В 1997 г., когда директор ООО «Индустрия гостеприимства» ИГОРЬ ДОРОШЕНКО принял решение наладить собственное производство пива, на ростовском рынке в этом сегменте конкуренция была небольшая. Осн
Бизнесмен Игорь Дорошенко был первым, кто основал в Ростове собственную частную пивоварню, а затем открыл пивную, образцом для которой послужили немецкие «гаштеты». Сегодня он владелец четырех успешных ресторанных сетей и планирует развивать свой бизнес до федеральных масштабов.
Идея открыть частную пивоварню родилась не случайно. Десять лет Игорь Дорошенко прожил в Германии, недалеко от Берлина. «Практически в каждом районе Берлина да и любого другого города Германии есть частные пивоварни. Пиво там обычно стоит дороже, чем бутылочное, но немцы предпочитают пить именно его. Я интересовался у своих знакомых немцев, почему они, несмотря на обилие известных качественных марок бутылочного пива, идут в частные пивоварни и покупают его по более высокой цене. Мне отвечали примерно следующее: когда покупаешь пиво в частной пивоварне, ты можешь быть уверен, что оно свежее и его варят каждый день. А бутылочное пиво— это конвейерное производство»,— рассказывает г-н Дорошенко.
Прежде чем открывать собственную пивоварню, предприниматель отправился учиться этому делу в Дюссельдорф на частную пивоварню Schumacher, которая работает с 1839 г. «Ростовская область и регион Reinwestfahlen в Германии— регионы-побратимы, и я по одной из госпрограмм поехал туда на месяц учиться правильно варить «живое» пиво. Когда мы запустили свою пивоварню в Ростове, первое время приходилось покупать у немцев рецепты изготовления пива. Затем, согласно ГОСТу, мы стали самостоятельно разрабатывать технологии пивоварения. Сейчас мы уже варим девять собственных сортов, а мощность нашей пивоварни составляет тонну в месяц»,— говорит г-н Дорошенко.
Первое время произведенное на собственной пивоварне пиво под брендом «Берлинское пиво» Игорь Дорошенко реализовывал в магазинах и ресторанах Ростова. «Это были оптовые продажи. Бочковое пиво у нас закупал ресторан при гостинице «Интурист», ресторан «Золотая рыбка» и другие. Также мы устанавливали оборудование для розлива, чтобы заинтересовать партнеров»,— рассказывает бизнесмен. Но в 1998 г., после кризиса, ситуация на пивном рынке стала стремительно меняться. Стоимость доллара резко увеличилась, в Россию «хлынули» товары иностранного производства. На рынке стали активно работать крупные транснациональные предприятия, которые заполнили рынок дешевым бутылочным пивом. Пиво на розлив стало вытесняться пивом в ПЭТ-упаковках. «Себестоимость нашего пива по сравнению с продукцией, которую в огромных количествах стали производить «Балтика» и «Эфес», была намного выше. Рентабельность бизнеса сильно упала. Нужно было срочно предпринимать меры, чтобы остаться на плаву»,— вспоминает Игорь Дорошенко. Помимо этого, крупные заводы мотивировали продавцов тем, что устанавливали в точках продаж мебель, холодильное и пиворазливочное оборудование. Частная пивоварня не обладала достаточным объемом свободных средств, чтобы составить серьезную конкуренцию в маркетинге крупным заводам.
«Первые меры, которые мы предприняли,— запустили еще три сорта пива. И стали разливать его в пластиковые бутылки, чтобы иметь возможность выйти на полки магазинов сетевого ритейла»,— рассказывает бизнесмен-ресторатор. Целый год ушел на то, чтобы договориться с «Перекрестком», «Солнечным кругом», «Рамстором» и другими сетями, чтобы попасть к ним на полки.
