Несмотря на солидный оборот, КОНСТАНТИН ОСТАПКЕВИЧ, ориентируясь прежде всего на лидеров российского рынка замороженных полуфабрикатов— «Талосто», «Морозко», «Русский холод»— относит свой «ВЕК»
Приготовив первую партию своей пиццы на кухне у друга, Константин Остапкевич спустя 15 лет сделал свой «Век» компанией с почти миллиардным оборотом. Между тем, конкурентов, которые в середине 90-х стартовали в одних с «Веком» условиях, уже давно нет на рынке. Сам Остапкевич уверен, что успех его бизнеса обеспечили грамотные маркетинговые ходы и правильная политика в работе с крупными сетями.Константина Остапкевича
«Пиццей мы стали заниматься не сразу,— вспоминает г-н Остапкевич.— Заработав вместе с бизнес-партнерами немного денег на челночной торговле, в 1995 году мы начали ставить по городу аппараты по производству поп-корна. Всего у нас было около девяти точек, и этот бизнес вполне устраивал: поп-корн шел хорошо— конкуренции тогда еще практически не было». Компания, продававшая аппараты для производства поп-корна, уговаривала будущих «ВЕКовцев» (совладельцами «ВЕКа» тогда, как и сейчас, помимо Константина Остапкевича, были Владимир Баронов и Евгений Костяков) купить у них духовой шкаф за $5 тыс. и разогревать в нем пиццу, которую они также готовы были им продавать.
Идея г-ну Остапкевичу понравилась— он купил пробную партию пиццы, а вместо дорогих духовых шкафов решил обойтись только появившимися тогда в России «микроволновками», которые стоили почти в 20 раз дешевле духового шкафа и занимали гораздо меньше места.
Специфическое заморское лакомство пошло в донской столице на ура: г-н Остапкевич вспоминает, что весь день у компаньонов уходил на развозку пиццы— не успевали они доставить ее в одно место, как она заканчивалась в другом. В день одна точка продавала до 200 пицц.
По словам Константина Остапкевича, состав пиццы был самый простой— кусок теста, на которое намазывался кетчуп и выкладывалось мясо, грибы, колбаса, сыр и овощи. В разговорах между собой партнеры не раз говорили, что такое блюдо можно вполне приготовить и самим. Сказано— сделано. На кухне в обычной хрущевке на СЖМ «ВЕКовцы» сделали первую пиццу, открыв для своего бизнеса новую, производственную, страницу. «Мы купили пресс, который выпекал пышку для пиццы— штук 15 в час. Продукты покупали на рынке «Квадро», сами жарили их и выкладывали на заготовку. А потом везли на общественном транспорте в свои пиццерии»,— рассказывает г-н Остапкевич.
С этого момента объемы производства компании «ВЕК» стали увеличиваться в геометрической прогрессии. Сначала была специально снятая квартира, потом— столовая одного из энергетических предприятий Ростова, затем большой пищевой цех на Вавилова и, наконец, нынешний завод на Каменке мощностью 1,5 тыс. т продукции в месяц.
Тогда же определилась и ниша, в которой будет работать «ВЕК»— пока еще нетрадиционные для России блюда (гамбургеры, пицца), производство которых трудно наладить в больших промышленных объемах, а также продукция с высокой долей ручного труда. «Мы делаем каждый вареник индивидуально— положить в кругляш из теста три целые вишни, сделать на готовом варенике косичку автомат не сможет. Мы его, конечно, не лепим, как дома это делают хозяйки, но прикосновение человеческих рук потребитель чувствует и готов за это платить»,— говорит г-н Остапкевич.
Кстати, именно удачный выбор ниши объясняет успешность продукции ростовчан на родном Юге и высокий потенциал на федеральном уровне. Продукцию, в производстве которой силен «ВЕК», общероссийские гиганты до последнего времени обходили вниманием— достаточно сказать, что у того же «Талосто», безусловного лидера российского рынка «заморозки» с гигантской продуктовой линейкой, до недавнего времени вообще не было своего производства пиццы.
На шаг раньше конкурентов
Рынок замороженных полуфабрикатов— один из самых быстрорастущих в России: с 2003 г. он вырос вдвое, а в 2009 г., несмотря на кризис, вырастет еще на 5–7%. Новые производители и торговые марки— как локальные, так и федеральные— появляются постоянно и действуют в условиях постоянно растущего спроса, что дает им хорошие возможности по наращиванию объемов выпускаемой продукции.
