3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Валерий Романенко, генеральный директор «Аудиторская компания «БизнесКонсалт» Эркен Андержанов, генеральный
3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе
Валерий Романенко,
генеральный директор «Аудиторская компания «БизнесКонсалт»
Эркен Андержанов,
генеральный директор «Аудиторско- экспертного бюро «Эркон»
В родном городе вы считаетесь успешным бизнесменом, ваша компания генерирует стабильный free cash flow, который вас более чем устраивает. Вы дорожите своей размеренной, стабильной жизнью. Но ваш директор по маркетингу сеет в вас зерна сомнения, говоря, что благополучие бизнеса — мираж, оно исчезнет с приходом федералов. Он убеждает вас самому двигаться в регионы, стремясь стать федеральной компанией. Эта стратегия означает для вас конец спокойной жизни: нужно структурировать и масштабировать бизнес, находить ресурсы для развития (скорее всего, заемные). Вы понимаете, что не находите в себе энергии для всего этого. Что вы будете делать?
Валерий Романенко: Я предпочту статус динамично развивающейся в регио- не компании и не буду стремиться сделать ее федеральной. Бесконечно «разрывать» себя нельзя: не то можно просто умереть на работе. Активно и эффективно развиваться компания может и не выходя за пределы своего региона. При этом нужно учитывать, что большинство фирм, имеющих статус федеральных, первоначально развивались из столицы, обладая необходимыми материальными ресурсами и технологиями. А выстроить федеральную компанию с большим количеством представительств и филиалов из региона, по моему мнению, достаточно проблематично. В сфере консалтинга вообще трудно как создать крупную сеть, так и затем поддерживать её дееспособность: консалтинг — очень персонифицированный бизнес. Работа консалтинговой компании строится на отдельной личности или группе специалистов, а результат зависит от их квалификации, умений, компетенций. Это требует от компании значительных расходов на вознаграждение специалистов, на поиск консультантов соответствующего уровня, а самое главное на их обучение и повышение квалификации. Необходимо также учитывать, что выход в регион уместен, когда компанию знают в этом регионе, а еще лучше — когда у нее там есть клиенты и результаты. В консалтинге или аудите выездная форма деятельности иногда более выгодна, чем открытие представительства.
Эркен Андержанов: Никаких сложностей не вижу — буду выходить в регионы. За 10 лет в бизнесе приходилось неоднократно запускать новые бизнес-проекты. Поэтому, сначала мы реально проанализируем ситуацию, затем — составим стратегию, тактический и оперативный календарные планы, потом определимся с финансированием проекта, начнем подбирать персонал и пропишем все возможные бизнес-процессы, назначим ответственных партнеров и делегируем им полномочия. В ходе исполнения проекта следует периодически мониторить его и вносить корректировки, если они понадобятся. Это просто: все уже не один раз описано в специализированной литературе по управлению проектами и рассматривается на модных сегодня курсах МВА. Сейчас как раз мы реализуем стратегию экспансии в регионы, конечно же, в первую очередь, — в соседние: Краснодарский и Ставропольский края, Воронежскую область. А насчет спокойной жизни, могу сказать, что спокойная жизнь у бизнесмена — это миф. За последние 5 лет рынок устоялся настолько, что большинство бизнесов работают в высококонкурентной среде, свободных ниш для принципиально нового вида деятельности практически нет. Стоит только остановиться, расслабиться — и конкуренты воспользуются ситуацией, что повлечет спад твоего бизнеса.
Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать конкурентом собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?
Валерий Романенко: Я бы предпочел сохранить свое имя и быть человеком-брендом. В прошлом году достаточно известная московская аудиторско-консалтинговая компания «ФинЭкспертиза» предложила нам вхождение в ее структуры на условиях представления интересов компании в Ростове и на юге России. Это фактически означало потерю независимости нашей компанией, самостоятельности при принятии ключевых решений и управлении бизнес-процессами. Я выразил желание ограничиться партнерскими отношениями, и не входить в сеть. Безусловно, работать с известным брендом выгодно и престижно, но, с другой стороны, необходимо учитывать те ценности, которых придерживается собственник бизнеса, его стремления и цели. По мне лучше быть региональной компанией, со своим брендом, рекомендациями, довольными клиентами, нежели компанией — участницей крупной федеральной сети, но совершенно обезличенной.
Эркен Андержанов: Куплю франшизу известного бренда. Почему? Потому, что любой бизнес стремится туда, где выше прибыль, если, конечно же, это не противоречит Уголовному Кодексу, который мы все чтим, и не нарушает норм общественной морали. Я, как и каждый предприниматель, амбициозен, поэтому думаю, что будучи руководителем более крупной и значительной компании с раскрученным брендом, можно ярче и гораздо быстрее реализовать себя как профессионала, мастера своего дела.
Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьез- ный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные част- ные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец ваших планов по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать вашу точку зрения?
Валерий Романенко: Соглашусь со своим партнером и не буду настаивать на, возможно, бесперспективном развитии филиальной сети. В ситуации, когда невозможно точно спрогнозировать процессы в экономике страны, целесообразно создать параллельный бизнес. В конце концов, зачем расширять компанию, которая из-за смены курса государством может уйти в будущем с рынка? Всегда надо предполагать два варианта развития ситуации: во-первых, произошедшие изменения могут создать благоприятную экономическую конъюнктуру, когда бизнесу ничего угрожать не будет, и тогда средства и активы, выведенные из первоначального дела и вложенные в новый бизнес, могут возвратиться. В результате удастся усилить бизнес и вернуть потерянные позиции. Во-вторых, в стране может сложиться патовая ситуация, когда основной бизнес невозможно будет продолжать и все оставшиеся активы придется вывести из него, усилив тем самым параллельный бизнес.
Эркен Андержанов: Попытаюсь убедить своего партнера, что большую часть бизнеса надо развивать в России, тем более, что у нас такие амбициозные планы по развитию сети филиалов. И вообще, я уверен: работать надо в России, а не за рубежом. И дело вовсе не в ложном патриотизме. Будучи на профессиональных стажировках в Европе и США, я часто сравнивал: как у них, и как у нас. Понял, что работать в России гораздо интереснее и выгоднее, хотя у нас и нет такой стабильности, как за рубежом. Учитывая, что там все ниши уже давным-давно заняты и эмигрантов из России недолюбливают, развить там новый мощный бизнес достаточно проблематично. Поэтому основной бизнес надо вести только в России!