Пиццерии по-американски
Объемы продаж все равно не устраивали Игоря Дорошенко. Нужно было диверсифицировать бизнес, тем более, торговое направление пришлось свернуть из-за кризиса. Стратегия дальнейшего развития снова была позаимствована у немецких коллег. «Практически возле каждой немецкой пивоварни обычно располагается «гаштет». Это демократичные заведения, где можно выпить свежего пива с различными закусками, пообщаться, посмотреть спортивную передачу. В Германии такие кафешки очень популярны. Я предположил, что в Ростове подобный формат также будет востребован»,— рассказывает г-н Дорошенко. Это было начало 2000-хгг. В это время в Ростове еще не было ни одной развитой сети ресторанов. Среди наиболее востребованных заведений были «Фруктовый сад» и рестораны Левого берега. «Рынок общепита был развит слабо, и новый формат пивного заведения, который мы предложили ростовчанам, пошел «на ура». Первый пивной ресторан «Добрый эль» мы открыли непосредственно возле пивоварни. Все посетители заведения могли своими глазами видеть, как варится наш напиток»,— говорит ресторатор.
Что же касается конкурентов, то в основном они массово стали открывать суши-бары. Игорь Дорошенко предпочел пойти по другому пути и остановил свой выбор на пиццерии. В 2002 г. он снова поехал учиться ресторанному бизнесу, но на этот раз уже в Америку. Месяц он проходил там обучение и стажировку, посетил более 100 различный заведений— от простых закусочных и пиццерий до ресторанов в пятизвездочных отелях. «Я никогда ничего не делаю сгоряча и придерживаюсь принципа: если хочешь, чтобы твое дело было успешным, продумывай все до мелочей»,— объясняет цель своего обучения ростовский ресторатор. За границей г-н Дорошенко определил для себя несколько принципов, которые помогают делать прибыльным ресторанный бизнес. «Первое— не выкупать помещения под рестораны. Если хочешь, чтобы твоя сеть постоянно росла, нужно быть максимально свободным от кредитов и всегда иметь средства для развития», — рассказывает Игорь Дорошенко. По его словам, траты на выкуп помещений всегда очень велики и могут тормозить дальнейшее развитие бизнеса. Плюс— никогда не можешь быть уверен, что трафик того или иного ресторана будет достаточным, и нужно быть мобильным, чтобы при отсутствии рентабельности уйти в другое место. А это можно сделать только при условии, что помещения под рестораны у тебя в аренде, а не в собственности. Второеправило — развивать нужно сразу несколько форматов. Вкусы и предпочтения потребителей всегда меняются. Сегодня они любят суши, а завтра уже предпочитают ходить по ресторанам, где предлагают традиционную русскую кухню. Несколько сетей— это диверсификация рисков. И третье— рестораны разных форматов лучше размещать в непосредственной близости друг от друга, чтобы получить эффект синергии».
Второй сетью, которую запустил в Ростове Дорошенко, стала сеть пиццерий «Американ эль пицца». Ее концепцию он разрабатывал самостоятельно, но ориентировался при этом на успешные американские заведения. «Мы разработали меню, исходя из американских предпочтений, начиная от крылышек барбекю и заканчивая широким ассортиментом дрожжевой пиццы. Оборудование закупали в США— конвейерные печи, которые позволяют за шесть минут готовить продукт»,— отмечает г-н Дорошенко.
Третьей сетью стала «Пражская пивница». Ее отличие от предыдущих в том, что она рассчитана на сегмент медиум-плюс. Средний чек здесь несколько выше: если в «Добром эле» его сумма составляет примерно 300 рублей, то здесь— 500 рублей.
Федералы проигрывают в мобильности
К началу кризиса 2008 г. в бизнес-портфеле у Игоря Дорошенко находились три ресторанных сети и 13 работающих заведений в Ростове. За два кризисных года предприниматель открыл еще семь ресторанов. «Я могу сказать, что кризис в определенном смысле сыграл нам «на руку». Что является самым важным при выборе объекта под ресторан? Удачное месторасположение, которое сможет обеспечить достаточный трафик будущему заведению. В кризис освободилось множество привлекательных помещений, арендодатели были сговорчивыми, снижали цены. Мы воспользовались этой ситуацией и открыли еще несколько ресторанов на Ворошиловском проспекте, на Пушкинской, два заведения открыли в центре Новочеркасска»,— рассказывает г-н Дорошенко. По его словам, средняя площадь одного заведения составляет около 150–200кв.м, а инвестиции в открытие одного ресторана обычно— порядка $100 тыс.
