От редакции В середине августа 1998 г. произошло одно из самых серьезных потрясений в современной российской экономике. «Дефолт! — сообщали все средства массовой информации. — ЦБ РФ переходит на
От редакции
В середине августа 1998 г. произошло одно из самых серьезных потрясений в современной российской экономике. «Дефолт! — сообщали все средства массовой информации. — ЦБ РФ переходит на плавающий курс рубля». При внешнем долге в $100 млрд, внутреннем долге в 400 млрд руб. доходы бюджета страны составляли всего 20–25 млрд руб. В такой ситуации кризис был неминуем, настал момент, когда государство полностью отказалось от выполнения своих обязательств по краткосрочным займам (ГКО). Большинство банков, которые держали практически все свои средства в ГКО, были вынуждены уйти с рынка, потянув за собой реальный сектор экономики.
Кризис 1998 г. привел к тому, что многим российским бизнесменам пришлось оперативно искать способы выживания своих компаний. Как отмечают ростовские предприниматели, десять лет назад дефолт для большинства из них стал абсолютной неожиданностью. «Никто не ожидал, что рубль так резко обвалится, что в стране начнется кризис — ни у кого не были застрахованы риски. Мы не понимали, что происходит, нервничали, суетились. Но при этом были уверены, что скоро все закончится, и нужно приложить все усилия, чтобы остаться на рынке», — вспоминает ОЛЕГ НАЛИВАЙКО, директор компании «Дон Авто».
Что касается кризиса 2008 г., то он о своем приходе объявил заранее — новостями об ипотечном кризисе в Америке, затем — о банкротстве ряда крупнейших западных банков. На этот раз многие ростовские предприниматели оказались более подготовленными — некоторые даже заранее разработали антикризисные меры, чтобы противостоять надвигающимся финансовым проблемам. «Те, кто пережил кризис 1998 г., спокойно встретили новые экономические условия прошлого года. Причины возникновения кризисов разные, но следствие одно — приходится работать в условиях ограниченности денежных ресурсов», — добавляет г-н Наливайко.
За счет чего во время кризиса пополняли клиентскую базу местные банки?
Как кризис 1998 г. стимулировал развитие рынка недвижимости?
В середине августа 1998 г. произошло одно из самых серьезных потрясений в современной российской экономике. «Дефолт! — сообщали все средства массовой информации. — ЦБ РФ переходит на плавающий курс рубля». При внешнем долге в $100 млрд, внутреннем долге в 400 млрд руб. доходы бюджета страны составляли всего 20–25 млрд руб. В такой ситуации кризис был неминуем, настал момент, когда государство полностью отказалось от выполнения своих обязательств по краткосрочным займам (ГКО). Большинство банков, которые держали практически все свои средства в ГКО, были вынуждены уйти с рынка, потянув за собой реальный сектор экономики.
Кризис 1998 г. привел к тому, что многим российским бизнесменам пришлось оперативно искать способы выживания своих компаний. Как отмечают ростовские предприниматели, десять лет назад дефолт для большинства из них стал абсолютной неожиданностью. «Никто не ожидал, что рубль так резко обвалится, что в стране начнется кризис — ни у кого не были застрахованы риски. Мы не понимали, что происходит, нервничали, суетились. Но при этом были уверены, что скоро все закончится, и нужно приложить все усилия, чтобы остаться на рынке», — вспоминает ОЛЕГ НАЛИВАЙКО, директор компании «Дон Авто».
Что касается кризиса 2008 г., то он о своем приходе объявил заранее — новостями об ипотечном кризисе в Америке, затем — о банкротстве ряда крупнейших западных банков. На этот раз многие ростовские предприниматели оказались более подготовленными — некоторые даже заранее разработали антикризисные меры, чтобы противостоять надвигающимся финансовым проблемам. «Те, кто пережил кризис 1998 г., спокойно встретили новые экономические условия прошлого года. Причины возникновения кризисов разные, но следствие одно — приходится работать в условиях ограниченности денежных ресурсов», — добавляет г-н Наливайко.
«ДК» предложил ростовским бизнесменам вспомнить кризис десятилетней давности и провести параллели с ситуацией 2008 г.: как они смогли удержаться на рынке тогда и как справляются с экономическим спадом сегодня.
Кризис не только порождает негативные явления в экономике, но и дает возможность развить в себе самые лучшие предпринимательские качества, а также вывести бизнес на более высокий уровень. Один из ростовских бизнесменов в 1998 г. запустил производство консервированных овощей и фруктов, отвоевав около 10% российского рынка консервации. А местный банк именно в период кризиса приобрел основную часть своих клиентов, с которыми работает и сейчас.
