но мы ж были не одни такие— были дерипаски и полонские с такой же идеологией. Кризис показал: у тебя может не быть достаточной прибыли сейчас, но должно быть понимание, какой она будет через три года. А у многих такого понимания не было. Все брали новые кредиты, чтобы закрыть старые. В сотовом ритейле так многие заигрались— DIXIS, «Беталинк». Бизнес— это получение прибыли. Все, что не укладывается в это простое предложение, может быть чем угодно— хобби, например. Но никак не бизнесом».
Как говорит г-н Малис, «ВымпелКом» уже может быть доволен— за год капитализация «Евросети» выросла минимум в два раза. «Если бы «ВымпелКом» решил сейчас продать «Евросеть», он бы выручил $500 млн. В какой бизнес можно сегодня вложить около $200 млн, чтобы через год продать в два с лишним раза дороже?»
Почему «Евросеть» не помирится с МТС
Ритейлеры и сотовые операторы— тема совершенно особая. Александр Малис убежден— симбиоз необходим: в структуре доходов ритейлера продажа SIM-карт составляет 10%, а «Евросеть»— оптимальный канал продаж для оператора связи.
Г-н Малис вспоминает события десятилетней давности. Тогда рынок сотовой розницы был стихийным, а рынок операторов, напротив, упорядоченным. Их и было-то всего трое, поэтому правила игры они формулировали жестко: не нравятся условия— иди с другим поторгуйся: «Практиковали полурыночные методы. Я сам, помню, приходил к МТС: «Хочу быть вашим дилером». Они отводили в столовую и писали на салфетке, сколько денег я должен им вернуть. В итоге произошел перекос— розница жестко недополучала денег с операторов». Пробить эту стену удалось только в последние полгода-год, когда операторы достигли стопроцентного проникновения по всем регионам и вступили в условия жесточайшей конкуренции: «Нам удалось добиться, чтобы они платили рознице хоть и не столько, сколько нам хочется, но хотя бы больше, чем они считали необходимым».
Не получается договориться только с МТС: весной 2009 г. оператор публично расторг договор с «Евросетью».
При упоминании этого конфликта Александр Малис мрачнеет: «Это тяжелая заколдованная история. Мы встречаемся с ними два-три раза в неделю. Но пока в ментальном тупике». Официальная версия звучит так: «Евросеть» должна выплатить МТС несколько миллионов. Но причины вовсе не в этом, считает г-н Малис: «Мы не можем договориться из-за узкого взгляда МТС на маркетинговую стратегию. Им нужно все взгляды пересмотреть, которые у них за последние десять лет сложились, а для такой закостенелой компании это нетривиальная история. А деньги— вещь абсолютно вторичная. Кто, кому и сколько должен— это как раз легко считается, и наши расхождения в несколько миллионов— это непринципиальная сумма ни для них, ни для нас. Официально мы спорим про деньги, а на самом деле— о том, как должна строиться работа в канале продаж».
Выход из ментального тупика, по мнению Александра Малиса, может обозначиться, только если оператор радикально изменит принципы работы с розницей. По убеждению МТС, в любом канале продаж их доля должна составлять не менее 40%. Идеология «Евросети» кардинально другая: «Мы не можем обещать им 40-процентную долю. Максимум— процентов 20, может, чуть больше»1.
За какой имидж стоит держаться зубами
Прошлый имидж «Евросети»— разбитного продавца трубок на любой вкус— новым владельцам нужно было значительно изменить. «Очень интересно, какой сейчас имидж у «Евросети»,— рассуждает Александр Малис.— Явно это уже не голые люди, приходящие за телефонами». Про рекламные ролики, в которых покупатели готовы были раздеться донага, лишь бы получить мобильник, президента спрашивают все время, и эта тема его явно не радует. «Давайте возьмем 100 потребителей и спросим у них, что такое «Евросеть». Вряд ли они скажут, что это голые люди. Думаю, скорее, их отзыв будет таким: «Евросеть»— это место, где недорого можно купить дорогую вещь, получив при этом качественное обслуживание. Вот за этот имидж мы будем держаться зубами,— говорит г-н Малис, и, подумав, добавляет:— Я не против хулиганства. У нас такая серая, нудная и печальная жизнь, что некоторое хулиганство вносит в нее краски. Но всегда есть грань: тут хулиганство, а тут уже— пошлость. Я за хулиганство. Но я против пошлости».
Поэтому теперь реклама «Евросети» стала сдержанней. Вместо голых парашютистов компания презентует новинки и совместные акции с операторами, а продуктовая реклама превалирует над имиджевой.