В настоящий момент Игорь Дорошенко является владельцем четырех сетей— «Добрый Эль», «Пломbeer», «Американ эль пицца» и «Пражская пивница»— это 20 ресторанов (18 в Ростове и два в Новочеркасске). Свою долю на рынке пивных ресторанов он оценивает в 70%. В декабре он открывает еще три ресторана в Ростове. По словам г-на Дорошенко, новые заведения будут располагаться в одном большом помещении, находящемся на улице Пушкинской. Он также добавил, что на данном этапе занимается поиском помещений под свои заведения в других городах Ростовской области. «Прежде всего нам интересны Таганрог, Шахты, Волгодонск, Миллерово и другие крупные города области»,— заявил ресторатор. В то же время он отмечает, что приход в Батайск пока еще экономически нецелесообразен. «Мы открыли там свой ресторан, но через год приняли решение о его закрытии. Не устроил трафик— покупательская способность у местного населения там довольно низкая. В основном все платежеспособное население работает и отдыхает в Ростове. Я знаю, что другие сети тоже имели негативный опыт работы в Батайске. К примеру, «Фрау Мюллер» тоже проработал там недолго»,— поясняет г-н Дорошенко.
По его мнению, ростовский рынок общепита уже близится к насыщению, в перспективе здесь можно будет разиваться только за счет открытия новых торгово-развлекательных центров. Поэтому развитие своего бизнеса г-н Дорошенко видит за пределами города. Сейчас он активно изучает опыт развития различных российских и международных ресторанных проектов. «Для меня примером всегда служила компания «Росинтер». В своем портфеле она имеет около 12 ресторанных брендов, помимо этого разивается еще и за счет франшизы. Думаю, что в дальнейшем и мы пойдем таким же путем. Со следующего года мы уже намерены идти в другие регионы страны. В приоритете, конечно, близлежащие регионы: Краснодарский край, Волгоградская область и др. Мы уже начали подыскивать там площадки»,— делится планами Игорь Дорошенко.
Конкуренции со стороны федеральных сетей он не опасается. «Местные рестораторы гораздо мобильнее. Когда появляется хорошее помещение под ресторан, мы можем принять решение за два часа. А у федералов процесс согласований может длиться месяцами. Еще один момент— федеральные сети не готовы к низкой рентабельности. Они приходят с теми же предложениями, что и в Москве и Питере, и не готовы их менять в соответствии с запросами местного населения»,— говорит г-н Дорошенко. Он отмечает, что на данном этапе главный конкурент для его сетей— это сеть ресторанов «Рис», владельцы которой открывают свои заведения там, где появляются рестораны «Добрый эль» и «Американ эль пицца». «Мы с ними пересекаемся в восьми местах. Мы открылись в ТЦ Горизонт, через некоторое время и они туда пришли, мы открылись в Новочеркасске, тут же «Рис» там появился. Но это конкуренция, я отношусь к этому спокойно»,— отмечает Игорь Дорошенко. Чтобы усилить конкурентные преимущества, он в ближайшее время намерен в своих ресторанах предлагать меню на английском языке. «В Ростов часто приезжают иностранные туристы. Зная, что в наших заведениях персонал разговаривает на английском и меню тоже можно будет прочитать самостоятельно, они будут чаще выбирать наши заведения, чтобы пообедать или поужинать там»,— заявляет ресторатор.
