Рене Койнцак: «Работать по единым ценам опасно»

Расспросы о ценообразовании часто портят топ-менеджерам настроение. Они ссылаются на издержки или на коммерческую тайну, но остается ощущение, что главное — это интуиция маркетологов. Рене Койнцак, директор по маркетингу и ценообразованию Lufthansa German Airlines по России и странам СНГ, на острую тему реагирует неожиданно. «Ценообразование — очень эмоциональное дело», — с ходу обезоруживает он. А потом битый час с увлечением доказывает обратное.
Отчего равным клиентам достается разный продукт?
Как оставаться жестким на гибком рынке?
Почему «шашечки» важнее, чем «ехать»?
Почему авиакомпании не летают по единым тарифам? Пассажиру нужно создать видимость выбора Вы говорите об уникальности авиаперевозок. Можно ли сказать, что на этом рынке не действуют какие-то из общих законов ценообразования?

— Ценообразование — это всегда игра между спросом и предложением, о каком бы рынке ни шла речь. Но особенности есть. Если завтра рано утром я должен лететь в Вену, цена билета не будет такой гибкой, как если бы я захотел путешествовать полгода назад. Подобная ситуация сложилась не только на нашем рынке — то же самое происходит с отелями, например.

На других, не столь конкурентных рынках это невозможно. Покупатели авиабилетов более чувствительны к ценам, чем потребители в иных сферах. И к тому же здесь встает вопрос приоритета: вы можете купить, скажем, футболку за 200–300 евро или за 600 евро приобрести часовой полет. Другое дело, почему вы выбираете ту или иную авиакомпанию.

Сколько тарифов могут одновременно действовать на рейсах Lufthansa?

— На каждом самолете, выполняющем рейс, — 15–20. Но твердых цен, как все понимают, нет. Тарифы зависят от даты бронирования, от способа, которым пассажир заказывает билет, от дня недели. Например, через Интернет можно забронировать себе место в день, когда проходит специальная акция, и это окажется наиболее выгодно. Также тариф зависит от того, насколько гибкие условия хочет получить пассажир. Насколько он сам хочет быть гибким.

Принято считать, что существует несколько классов обслуживания — «бизнес», «эконом» и первый. На европейских рейсах мы предлагаем только «эконом» и «бизнес». Но класс обслуживания — это только вершина пирамиды. Для каждого из них устанавливается максимум десять тарифов. В итоге цены могут различаться в разы. Если брать, например, цены на рейсы по маршруту Екатеринбург — Франкфурт, самая низкая может составлять 299 евро без учета аэропортовых сборов, а самая высокая — 1 300–1 400 евро.

Если ставить цены во главу угла, сидящие в соседних креслах люди, которые купили билет за 299 евро и за 1 300, получили разные продукты. Вы их как разграничиваете?

— Да, они получили разные продукты. Я уже говорил, что все зависит от клиента. Билет, который можно купить по самому низкому тарифу, человек не может вернуть. На какую дату он его купил, тогда и должен лететь. Если пассажир не пришел на рейс, билет нельзя перебронировать. Тот, кто покупает более дешевый билет, получает меньшее количество миль по программе лояльности Miles & More. То есть низкий тариф предполагает ограниченные условия. А человек, который приобрел билет по самому гибкому и, соответственно, самому дорогому тарифу, может позволить себе в воскресное утро проспать и улететь в понедельник. Выбор остается за самим клиентом.

Ценообразование — это максимум правил и минимум исключений

Компаниям при формировании цен приходится учитывать масштаб бизнеса и ограничения, которые он налагает.

В штате Lufthansa по всему миру работает около 100 тыс. человек. На авиарынке даже таким гигантам приходится быть оперативными и мобильными. Но есть барьеры, преодолеть которые обычными методами компания не в состоянии. Говоря об изменениях тарифной политики под условия конкретных регионов, Рене Койнцак трижды употребляет слово «невозможно». Но, добавляет, выход есть.

Вы адаптируете политику ценообразования под регионы, которые открывает Lufthansa?