Новая ступенька для «Евросети» сейчас— стать привычным платежным терминалом для потребителей. «Какая самая большая касса в России?— спрашивает Александр Малис и отвечает:— Сбербанк. Вторая— «Почта России». А третья— «Евросеть». При этом мы удобнее, чем почта. Почему бы 40 млн человек, ежемесячно проходящим через «Евросеть», не платить тут же за авиабилеты или за коммунальные платежи?» Однако если первые платежи уже отлажены, то с коммуналкой сложнее— в России до сих пор нет единого расчетного центра коммунальных платежей, поэтому огромный денежный поток идет мимо «Евросети».
Новые сети компания покупать не собирается, как и осваивать новые компетенции— становиться оператором связи, например. «Покупка любой сети бессмысленна. Она будет инфраструктурно хуже, чем наша, а значит, придется полностью все переделывать,— объясняет г-н Малис, а потом добавляет:— Ну за долги еще забрать можно».
* - выполняет функции иностранного агента
Александра Малиса
С июня 2007-го по апрель 2009-го в компании «Евросеть» сменилось четыре президента. Когда акционеры ГК «ВымпелКом» (владеет 49,9% «Евросети») назначили на этот пост Александра Малиса, сотрудники ждали одного— лидера, который вытащит компанию из долгов и встроит ее в посткризисную реальность. Сам топ-менеджер утверждает, что намерений «взять и перекроить» у него не было: розница для г-на Малиса — бизнес новый (до этого он работал в интернет-провайдере «Корбина Телеком», который входит в ГК «ВымпелКом»), поэтому предстояло разобраться, как она работает.
Найти 500 раз по миллиону
Проблемы у «Евросети» к тому моменту были колоссальные. В первую очередь— кредитная нагрузка: осенью 2008 г. совокупный долг ритейлера банкам и поставщикам составлял $950 млн. «Все нужно было решать моментально. Начали переговоры с поставщиками об отсрочке платежей. Убеждали банкиров. Показывали бизнес-планы, рассказывали о реальном финансовом положении компании»,— перечисляет Александр Малис.
Чтобы понять, что съедало прибыль «Евросети», топ-менеджеры провели гигантскую работу. Оказалось, из-за стремительного развития компании многие бизнес-процессы были быстрыми, но безумно затратными. Например, только лишь смена расписания выезжающих со склада грузовиков, которые разво-зят сотовые телефоны по салонам, дала экономический эффект в 15 млн руб. в месяц. «Это даже не углубляясь в подробности логистики— по каким маршрутам ездят, сколько бензина тратят,— кажется, г-н Малис сам удивлен таким результатом.— Начали копать глубже: тут можно миллион взять, тут— пять, тут еще миллион». Теперь принцип экономии у Александра Малиса сформулирован четко: «Места, откуда можно сразу вытащить 500 млн, нет, но мест, откуда можно вытащить по одному миллиону,— пятьсот».
Подобные места искали всей командой. Больше всего удалось сэкономить на аренде. Решили— траты нужно снизить на 20–50%. С собственниками помещений разговаривали жестко: появились заявления о том, что, если те не пойдут навстречу, «Евросеть» закроет до 1 тыс. салонов. Шантаж отчасти сработал, и арендные расходы удалось сократить в среднем на 30%. Как крупнейший игрок на розничном рынке, компания показала пример другим ритейлерам: арендодателям по всей стране пришлось массово снижать арендные ставки.
К осени из 5 100 в сети осталось 4 300 салонов. Прежде всего избавлялись от нерентабельных. В этом позиция г-на Малиса жесткая: если салон не приносит прибыль, то будет ликвидирован. Закрывали даже магазины, которые считались имиджево значимыми, например московский салон на Тверс- кой, 17: ставки тут были так высоки, что и хорошие продажи не могли окупить стоимость аренды.
Помимо российских точек прекращали работу и представительства в других странах. «Евросети» больше нет в Молдове и Армении: по определению Александра Малиса, там процветает серый или черный рынок— цивилизованно работать невозможно. В Беларуси, на Украине и в Казахстане ритейлер сохранил присутствие.
Сделать из человека киборга
Все расходы в компании— под личным конт- ролем президента. Каждый день, прежде чем платить по счетам, Александр Малис собирает руководителей подразделений и внимательно рассматривает все траты, даже очень маленькие. По его личному убеждению, именно небольшие суммы создают самые большие «утечки». Так, только на пересмот- ре сложной канцелярии «Евросеть» стала экономить около 10 млн руб. в месяц. Общие административно-хозяйственные расходы уменьшились на 56%.
Структуру управления компанией перекроили кардинально. Теперь г-н Малис строит матрицу (административное руководство— на уровне регионов, функциональное— в центре). Раньше в «Евросети» было девять финансовых директоров, теперь— один: «Когда проводим серьезные изменения, народ сначала пугается— все же встанет! Проходит две недели— все работает, ничего не встает. Не представляете, насколько проще работать, когда у тебя одна голова, а не девять!»