В 1997 г., когда директор ООО «Индустрия гостеприимства» ИГОРЬ ДОРОШЕНКО принял решение наладить собственное производство пива, на ростовском рынке в этом сегменте конкуренция была небольшая. Основными производителями этого хмельного напитка в южной столице были два завода— «Донское пиво» (в то время он еще не был выкуплен «Балтикой») и «Аксайский пивоваренный завод». «Некоторое время я занимался торговлей в сфере продуктового ритейла. Этот бизнес был нестабильный, и я размышлял о собственном производстве»,— вспоминает бизнесмен. По его словам, на тот момент он рассматривал три варианта организации будущего производства. «Была возможность заняться фасовкой чая, производством минеральной воды или открыть частную пивоварню. После долгих совещаний с семьей было решено пойти в пивной бизнес. Мы посчитали, что это будет не только прибыльно, но еще и интересно»,— объясняет г-н Дорошенко.
Идея открыть частную пивоварню родилась не случайно. Десять лет Игорь Дорошенко прожил в Германии, недалеко от Берлина. «Практически в каждом районе Берлина да и любого другого города Германии есть частные пивоварни. Пиво там обычно стоит дороже, чем бутылочное, но немцы предпочитают пить именно его. Я интересовался у своих знакомых немцев, почему они, несмотря на обилие известных качественных марок бутылочного пива, идут в частные пивоварни и покупают его по более высокой цене. Мне отвечали примерно следующее: когда покупаешь пиво в частной пивоварне, ты можешь быть уверен, что оно свежее и его варят каждый день. А бутылочное пиво— это конвейерное производство»,— рассказывает г-н Дорошенко.
Прежде чем открывать собственную пивоварню, предприниматель отправился учиться этому делу в Дюссельдорф на частную пивоварню Schumacher, которая работает с 1839 г. «Ростовская область и регион Reinwestfahlen в Германии— регионы-побратимы, и я по одной из госпрограмм поехал туда на месяц учиться правильно варить «живое» пиво. Когда мы запустили свою пивоварню в Ростове, первое время приходилось покупать у немцев рецепты изготовления пива. Затем, согласно ГОСТу, мы стали самостоятельно разрабатывать технологии пивоварения. Сейчас мы уже варим девять собственных сортов, а мощность нашей пивоварни составляет тонну в месяц»,— говорит г-н Дорошенко.
Первое время произведенное на собственной пивоварне пиво под брендом «Берлинское пиво» Игорь Дорошенко реализовывал в магазинах и ресторанах Ростова. «Это были оптовые продажи. Бочковое пиво у нас закупал ресторан при гостинице «Интурист», ресторан «Золотая рыбка» и другие. Также мы устанавливали оборудование для розлива, чтобы заинтересовать партнеров»,— рассказывает бизнесмен. Но в 1998 г., после кризиса, ситуация на пивном рынке стала стремительно меняться. Стоимость доллара резко увеличилась, в Россию «хлынули» товары иностранного производства. На рынке стали активно работать крупные транснациональные предприятия, которые заполнили рынок дешевым бутылочным пивом. Пиво на розлив стало вытесняться пивом в ПЭТ-упаковках. «Себестоимость нашего пива по сравнению с продукцией, которую в огромных количествах стали производить «Балтика» и «Эфес», была намного выше. Рентабельность бизнеса сильно упала. Нужно было срочно предпринимать меры, чтобы остаться на плаву»,— вспоминает Игорь Дорошенко. Помимо этого, крупные заводы мотивировали продавцов тем, что устанавливали в точках продаж мебель, холодильное и пиворазливочное оборудование. Частная пивоварня не обладала достаточным объемом свободных средств, чтобы составить серьезную конкуренцию в маркетинге крупным заводам.
«Первые меры, которые мы предприняли,— запустили еще три сорта пива. И стали разливать его в пластиковые бутылки, чтобы иметь возможность выйти на полки магазинов сетевого ритейла»,— рассказывает бизнесмен-ресторатор. Целый год ушел на то, чтобы договориться с «Перекрестком», «Солнечным кругом», «Рамстором» и другими сетями, чтобы попасть к ним на полки.