Местные банки пополняли клиентскую базу за счет обанкротившихся коллегПервый заместитель председателя правления Капиталбанка МИХАИЛ СОСИН считает, что кризис 1998 г. был вызван неграмотными и непродуманными действиями правительства. «Выпускались государственные казначейские обязательства, доходность по которым была невероятно высокой — более 100%. Естественно, большинство российских банков для того чтобы получить максимальную прибыль, вкладывало свои средства в эти ГКО. Но все это, по сути, было финансовой пирамидой — ведь проценты по ГКО выплачивались за счет новых денежных поступлений. И в какой-то момент эта система рухнула: государство не смогло вернуть проценты и деньги. А ведь это были не собственные средства банков, а деньги их клиентов. Резко прекратились платежи по ГКО, и пострадали все», — объясняет г-н Сосин.
В начале 1998 г. у Капиталбанка в ГКО было вложено около 5 млрд руб. Но когда доходность по гособлигациям упала до 35% и сравнялась с доходностью банковских депозитов, руководство ростовского банка решило забрать из ГКО все деньги. «Мы сделали это к марту 1998 г., а через некоторое время доходность по ГКО снова резко взлетела — до 160%. Это был «предсмертный» всплеск — в этот момент нужно было не сорваться. Мы удержались от соблазна. В результате, когда произошел этот обвал, у нашего банка в ГКО не было ни одной копейки. Мы сохранили все средства, проводили платежи, продолжали кредитовать», — рассказывает г-н Сосин. В 1998 г. в первую очередь пострадали крупные банки, так как у них практически все средства были вложены в ГКО. Исчезли такие известные в то время игроки, как Империалбанк, Мостбанк, Кредобанк и др. «Зачастую клиенты этих банков приходили к нам. Мы серьезно пополнили свою клиентскую базу в тот период», — вспоминает Михаил Сосин.
По данным «РосБизнесКонсалтинг», 1998 г. был удачным для рынка иностранных автомобилей. Именно в этот год был поставлен рекорд по количеству проданных в России новых иномарок — 76,8 тыс. К таким показателям Россия смогла вернуться только через несколько лет — к 2001 г. Причем, отмечают аналитики «РосБизнесКонсалтинга», основная доля продаж пришлась на первое полугодие 1998 г. — до августовского дефолта. Затем продажи иностранных авто резко пошли вниз.
В 1998 г. компания «Дон Моторс» была субдилером московской фирмы и продавала в Ростове автомобили марок Volvo и Renault. «В то время я работал менеджером по продажам, — вспоминает ВИКТОР ЧЕРНЯВСКИЙ, директор автосалона «Дон Моторс» (официальный дилер Volvo, Land Rover, Jaguar). — Потребительский рынок замер — почти девять месяцев не было ни одной продажи». По словам г-на Чернявского, чтобы не уйти с рынка, руководство «Дон Моторс» сделало ставку на развитие станции технического обслуживания. «Мы работали в Ростове с 1996 г. и уже сформировали определенную базу клиентов. Наша СТО обслуживала и ранее проданные нами автомобили, и ввозимые частными лицами самостоятельно. Несколько месяцев компания жила за счет прибыли от оказания услуг по техобслуживанию», — добавил г-н Чернявский.
Другой ростовский автодилер, «Дон Авто», в 1998 г. продавал корейские Daewoo Espero. Стоимость Daewoo Espero в магазинах составляла в то время $16,3 тыс., у нас она стоила, как и на рынке, — $13,5 тыс.». В один из летних дней 1998 г. салон «Дон Авто» продал три Daewoo Espero. «Это было утро, и мы сразу пошли менять доллары на рубли, так как в то время большинство сделок проводилось в рублях. Деньги нам обменяли по курсу 13,1 руб. за $1. В обед мы узнали, что доллар подскочил до 17 руб., а к вечеру он уже стоил 21 руб., — рассказывает г-н Наливайко. — Получилось, что продав утром три автомобиля Daewoo Espero, вечером за эти же деньги мы не смогли бы приобрести даже три отечественные «семерки»».
Тогда Олег Наливайко принял решение на время приостановить деятельность компании. Больше двух недель руководство не осуществляло сделок и продолжало хранить деньги в рублях. «Через две с половиной недели доллар снова упал до 11 рублей. И мы на ту сумму, что была у нас, купили шесть «десяток». После этого начали работать только с долларами», — говорит г-н Наливайко.