Сильно проредили бэк-офис: год назад компанию обслуживали 7 тыс. сотрудников, теперь— 3 тыс. Причем никаких революций, по словам президента, не было: «Это были лишние люди— носили бумажки, стояли в очереди к шефу. Они не приносили прибавочной стоимости, а только жрали деньги. И вы знаете, оказавшись на улице, по крайней мере треть из них осознали, что занимались вообще не тем по жизни». Кто-то из уволенного «планктона» перешел работать в салоны. Получилось удачно: «Многие только сейчас поняли, что у них жизнь началась».
Помимо этого, избавились от непрофильных бизнесов— раньше у «Евросети» было даже личное ЧОП. Теперь ритейлер занимается только основной деятельностью— продажей и обслуживанием телефонов. Все ненужное продали, нужное передали на аутсорсинг.
Полностью изменили товарную матрицу. Экспансивная модель развития распространялась и на нее— по принципу «чтобы было» прежде закупали много разных моделей телефонов. Сейчас раздутый ассортимент сжали до 60–80 позиций. «Мы стремимся закупать новинки и хиты. Если у производителя появился товар-киллер, мы готовы эксклюзивно скупить всю партию»,— объясняет Александр Малис.
Сегодня 90% товаров «Евросети»— мобильные телефоны. Понемногу ассортимент сдвигается в сторону гаджетов. «Мы находимся в пограничном состоянии между человеком и киборгом. Уже сейчас идешь по улице где-нибудь в Японии или Китае, смотришь— что за андроид идет? У него тут торчит, здесь пищит, а на шее брелок висит, который настроение ловит. Например, он думает— хочу кофе, а брелок— бип-бип— нашел человека с таким же настроением»,— по убеждению г-на Малиса, подобных устройств будет все больше. Только все они должны пройти проверку на удобство: например, SMS вообще создавался как побочный сервис сотовых телефонов, все разработчики считали, что им никто пользоваться не будет. Получилось наоборот.
Сотовый бизнес может приносить прибыль
Благодаря планомерному сокращению издержек, к ноябрю 2009 г. долг «Евросети» снизился до $320 млн. «Оказалось вдруг, что наш бизнес очень прибыльный»,— смеется Александр Малис. ЕBITDА за третий квартал 2009 г. составила 10,8%. «Самая высокая в сотовом ритейле,— гордится г-н Малис.— Почти как в продуктовом».
Это его любимая тема: «Раньше все аналитики писали— о, у них ЕBITDА 2,2%, какие молодцы. Мое мнение— в нашем бизнесе, кроме нескольких сезонных месяцев, этот показатель не должен быть ниже 10%. Давайте посмотрим на продуктовый ритейл— у них от 11 до 15%. У одежного— 11–14%. Куда ни посмотришь— везде выше 10%. Что, сотовые телефоны — такой плохой товар, что на нем невозможно зарабатывать?»
Теперь и конкурентов «Евросеть» меряет исключительно по рентабельности. Так, розничная сеть МТС (ЗАО «РТК»), по мнению Александра Малиса, будет приносить материнской компании от $300 млн убытков в год: «Евросеть» тем и отличается от РТК, что она прибыльна, а РТК— нет». Причины— в различных взглядах акционеров на бизнес. «Когда тебе не ставят задачу приносить прибыль, а вопрос стоит только в наличии сети продаж, это очень сильно развращает»,— убежден он. У президента «Евросети» есть веские основания заявлять подобное: лично ему акционеры сразу поставили одну-единственную задачу— сделать розничный бизнес прибыльным.
«Да, раньше мы строили бизнес из соображения, что надо сильно его развить и продать. Но мы ж были не одни такие— были дерипаски и полонские с такой же идеологией. Кризис показал: у тебя может не быть достаточной прибыли сейчас, но должно быть понимание, какой она будет через три года. А у многих такого понимания не было. Все брали новые кредиты, чтобы закрыть старые. В сотовом ритейле так многие заигрались— DIXIS, «Беталинк». Бизнес— это получение прибыли. Все, что не укладывается в это простое предложение, может быть чем угодно— хобби, например. Но никак не бизнесом».
Как говорит г-н Малис, «ВымпелКом» уже может быть доволен— за год капитализация «Евросети» выросла минимум в два раза. «Если бы «ВымпелКом» решил сейчас продать «Евросеть», он бы выручил $500 млн. В какой бизнес можно сегодня вложить около $200 млн, чтобы через год продать в два с лишним раза дороже?»