Пиццерии по-американски
Объемы продаж все равно не устраивали Игоря Дорошенко. Нужно было диверсифицировать бизнес, тем более, торговое направление пришлось свернуть из-за кризиса. Стратегия дальнейшего развития снова была позаимствована у немецких коллег. «Практически возле каждой немецкой пивоварни обычно располагается «гаштет». Это демократичные заведения, где можно выпить свежего пива с различными закусками, пообщаться, посмотреть спортивную передачу. В Германии такие кафешки очень популярны. Я предположил, что в Ростове подобный формат также будет востребован»,— рассказывает г-н Дорошенко. Это было начало 2000-хгг. В это время в Ростове еще не было ни одной развитой сети ресторанов. Среди наиболее востребованных заведений были «Фруктовый сад» и рестораны Левого берега. «Рынок общепита был развит слабо, и новый формат пивного заведения, который мы предложили ростовчанам, пошел «на ура». Первый пивной ресторан «Добрый эль» мы открыли непосредственно возле пивоварни. Все посетители заведения могли своими глазами видеть, как варится наш напиток»,— говорит ресторатор.
Что же касается конкурентов, то в основном они массово стали открывать суши-бары. Игорь Дорошенко предпочел пойти по другому пути и остановил свой выбор на пиццерии. В 2002 г. он снова поехал учиться ресторанному бизнесу, но на этот раз уже в Америку. Месяц он проходил там обучение и стажировку, посетил более 100 различный заведений— от простых закусочных и пиццерий до ресторанов в пятизвездочных отелях. «Я никогда ничего не делаю сгоряча и придерживаюсь принципа: если хочешь, чтобы твое дело было успешным, продумывай все до мелочей»,— объясняет цель своего обучения ростовский ресторатор. За границей г-н Дорошенко определил для себя несколько принципов, которые помогают делать прибыльным ресторанный бизнес. «Первое— не выкупать помещения под рестораны. Если хочешь, чтобы твоя сеть постоянно росла, нужно быть максимально свободным от кредитов и всегда иметь средства для развития», — рассказывает Игорь Дорошенко. По его словам, траты на выкуп помещений всегда очень велики и могут тормозить дальнейшее развитие бизнеса. Плюс— никогда не можешь быть уверен, что трафик того или иного ресторана будет достаточным, и нужно быть мобильным, чтобы при отсутствии рентабельности уйти в другое место. А это можно сделать только при условии, что помещения под рестораны у тебя в аренде, а не в собственности. Второеправило — развивать нужно сразу несколько форматов. Вкусы и предпочтения потребителей всегда меняются. Сегодня они любят суши, а завтра уже предпочитают ходить по ресторанам, где предлагают традиционную русскую кухню. Несколько сетей— это диверсификация рисков. И третье— рестораны разных форматов лучше размещать в непосредственной близости друг от друга, чтобы получить эффект синергии».
Второй сетью, которую запустил в Ростове Дорошенко, стала сеть пиццерий «Американ эль пицца». Ее концепцию он разрабатывал самостоятельно, но ориентировался при этом на успешные американские заведения. «Мы разработали меню, исходя из американских предпочтений, начиная от крылышек барбекю и заканчивая широким ассортиментом дрожжевой пиццы. Оборудование закупали в США— конвейерные печи, которые позволяют за шесть минут готовить продукт»,— отмечает г-н Дорошенко.
Третьей сетью стала «Пражская пивница». Ее отличие от предыдущих в том, что она рассчитана на сегмент медиум-плюс. Средний чек здесь несколько выше: если в «Добром эле» его сумма составляет примерно 300 рублей, то здесь— 500 рублей.