«Дон Авто» устояла в кризисе 98-го года за счет особой схемы, которую компания реализовывала вплоть до 2000 г. В то время в Ростов из Тольятти скупщики пригоняли отечественные машины. «Это были «голые» автомобили. Мы покупали такую «десятку» на рынке, «наряжали» — устанавливали сигнализацию, стеклоподъемники, вставляли магнитолу, перешивали сиденья, тонировали — и выставляли на продажу по более высокой цене. На этой разнице и зарабатывали, за счет чего довольно успешно пережили тот кризис», — рассказал Олег Наливайко.
В отличие от 1998 г., в 2008 г. продажи иностранных автомобилей не остановились, но их объем сократился от 20 до 40%. Чтобы сократить издержки и аккумулировать собственные средства, в конце 2008 г. «Дон Моторс» провела распродажу автомобилей, находящихся на складе. «Большие склады дорогих автомобилей не всегда приобретаются на собст- венные деньги. Наш склад был приобретен на заемные деньги. Мы провели акцию по реализации склада автомобилей совместно с производителем и погасили долги по кредитам, высвободив собственные средст- ва для дальнейшей работы», — сказал г-н Чернявский. Он добавил, что сейчас компания отложила реализацию проекта строительства нового автоцентра.
Начиная с середины августа 1998 г., рубль упал по отношению к доллару с 6 до 22 руб. Девальвация привела к тому, что российские предприятия, несущие затраты в рублях и экспортирующие товар, получили значительное конкурентное преимущество на внутреннем рынке. «В 98-м году конкуренция на рынке значительно ослабла, так как кризис «смел» всех иностранных поставщиков, а компании получили хороший опыт выживания в сложных условиях», — полагает СЕРГЕЙ ЗАЙЧЕНКО, генеральный директор ООО «Фирма «Аква-Дон», выпускающего питьевую воду. В то же время донские производители столкнулись с проблемой низкой покупательской активности, которая, в отдельных случаях, сократила рентабельность предприятий почти до нуля.
К 1998 г. компания «Аква-Дон» работала на рынке уже два года. По словам г-на Зайченко, в то время она уже занимала лидерские позиции на региональном рынке и имела выход в несколько регионов, в том числе и в Москву. Обороты росли, и производство нуждалось в постоянной модернизации. В середине августа 1998 г. «Аква-Дон» заключил договор на покупку автоматизированной линии розлива воды в пятилитровые бутылки. «Именно на этом этапе нашей работы грянул кризис. Стоимость оборудования по контракту, сырья и некоторых видов материалов, необходимых для производства воды, возросла в несколько раз, — рассказывает г-н Зайченко. — Это при том, что цену на продукт мы могли увеличить незначительно, так как покупательская способность на рынке резко упала. Кроме того, многие потребители оказались неплатежеспособными. Рентабельность производства значительно снизилась».
Чтобы оптимизировать затраты, г-н Зайченко принял решение на время уйти из нескольких регионов и сделать ставку на усиление позиций в Ростовской области. «Мы не снизили зарплаты сотрудникам, но и не индексировали их с учетом инфляции, как делали раньше. Сотрудники осознавали всю серьезность ситуации, поэтому работали с двойным усердием», — вспоминает он.
Десять лет назад компании «Аква-Дон» понадобилось около шести месяцев, чтобы окончательно «встать на ноги». В 2008 г., по мнению Сергея Зайченко, ситуация для производителей осложняется тем, что большинство из них работает на заемных деньгах. Потребительская активность снизилась, рентабельность упала, выплачивать долги стало сложно. «На данном этапе мы провели оптимизацию бизнес-процессов — сократили бюджет на рекламу и маркетинг, не набираем новых специалистов. Напротив, сейчас мы ставим цель обучить уже имеющихся сотрудников дополнительным навыкам, чтобы при необходимости усилить одно из направлений деятельности», — отметил г-н Зайченко.
По словам АНДРЕЯ ВОЛКОВА, гендиректора ГК «Хозяин», в 1997 г. он со своими партнерами по бизнесу решил добавить в холдинг новое производство, чтобы диверсифицировать риски. «Тщательно проанализировав ситуацию на нескольких рынках, мы пришли к выводу, что в нашем регионе самым высокодоходным является сельское хозяйство. Поначалу мы решили просто перепродавать уже готовую сельхозпродукцию под собственным брендом: разработали торговую марку и продавали продукцию, которую производили ростовские заводы по нашему заказу. Однако этот бизнес оказался не столь доходным из-за низкой конкурентоспособности нашей консервации — овощи и фрукты были невкусными и некрасивыми, банка и крышка — старой формы, не менявшейся с советских времен. При этом на полках магазинов было полно привозной продукции, соответствовавшей взыскательным вкусам потребителей», — вспоминает г-н Волков.