Тем удивительнее, что ни одной ростовской компании, стартовавшей одновременно с «ВЕКом», уже давно на рынке нет. Сам г-н Остапкевич объясняет этот факт довольно просто: «Я скажу банальную вещь: в нашем бизнесе, как и в любом другом, самое главное— это клиенты, от сетей вроде «Ашана» и «Магнита» до сельского магазинчика или кафе, все 3 тыс. т торговых точек, с которыми мы сейчас работаем. Казалось бы, отношение к клиенту— краеугольный камень любого бизнеса, очевидная вещь. Тем не менее, многие наши конкуренты позабыли о ней». Есть еще один фактор, который г-н Остапкевич выделяет: ряд маркетинговых решений, каждое из которых было в определенной степени новаторским и точно соответствовало уровню развития компании.
Он вспоминает, что, выйдя на более или менее серьезные объемы производства пиццы, а также запустив в производство новые продукты, гамбургеры и блинчики, «ВЕК» на нескольких небольших грузовиках развозил замороженные полуфабрикаты по своим торговым точкам— кафе. Владельцы и менеджеры других магазинов приезжали в цех самостоятельно и забирали товар. Однако не раз случалось так, что покупатели, особенно иногородние, просто не доезжали до «ВЕКа»— покупали что-то другое или полностью забивали машины. Более того, они могли заехать к конкурентам и закупиться у них, что ставило под вопрос само продолжение сотрудничества. Г-н Остапкевич принял решение организовать доставку для всех.
«Логистика — крайне затратный бизнес-процесс, мы, в частности, тратим на транспорт около 10% себестоимости продукции,— объясняет г-н Остапкевич.— Но эти затраты необходимы. Тогда, в конце 90-х, мы все равно развозили товар для своих точек, а партнерам доставляли его попутно, то есть тратили гораздо меньше 10%, польза же была колоссальной. Это сейчас без налаженной дистрибуции ни одна торговая точка с производителем работать не будет, а тогда это было инновационное решение, которое помогло совершить качественный скачок в развитии.
По словам Константина Остапкевича, именно «ВЕК» первым среди местных производителей замороженных полуфабрикатов стал рекламировать свою продукцию. А начали они с того, что просто разместили свои контакты на коробке с пиццей. «Представьте себе— тогда это было весьма смелое решение, и мы долго дискутировали, стоит ли так делать. Опасались, что вместо новых клиентов нас найдут рэкетиры,— вспоминает г-н Остапкевич.— В итоге они нас нашли, однако и заказчики стали обрывать телефон. А проблему с бандитами мы вскоре решили».
Глава «ВЕКа» остается приверженцем активной маркетинговой политики и сейчас— «ВЕКовские» блины, вареники, гамбургеры, грибы, по его мнению, обладают неоспоримыми преимуществами перед большинством конкурентов, и это должен знать потенциальный потребитель, который в нынешнем товарном изобилии просто перестает ориентироваться. «Помимо прямой рекламы
Основной доход— в сетях
По словам г-на Остапкевича, кризис 98-го года резко изменил соотношение сил между поставщиками и продавцами— если раньше при относительном дефиците и небольшом разнообразии производимой продукции магазины и кафе готовы были брать на прилавки все что угодно, то вместе с возродившимся производством стали гораздо более придирчивыми. К этому же времени относится зарождение в России больших сетей продуктового ритейла, условия которых вообще показались многим грабительскими— они требовали плату за вход, бонусы и скидки, отсрочки по платежам, выполнения высоких планов продаж и больших маркетинговых бюджетов.
Первыми настоящими гипермаркетами в Ростове были универсамы «Северный» и «Западный». «В общем и целом они работали по тем же принципам, по которым работают сегодняшние федеральные игроки — рассказывает г-н Остапкевич.— Договориться с ними о вхождении было чрезвычайно сложно, и наши конкуренты посчитали, что им это не нужно. Мы же пошли на существенные уступки этим магазинам: я прекрасно понимал, что именно за такими супер- и гипермаркетами— будущее торговли, в той же Европе на долю сетей приходится до 80% продуктовой розницы». Работа с «Северным» и «Западным» универсамами оказалась не только прибыльной, но и весьма полезной в плане опыта налаживания контактов с крупными федеральными сетями— «Перекрестком», «Магнитом», «Океем», «Пятерочкой», «Апексом», «Ашаном», Metro. Во всех из них продукция «ВЕКа» появлялась сразу после их прихода в регион.