— Нет, конечно. У нас глобальная политика. В нашей маршрутной сети, включая альянс Sky Team, 855 разных направлений, 400 из них — прямые, обслуживаемые группой компаний Lufthansa. Если говорить собственно об авиакомпании Lufthansa German Airlines, которую я представляю, то в летнем расписании этого года у нас 207 направлений. Невозможно в таких условиях для каждого из них разработать свое ценообразование. Установлены рамки, в пределах которых каждый региональный рынок волен выбирать, как поступать лучше.

У нас еще и достаточно сложная структура ценообразования. На каждом рейсе не только действует пара десятков разных тарифов. Существуют, например, корпоративные контракты. Если что-то одно поменять во всей структуре под запросы конкретного региона, то придется менять абсолютно все. Невозможно, чтобы для каждого из 207 направлений политика была разная. Пришлось бы проделывать гигантскую работу, что невозможно. Потому что и так цены меняются быстро. Каждый день проводится около десяти тысяч различных операций по смене тарифов. Если бы мы были региональной компанией, с несколькими перелетами по двум-трем направлениям, то работали бы в основном по локальным законам рынка. Хотя да, иногда могут быть исключения, когда мы идем навстречу местным рынкам.

Другие авиакомпании делают исключения для крупных заказчиков или постоянных клиентов

— Мы много внимания уделяем корпоративным клиентам, для этой группы разрабатываем спецтарифы, предоставляем скидки. Для таких заказчиков тоже устанавливаем рамки, внутри которых они вольны выбирать, сотрудничать ли с авиакомпанией. Например, если наш корпоративный клиент нуждается в разрешении провозить багажа больше, чем положено, мы готовы рассмотреть такой случай и при возможности сделать для него исключение.

Не стесняйтесь разменивать продукт на мелочи

Утром вы не купили билет в один из крупных городов Европы за 500 евро. В обед передумали и вернулись, а девушка за стойкой мило улыбается: прежняя цена уже не действует, ваш билет стоит минимум 550 евро — «Будете брать?» Вы срочно рассчитываетесь. Но вечером на сайте авиакомпании видите обновленные данные: ваш билет подешевел до 480 евро. Кого не ставили в тупик (в худшем случае — не выводили из себя) такие перепады — поднимите руку. Нет такого желания? Наверняка, билеты вам заказывает секретарь.

Для авиакомпании описанная ситуация с большой долей вероятности означает, что цены в конце дня сбросил ее прямой конкурент, и пришлось оперативно реагировать. Это азартная игра. Соль в том, говорит Рене Койнцак, что компании порой слишком увлекаются эмоциями и могут причинить себе вред.

Авиакомпании равного уровня на любом рынке работают примерно в одном ценовом диапазоне. А где отправная точка для среднего уровня цен? Что на него влияет?

— Сам рынок формирует средний уровень цен. Существуют и правила IATA : Международная ассоциация авиаперевозчиков нормирует интернациональную тарифную политику. Она публикует свои тарифы, которые влияют на цены авиакомпаний. Тем не менее, они сами остаются гибкими и учитывают размер рынка, анализируют, насколько он масштабен, прикидывают, развита ли конкуренция, высок ли спрос. Здесь как раз все как у других. Чувствуя этот баланс, авиакомпании могут принимать решения и варьировать свои цены.

Мне кажется, на поведение авиакомпании больше влияют цены конкурентов. Опубликованные тарифы перевозчиков меняются динамично, доступ к этой информации открыт. Вы говорите, что происходят десятки тысяч изменений...

— Главное на нашем рынке — это быстрая реакция, умение моментально принимать решения. Но поведение авиакомпаний может быть опасным для них же самих. Поскольку, если один делает цены ниже, другой вслед тоже снижает цены, и в итоге может показаться, что они забывают о структуре своих затрат и начинают просто гнаться друг за другом. Это довольно рискованная эмоциональная игра.

Всем хотелось бы, чтобы речь не шла о том, какие цены устанавливают конкуренты. Нужно смотреть на этот процесс комплексно. Например, у нас один пассажир и три-четыре авиакомпании на рынке, которые борются за его внимание. Компании обладают инструментами: сам продукт, география полетов и программа лояльности для часто летающих пассажиров. Эти инструменты, все вместе, будут основными.

Но они есть у каждой авиакомпании, даже региональной. В чем тогда отличия?