Когда в августе-98 грянул кризис, практически сразу доллар подорожал в три раза. Соответственно, вместе с ним подорожали и импортные продукты — отечественному агропрому был дан мощнейший толчок для развития, инвестиции в него теперь обещали большие прибыли. Именно в это время г-н Волков решает купить завод по производству консервированной продукции. «Мы объездили почти весь юг и остановились на небольшом производстве в станице Каневской в Краснодарском крае. Чуть позже нам удалось купить и обанкротившийся к тому времени консервный завод в Семикаракорске — один из крупнейших в Ростовской области. Тем не менее, бизнес развивался очень динамично — уже через 6 лет ГК «Хозяин» заняла почти 10% рынка консервации в России, а саму продукцию удалось перевести из категории «эконом» в «миддл+».
«Помог ли нам кризис? Думаю, да, особенно в начале. Если бы его не было, скорее всего, не было бы и нашего консервного производства», — констатирует г-н Волков. К кризису 2008 г. ГК «Хозяин» подошла в том состоянии, при котором производство перестало покрывать объемы запрашиваемых дистрибуцией потребностей. «Мы запланировали модернизацию производства, и рассчитывали до конца этого года вчетверо увеличить объемы, но кризис внес коррективы в эти планы — пока надеемся лишь на двукратное увеличение», — отмечает Андрей Волков.
К 1998 г. в Ростове работало чуть больше ста агентств недвижимости. Эксперты затрудняются назвать число тех, кто в период кризиса ушел с рынка, но отметили, что таковых было не много. Гендиректор АН «Лендлорд» ОЛЕГ ИВЧЕНКО отметил, что проводить прямые аналогии кризиса 2008 г. с кризисом 1998 г. не совсем корректно: «Сентябрь 1998 г. можно по праву назвать началом активизации первичного рынка недвижимости». По мнению МАРИНЫ СТРОЕВОЙ, генерального директора АН «Дон-МТ», именно резкий рост доллара по отношению к рублю серьезно повлиял на спрос и предложение на рынке недвижимости в 98-м году — они существенно увеличились. «В то время бытовало мнение, что этот способ сохранения капитала самый надежный. Уровень доверия к банковским структурам у населения был низким», — вспоминает г-жа Строева. Она добавляет, что колебания цен на недвижимость в этот период во многом зависели от курса доллара. «Средняя цена 1 кв. м к концу 1998 г. составляла примерно $350-370 при постоянно повышающемся курсе до 20 рублей и выше. При этом в 1997 г. стоимость квадратного метра составляла около $400-420 при стабильном курсе около 6 руб. В этой ситуации многие клиенты риелторских компаний старались получить максимальную выгоду при перепродаже недвижимости по нескольку раз», — рассказала г-жа Строева. «Старожилы» рынка отмечают, что до 1999 г. особых взлетов и падений цены не наблюдалось: в течение восьми месяцев она снижалась плавно, равными темпами до $135 за кв. м. БОРИС ЛЮДМИРСКИЙ, гендиректор АН «Риэлти», приводит пример: «В начале лета 1998 г. однокомнатные квартиры в так называемых «хрущёвках» в районе пл. Ленина стоили 5 000 — 5 200 у. е. Трёхкомнатные квартиры в девятиэтажных домах в районе ЦГБ — 15 000 — 17 000 у. е. После событий августа 1998 г. резких скачков цен, как ни странно, не наблюдалось. Я имею в виду долларовый эквивалент цены. А вот в начале 1999 г. цены действительно стали падать. Снижение цен продолжалось до конца 2000 г. С начала 2001 г. цены остановили свое падение, а летом того же 2001 г. пошли вверх».
В целом, для операторов рынка недвижимости ситуация десятилетней давности была благоприятной — количество сделок и количество клиентов было большим, комиссия в отдельных случаях могла достигать 80% от суммы. Как отметили эксперты, дефолт подтолкнул многие агентства недвижимости к развитию, все ростовские риелторские компании, работавшие до кризиса, остались на рынке, а сразу после 1998 г. в Ростове стало появляться большое количество новых АН. «К 2000 г. число агентств недвижимости в нашем городе увеличилось почти вдвое, и этот показатель продолжал расти», — отметил г-н Людмирский.