Константин Остапкевич объясняет, что обычно сети по одной определенной товарной позиции берут к себе 3-4 федеральных бренда и один местный. То есть раз оказавшись за бортом одного гипермаркета, производитель практически не имеет шансов туда попасть в будущем, потому что просто не сможет доказать, что его нужно пустить на полку. «ВЕКовцы» это понимали и всеми силами старались стать тем единственным местным брендом, который сеть пустит на свои площади. Г-н Остапкевич признается, что условия некоторых сетей настолько жесткие, что «ВЕК» вообще ничего не зарабатывает с продаж в них, однако на продаваемую в них продукцию раскладывается часть себестоимости, что в итоге все-таки делает даже такое сотрудничество выгодным (в разговоре с корреспондентом «ДК» некоторые названия прозвучали, однако собеседник просит не называть их в статье— ревностно следящие за своим имиджем сетевики могут даже разорвать контракт за негативные отзывы партнера о них в прессе).
Сейчас, по словам г-на Остапкевича, сети чувствуют себя хозяевами положения— их и без того доминирующее положение в области продуктовой розницы только усугубил кризис, когда потребители вынуждены экономить. Из-за этого условия входа в сети постоянно ужесточаются: заплатив за входной билет, производитель не застрахован от того, что с ним через несколько месяцев не разорвут договор или не выдвинут такие требования, что он сделает это сам.
Тем не менее, глава «ВЕКа» уверен, что сети имеют полное право требовать для себя улучшенные условия и бонусы. Он говорит, что если посчитать затраты— прямые и косвенные— на производство для сетей и для небольших кафе и магазинов, то в первом случае они окажутся гораздо меньше. К примеру, в сетях продается около 50% продукции «ВЕКа», при этом организуют поставки для них всего пять человек, тогда как с многочисленными мелкими точками при тех же 50% продаж работает почти 40 человек. Не стоит забывать и о том, что сети фактически являются для производителей оптовиками— отсюда значительное снижение расходов на логистику.
Г-н Остапкевич не без гордости говорит, что продукция «ВЕКа» есть на полках всех 26 сетей, которые присутствуют на Юге России. Только в Волгограде «ВЕК» не работает с франчайзинговыми магазинами одной крупной федеральной сети, которая, как уверяет он, специально выставила такие условия, чтобы ростовчане отказались.
«Вот так, по чуть-чуть, по капле мы и собираем свою прибыль. Да, на сети многие жалуются, но необходимо понять одно: и у нас, и у них одна цель— продавать и зарабатывать деньги. Сетям тоже не нужны ни пустые прилавки, ни гора товаров, которые никто не покупает, поэтому, если сеть и производитель заинтересованы друг в друге, они всегда договорятся. А если кого-то что-то не устраивает, то он всегда может отказаться от сотрудничества и поискать другого партнера»,— резюмирует Константин Остапкевич.
Константин Остапкевич
Родился в 1971 году в Ростове-на-Дону.
Образование: в 1993 году окончил РИИЖТ по специальности «Инженер-электрик путей сообщения» с красным дипломом.
Карьера: руководит компанией «ВЕК» с 1994 года.
Хобби: увлекается рыбалкой, разными видами туризма (горным, водным и велосипедным), горными лыжами.
Семья: женат, имеет двоих детей.
Компания «ВЕК» (ООО «Продторг»)
Основана в 1994 году.
Марка «ВЕК» зарегистрирована в 1998 году, «Грибов Дол» — в 2003 году.
Специализация компании — производство замороженных полуфабрикатов, продажа грибов.
Сейчас ассортимент «ВЕКа» составляет более 130 наименований продукции.
В 2008 г. реализовано 9,4 тыс. т продукции.
Оборот компании в 2008 г. составил 890 млн.