Федералы проигрывают в мобильности
К началу кризиса 2008 г. в бизнес-портфеле у Игоря Дорошенко находились три ресторанных сети и 13 работающих заведений в Ростове. За два кризисных года предприниматель открыл еще семь ресторанов. «Я могу сказать, что кризис в определенном смысле сыграл нам «на руку». Что является самым важным при выборе объекта под ресторан? Удачное месторасположение, которое сможет обеспечить достаточный трафик будущему заведению. В кризис освободилось множество привлекательных помещений, арендодатели были сговорчивыми, снижали цены. Мы воспользовались этой ситуацией и открыли еще несколько ресторанов на Ворошиловском проспекте, на Пушкинской, два заведения открыли в центре Новочеркасска»,— рассказывает г-н Дорошенко. По его словам, средняя площадь одного заведения составляет около 150–200кв.м, а инвестиции в открытие одного ресторана обычно— порядка $100 тыс.
В настоящий момент Игорь Дорошенко является владельцем четырех сетей— «Добрый Эль», «Пломbeer», «Американ эль пицца» и «Пражская пивница»— это 20 ресторанов (18 в Ростове и два в Новочеркасске). Свою долю на рынке пивных ресторанов он оценивает в 70%. В декабре он открывает еще три ресторана в Ростове. По словам г-на Дорошенко, новые заведения будут располагаться в одном большом помещении, находящемся на улице Пушкинской. Он также добавил, что на данном этапе занимается поиском помещений под свои заведения в других городах Ростовской области. «Прежде всего нам интересны Таганрог, Шахты, Волгодонск, Миллерово и другие крупные города области»,— заявил ресторатор. В то же время он отмечает, что приход в Батайск пока еще экономически нецелесообразен. «Мы открыли там свой ресторан, но через год приняли решение о его закрытии. Не устроил трафик— покупательская способность у местного населения там довольно низкая. В основном все платежеспособное население работает и отдыхает в Ростове. Я знаю, что другие сети тоже имели негативный опыт работы в Батайске. К примеру, «Фрау Мюллер» тоже проработал там недолго»,— поясняет г-н Дорошенко.
По его мнению, ростовский рынок общепита уже близится к насыщению, в перспективе здесь можно будет разиваться только за счет открытия новых торгово-развлекательных центров. Поэтому развитие своего бизнеса г-н Дорошенко видит за пределами города. Сейчас он активно изучает опыт развития различных российских и международных ресторанных проектов. «Для меня примером всегда служила компания «Росинтер». В своем портфеле она имеет около 12 ресторанных брендов, помимо этого разивается еще и за счет франшизы. Думаю, что в дальнейшем и мы пойдем таким же путем. Со следующего года мы уже намерены идти в другие регионы страны. В приоритете, конечно, близлежащие регионы: Краснодарский край, Волгоградская область и др. Мы уже начали подыскивать там площадки»,— делится планами Игорь Дорошенко.
Конкуренции со стороны федеральных сетей он не опасается. «Местные рестораторы гораздо мобильнее. Когда появляется хорошее помещение под ресторан, мы можем принять решение за два часа. А у федералов процесс согласований может длиться месяцами. Еще один момент— федеральные сети не готовы к низкой рентабельности. Они приходят с теми же предложениями, что и в Москве и Питере, и не готовы их менять в соответствии с запросами местного населения»,— говорит г-н Дорошенко. Он отмечает, что на данном этапе главный конкурент для его сетей— это сеть ресторанов «Рис», владельцы которой открывают свои заведения там, где появляются рестораны «Добрый эль» и «Американ эль пицца». «Мы с ними пересекаемся в восьми местах. Мы открылись в ТЦ Горизонт, через некоторое время и они туда пришли, мы открылись в Новочеркасске, тут же «Рис» там появился. Но это конкуренция, я отношусь к этому спокойно»,— отмечает Игорь Дорошенко. Чтобы усилить конкурентные преимущества, он в ближайшее время намерен в своих ресторанах предлагать меню на английском языке. «В Ростов часто приезжают иностранные туристы. Зная, что в наших заведениях персонал разговаривает на английском и меню тоже можно будет прочитать самостоятельно, они будут чаще выбирать наши заведения, чтобы пообедать или поужинать там»,— заявляет ресторатор.