Почему «Евросеть» не помирится с МТС
Ритейлеры и сотовые операторы— тема совершенно особая. Александр Малис убежден— симбиоз необходим: в структуре доходов ритейлера продажа SIM-карт составляет 10%, а «Евросеть»— оптимальный канал продаж для оператора связи.
Г-н Малис вспоминает события десятилетней давности. Тогда рынок сотовой розницы был стихийным, а рынок операторов, напротив, упорядоченным. Их и было-то всего трое, поэтому правила игры они формулировали жестко: не нравятся условия— иди с другим поторгуйся: «Практиковали полурыночные методы. Я сам, помню, приходил к МТС: «Хочу быть вашим дилером». Они отводили в столовую и писали на салфетке, сколько денег я должен им вернуть. В итоге произошел перекос— розница жестко недополучала денег с операторов». Пробить эту стену удалось только в последние полгода-год, когда операторы достигли стопроцентного проникновения по всем регионам и вступили в условия жесточайшей конкуренции: «Нам удалось добиться, чтобы они платили рознице хоть и не столько, сколько нам хочется, но хотя бы больше, чем они считали необходимым».
Не получается договориться только с МТС: весной 2009 г. оператор публично расторг договор с «Евросетью».
При упоминании этого конфликта Александр Малис мрачнеет: «Это тяжелая заколдованная история. Мы встречаемся с ними два-три раза в неделю. Но пока в ментальном тупике». Официальная версия звучит так: «Евросеть» должна выплатить МТС несколько миллионов. Но причины вовсе не в этом, считает г-н Малис: «Мы не можем договориться из-за узкого взгляда МТС на маркетинговую стратегию. Им нужно все взгляды пересмотреть, которые у них за последние десять лет сложились, а для такой закостенелой компании это нетривиальная история. А деньги— вещь абсолютно вторичная. Кто, кому и сколько должен— это как раз легко считается, и наши расхождения в несколько миллионов— это непринципиальная сумма ни для них, ни для нас. Официально мы спорим про деньги, а на самом деле— о том, как должна строиться работа в канале продаж».
Выход из ментального тупика, по мнению Александра Малиса, может обозначиться, только если оператор радикально изменит принципы работы с розницей. По убеждению МТС, в любом канале продаж их доля должна составлять не менее 40%. Идеология «Евросети» кардинально другая: «Мы не можем обещать им 40-процентную долю. Максимум— процентов 20, может, чуть больше»1.
За какой имидж стоит держаться зубами
Прошлый имидж «Евросети»— разбитного продавца трубок на любой вкус— новым владельцам нужно было значительно изменить. «Очень интересно, какой сейчас имидж у «Евросети»,— рассуждает Александр Малис.— Явно это уже не голые люди, приходящие за телефонами». Про рекламные ролики, в которых покупатели готовы были раздеться донага, лишь бы получить мобильник, президента спрашивают все время, и эта тема его явно не радует. «Давайте возьмем 100 потребителей и спросим у них, что такое «Евросеть». Вряд ли они скажут, что это голые люди. Думаю, скорее, их отзыв будет таким: «Евросеть»— это место, где недорого можно купить дорогую вещь, получив при этом качественное обслуживание. Вот за этот имидж мы будем держаться зубами,— говорит г-н Малис, и, подумав, добавляет:— Я не против хулиганства. У нас такая серая, нудная и печальная жизнь, что некоторое хулиганство вносит в нее краски. Но всегда есть грань: тут хулиганство, а тут уже— пошлость. Я за хулиганство. Но я против пошлости».
Поэтому теперь реклама «Евросети» стала сдержанней. Вместо голых парашютистов компания презентует новинки и совместные акции с операторами, а продуктовая реклама превалирует над имиджевой.
Новая ступенька для «Евросети» сейчас— стать привычным платежным терминалом для потребителей. «Какая самая большая касса в России?— спрашивает Александр Малис и отвечает:— Сбербанк. Вторая— «Почта России». А третья— «Евросеть». При этом мы удобнее, чем почта. Почему бы 40 млн человек, ежемесячно проходящим через «Евросеть», не платить тут же за авиабилеты или за коммунальные платежи?» Однако если первые платежи уже отлажены, то с коммуналкой сложнее— в России до сих пор нет единого расчетного центра коммунальных платежей, поэтому огромный денежный поток идет мимо «Евросети».
Новые сети компания покупать не собирается, как и осваивать новые компетенции— становиться оператором связи, например. «Покупка любой сети бессмысленна. Она будет инфраструктурно хуже, чем наша, а значит, придется полностью все переделывать,— объясняет г-н Малис, а потом добавляет:— Ну за долги еще забрать можно».
* - выполняет функции иностранного агента