Несмотря на солидный оборот, КОНСТАНТИН ОСТАПКЕВИЧ, ориентируясь прежде всего на лидеров российского рынка замороженных полуфабрикатов— «Талосто», «Морозко», «Русский холод»— относит свой «ВЕК» к небольшим компаниям. Однако федеральные амбиции у основателя «ВЕКа» есть. Уже сейчас, помимо рынка ЮФО, где ростовские замороженные полуфабрикаты представлены достаточно давно, небольшие объемы продаются в Воронеже, Москве, Санкт-Петербурге, Белоруссии, в ближайшее время планируется выход на рынки крупных уральских городов. Эти регионы г-н Остапкевич планирует завоевывать не только с традиционными варениками и блинчиками, но и с достаточно специфическими для Центральной России продуктами— замороженными чебуреками, хинкали, мантами, осетинскими пирогами. Но главной «ударной силой» «ВЕКа» по-прежнему останется пицца, по производству которой ростовчане входят в пятерку федеральных лидеров.
«Пиццей мы стали заниматься не сразу,— вспоминает г-н Остапкевич.— Заработав вместе с бизнес-партнерами немного денег на челночной торговле, в 1995 году мы начали ставить по городу аппараты по производству поп-корна. Всего у нас было около девяти точек, и этот бизнес вполне устраивал: поп-корн шел хорошо— конкуренции тогда еще практически не было». Компания, продававшая аппараты для производства поп-корна, уговаривала будущих «ВЕКовцев» (совладельцами «ВЕКа» тогда, как и сейчас, помимо Константина Остапкевича, были Владимир Баронов и Евгений Костяков) купить у них духовой шкаф за $5 тыс. и разогревать в нем пиццу, которую они также готовы были им продавать.
Идея г-ну Остапкевичу понравилась— он купил пробную партию пиццы, а вместо дорогих духовых шкафов решил обойтись только появившимися тогда в России «микроволновками», которые стоили почти в 20 раз дешевле духового шкафа и занимали гораздо меньше места.
Специфическое заморское лакомство пошло в донской столице на ура: г-н Остапкевич вспоминает, что весь день у компаньонов уходил на развозку пиццы— не успевали они доставить ее в одно место, как она заканчивалась в другом. В день одна точка продавала до 200 пицц.
По словам Константина Остапкевича, состав пиццы был самый простой— кусок теста, на которое намазывался кетчуп и выкладывалось мясо, грибы, колбаса, сыр и овощи. В разговорах между собой партнеры не раз говорили, что такое блюдо можно вполне приготовить и самим. Сказано— сделано. На кухне в обычной хрущевке на СЖМ «ВЕКовцы» сделали первую пиццу, открыв для своего бизнеса новую, производственную, страницу. «Мы купили пресс, который выпекал пышку для пиццы— штук 15 в час. Продукты покупали на рынке «Квадро», сами жарили их и выкладывали на заготовку. А потом везли на общественном транспорте в свои пиццерии»,— рассказывает г-н Остапкевич.
С этого момента объемы производства компании «ВЕК» стали увеличиваться в геометрической прогрессии. Сначала была специально снятая квартира, потом— столовая одного из энергетических предприятий Ростова, затем большой пищевой цех на Вавилова и, наконец, нынешний завод на Каменке мощностью 1,5 тыс. т продукции в месяц.
Тогда же определилась и ниша, в которой будет работать «ВЕК»— пока еще нетрадиционные для России блюда (гамбургеры, пицца), производство которых трудно наладить в больших промышленных объемах, а также продукция с высокой долей ручного труда. «Мы делаем каждый вареник индивидуально— положить в кругляш из теста три целые вишни, сделать на готовом варенике косичку автомат не сможет. Мы его, конечно, не лепим, как дома это делают хозяйки, но прикосновение человеческих рук потребитель чувствует и готов за это платить»,— говорит г-н Остапкевич.
Кстати, именно удачный выбор ниши объясняет успешность продукции ростовчан на родном Юге и высокий потенциал на федеральном уровне. Продукцию, в производстве которой силен «ВЕК», общероссийские гиганты до последнего времени обходили вниманием— достаточно сказать, что у того же «Талосто», безусловного лидера российского рынка «заморозки» с гигантской продуктовой линейкой, до недавнего времени вообще не было своего производства пиццы.