— Допустим, мне надо в Нью-Йорк. Я могу полететь с Austrian через Вену. Я могу полететь с Lufthansa через Франкфурт. И тоже в итоге попаду в Нью-Йорк. В этой ситуации един не только пункт назначения — программа Miles & More у нас с Austrian тоже одна. Хотя у кого-то из нас ее условия могут быть получше на данном направлении, чем у другого.

Остается выделяться за счет продукта, например за счет кейтеринга — питания на борту. Кроме того, пассажиру может больше нравиться лететь через наш базовый аэропорт, один из крупнейших в Европе. Или, наоборот, ему приятнее воздушный порт Вены. Пассажир также решает, устраивает ли его отношение нашего наземного персонала, бортпроводников. Мелочей нет. Вся эта комбинация и создает различия между авиакомпаниями.

По сути, это то, что входит в понятие «бренд». Получается, «шашечки» для клиентов авиакомпаний должны быть важнее, чем «ехать»?

— Да. Это и есть бренд. Между двумя авиакомпаниями одного уровня разница примерно та же, что между компаниями Nike и Reebok. Они, как известно, делают один и тот же продукт, различаются же только на уровне восприятия.

Если говорить об авиакомпаниях, можно рассматривать дополнительные сервисы на борту (например, развлечения или возможность пользоваться сотовым телефоном). Евросоюз недавно разрешил авиакомпаниям оснастить самолеты устройствами, позволяющими пассажирам использовать мобильники на борту. Многие авиакомпании ухватились за эту возможность и обещают к концу года предоставить пассажирам такую услугу. Но Lufthansa пошла по иному пути. Мы предоставим клиентам скоростной интернет-доступ во время полета, но откажемся от мобильных разговоров. Это решение во многом продиктовано пожеланиями пассажиров, которые хотят, чтобы их не беспокоили по телефону хотя бы во время полета, когда можно побыть в спокойной обстановке. Это уже будет отличать нас от других — на борту Lufthansa звонки мобильников не будут мешать ни самому пассажиру, ни окружающим.

Что вынуждает поднимать ценовой барьер

Если пассажиров раздражают скачки цен на билеты, то специалистам по ценообразованию приходится учитывать невозможность заблаговременно просчитать спрос на каждый конкретный рейс. И потому они вечно вынуждены лавировать между соблазном заработать на билетах как можно больше и опасностью отправить в полет полупустой лайнер.

Разве авиакомпании не сами создают себе сложности? Наверняка, если заранее установить единые тарифы на рейс с учетом нормы рентабельности, пассажиры раскупят все билеты. Почему никто так не делает?

— В принципе, ничего невозможного нет. При желании можно попробовать. Но дело в том, что важно тасовать разные тарифы и перемешивать потребителей. Только увеличивая цены ближе к дате вылета, мы можем зарабатывать. И кроме того, при таком раскладе понимаем, каков спрос на наши рейсы, сколько пассажиров на них придет. Если продавать билеты по одной цене, авиакомпания не сможет этого узнать. Потому что люди могут покупать билеты и за день до вылета. А без прогноза сложно зарабатывать.

Это и есть смешная вещь в ценообразовании. Все зависит от спроса. Если есть спрос на авиаперевозки и я буду точно уверен, что 120 человек купят билеты на мой рейс, то я буду готов продать их по более низкой цене, смогу стать самым богатым человеком в мире и завести собственную авиакомпанию. А если серьезно, это достаточно тяжело. Если бы кто-то гарантировал, что люди купят такие билеты и что мы будем единственной авиакомпанией, которая снизила эти цены!

Руководители российских авиакомпаний божатся, что норма рентабельности отрасли составляет 5–7%. Насколько это адекватная цифра?

— 5–7% — это в лучшие годы, при хорошем раскладе. Предупреждая вопрос, зачем заниматься таким низкодоходным бизнесом, я отвечу: действительно, если бы я производил футболки или шоколад, то зарабатывал бы гораздо больше. Но наш бизнес эмоционален. Каждый, кто работает в авиакомпании, чувствует это, находясь в самолете или на земле. Это захватывает.

Я сам, кстати, никогда не предполагал, что буду работать в авиации. Но когда я стажировался в Lufthansa, наш отдел находился прямо на территории аэропорта.

И даже в обеденное время я лазил по самолетам, сидел внутри. В итоге, все это настолько меня захватило, что теперь я никогда не покину авиационный бизнес.