На шаг раньше конкурентов
Рынок замороженных полуфабрикатов— один из самых быстрорастущих в России: с 2003 г. он вырос вдвое, а в 2009 г., несмотря на кризис, вырастет еще на 5–7%. Новые производители и торговые марки— как локальные, так и федеральные— появляются постоянно и действуют в условиях постоянно растущего спроса, что дает им хорошие возможности по наращиванию объемов выпускаемой продукции.
Тем удивительнее, что ни одной ростовской компании, стартовавшей одновременно с «ВЕКом», уже давно на рынке нет. Сам г-н Остапкевич объясняет этот факт довольно просто: «Я скажу банальную вещь: в нашем бизнесе, как и в любом другом, самое главное— это клиенты, от сетей вроде «Ашана» и «Магнита» до сельского магазинчика или кафе, все 3 тыс. т торговых точек, с которыми мы сейчас работаем. Казалось бы, отношение к клиенту— краеугольный камень любого бизнеса, очевидная вещь. Тем не менее, многие наши конкуренты позабыли о ней». Есть еще один фактор, который г-н Остапкевич выделяет: ряд маркетинговых решений, каждое из которых было в определенной степени новаторским и точно соответствовало уровню развития компании.
Он вспоминает, что, выйдя на более или менее серьезные объемы производства пиццы, а также запустив в производство новые продукты, гамбургеры и блинчики, «ВЕК» на нескольких небольших грузовиках развозил замороженные полуфабрикаты по своим торговым точкам— кафе. Владельцы и менеджеры других магазинов приезжали в цех самостоятельно и забирали товар. Однако не раз случалось так, что покупатели, особенно иногородние, просто не доезжали до «ВЕКа»— покупали что-то другое или полностью забивали машины. Более того, они могли заехать к конкурентам и закупиться у них, что ставило под вопрос само продолжение сотрудничества. Г-н Остапкевич принял решение организовать доставку для всех.
«Логистика — крайне затратный бизнес-процесс, мы, в частности, тратим на транспорт около 10% себестоимости продукции,— объясняет г-н Остапкевич.— Но эти затраты необходимы. Тогда, в конце 90-х, мы все равно развозили товар для своих точек, а партнерам доставляли его попутно, то есть тратили гораздо меньше 10%, польза же была колоссальной. Это сейчас без налаженной дистрибуции ни одна торговая точка с производителем работать не будет, а тогда это было инновационное решение, которое помогло совершить качественный скачок в развитии.
По словам Константина Остапкевича, именно «ВЕК» первым среди местных производителей замороженных полуфабрикатов стал рекламировать свою продукцию. А начали они с того, что просто разместили свои контакты на коробке с пиццей. «Представьте себе— тогда это было весьма смелое решение, и мы долго дискутировали, стоит ли так делать. Опасались, что вместо новых клиентов нас найдут рэкетиры,— вспоминает г-н Остапкевич.— В итоге они нас нашли, однако и заказчики стали обрывать телефон. А проблему с бандитами мы вскоре решили».
Глава «ВЕКа» остается приверженцем активной маркетинговой политики и сейчас— «ВЕКовские» блины, вареники, гамбургеры, грибы, по его мнению, обладают неоспоримыми преимуществами перед большинством конкурентов, и это должен знать потенциальный потребитель, который в нынешнем товарном изобилии просто перестает ориентироваться. «Помимо прямой рекламы
Основной доход— в сетях
По словам г-на Остапкевича, кризис 98-го года резко изменил соотношение сил между поставщиками и продавцами— если раньше при относительном дефиците и небольшом разнообразии производимой продукции магазины и кафе готовы были брать на прилавки все что угодно, то вместе с возродившимся производством стали гораздо более придирчивыми. К этому же времени относится зарождение в России больших сетей продуктового ритейла, условия которых вообще показались многим грабительскими— они требовали плату за вход, бонусы и скидки, отсрочки по платежам, выполнения высоких планов продаж и больших маркетинговых бюджетов.
Первыми настоящими гипермаркетами в Ростове были универсамы «Северный» и «Западный». «В общем и целом они работали по тем же принципам, по которым работают сегодняшние федеральные игроки — рассказывает г-н Остапкевич.— Договориться с ними о вхождении было чрезвычайно сложно, и наши конкуренты посчитали, что им это не нужно. Мы же пошли на существенные уступки этим магазинам: я прекрасно понимал, что именно за такими супер- и гипермаркетами— будущее торговли, в той же Европе на долю сетей приходится до 80% продуктовой розницы». Работа с «Северным» и «Западным» универсамами оказалась не только прибыльной, но и весьма полезной в плане опыта налаживания контактов с крупными федеральными сетями— «Перекрестком», «Магнитом», «Океем», «Пятерочкой», «Апексом», «Ашаном», Metro. Во всех из них продукция «ВЕКа» появлялась сразу после их прихода в регион.
Константин Остапкевич объясняет, что обычно сети по одной определенной товарной позиции берут к себе 3-4 федеральных бренда и один местный. То есть раз оказавшись за бортом одного гипермаркета, производитель практически не имеет шансов туда попасть в будущем, потому что просто не сможет доказать, что его нужно пустить на полку. «ВЕКовцы» это понимали и всеми силами старались стать тем единственным местным брендом, который сеть пустит на свои площади. Г-н Остапкевич признается, что условия некоторых сетей настолько жесткие, что «ВЕК» вообще ничего не зарабатывает с продаж в них, однако на продаваемую в них продукцию раскладывается часть себестоимости, что в итоге все-таки делает даже такое сотрудничество выгодным (в разговоре с корреспондентом «ДК» некоторые названия прозвучали, однако собеседник просит не называть их в статье— ревностно следящие за своим имиджем сетевики могут даже разорвать контракт за негативные отзывы партнера о них в прессе).
Сейчас, по словам г-на Остапкевича, сети чувствуют себя хозяевами положения— их и без того доминирующее положение в области продуктовой розницы только усугубил кризис, когда потребители вынуждены экономить. Из-за этого условия входа в сети постоянно ужесточаются: заплатив за входной билет, производитель не застрахован от того, что с ним через несколько месяцев не разорвут договор или не выдвинут такие требования, что он сделает это сам.
Тем не менее, глава «ВЕКа» уверен, что сети имеют полное право требовать для себя улучшенные условия и бонусы. Он говорит, что если посчитать затраты— прямые и косвенные— на производство для сетей и для небольших кафе и магазинов, то в первом случае они окажутся гораздо меньше. К примеру, в сетях продается около 50% продукции «ВЕКа», при этом организуют поставки для них всего пять человек, тогда как с многочисленными мелкими точками при тех же 50% продаж работает почти 40 человек. Не стоит забывать и о том, что сети фактически являются для производителей оптовиками— отсюда значительное снижение расходов на логистику.
Г-н Остапкевич не без гордости говорит, что продукция «ВЕКа» есть на полках всех 26 сетей, которые присутствуют на Юге России. Только в Волгограде «ВЕК» не работает с франчайзинговыми магазинами одной крупной федеральной сети, которая, как уверяет он, специально выставила такие условия, чтобы ростовчане отказались.
«Вот так, по чуть-чуть, по капле мы и собираем свою прибыль. Да, на сети многие жалуются, но необходимо понять одно: и у нас, и у них одна цель— продавать и зарабатывать деньги. Сетям тоже не нужны ни пустые прилавки, ни гора товаров, которые никто не покупает, поэтому, если сеть и производитель заинтересованы друг в друге, они всегда договорятся. А если кого-то что-то не устраивает, то он всегда может отказаться от сотрудничества и поискать другого партнера»,— резюмирует Константин Остапкевич.
Константин Остапкевич
Родился в 1971 году в Ростове-на-Дону.
Образование: в 1993 году окончил РИИЖТ по специальности «Инженер-электрик путей сообщения» с красным дипломом.
Карьера: руководит компанией «ВЕК» с 1994 года.
Хобби: увлекается рыбалкой, разными видами туризма (горным, водным и велосипедным), горными лыжами.
Семья: женат, имеет двоих детей.
Компания «ВЕК» (ООО «Продторг»)
Основана в 1994 году.
Марка «ВЕК» зарегистрирована в 1998 году, «Грибов Дол» — в 2003 году.
Специализация компании — производство замороженных полуфабрикатов, продажа грибов.
Сейчас ассортимент «ВЕКа» составляет более 130 наименований продукции.
В 2008 г. реализовано 9,4 тыс. т продукции.
Оборот компании в 2008 г. составил 890 млн.