Собственники предприятий и ростовские руководители разных сфер бизнеса все чаще одним из основных активов своей компании называют сотрудников, на которых держится ее успешность, и становятся все бо
Какими бонусами можно удержать ключевого специалиста?
Чем полезны и чем опасны сотрудники-«звезды»?
эксперты
Вячеслав Богуславский
управляющий партнер консалтинговой группы «Ключевой фактор»
Татьяна Бурмистенко
директор ООО «Тера-консалтинг»
Инна Вдовченкова
руководитель учебного центра «ГРУППЫ АГРОКОМ»
Ольга Дзюба
директор «HeadHunter: Ростов»
Александр Жуков
директор представительства Брокерского дома «Открытие» в г. Ростове-на-Дону
Игорь Зотов
генеральный директор ООО «Технологии бизнеса»
Марина Киселева
генеральный директор ростовского филиала ООО «РМГ Медиа»
Гарник Кочарян
управляющий владелец консалтингового бюро «Зарплата-Оптим»
Ирина Лорсанукаева
директор по персоналу контакт-центра SimPreza
Анатолий Мосин
генеральный директор архитектурного бюро «Проект»
Галина Пивоварова
руководитель отдела маркетинга и аналитики риэлторской компании «Дон-МТ»
Виталий Соловьев
коммерческий директор Южного филиала ОАО «Ростелеком»
Предложенная «ДК» тема очередного заседания Дискуссионного клуба, партнерами которого выступили ГК «Регата», ИД «Эделника» и поставщик питьевой воды «Архыз» компания «ВИСМА Люкс», вызвала множество споров уже на этапе обсуждения определения «персоналозависимости». Некоторые эксперты заявили, что такого явления и вовсе не существует: просто есть компании, которые умеют работать с персоналом, а есть те, которые не уделяют ему должного внимания. Часть выступавших отметила, что любой бизнес в принципе персоналозависим, поскольку основной ресурс любой компании — это люди, в ней работающие. И все же большинство экспертов признали, что в условиях возрастающего дефицита кадров и отсутствия взаимодействия между местными вузами и ростовскими компаниями зависимость бизнеса от персонала значительно возрастает. Генеральный директор ООО «Технологии бизнеса»ИГОРЬ ЗОТОВ дал наиболее четкое определение этому понятию: «Я считаю, что персоналозависимость — это кадровая проблема, при которой компания начинает нести убытки из-за отсутствия нужных сотрудников». Г-н Зотов также обозначил и другие немаловажные симптомы и причины этого недуга. «Главный признак того, что вы излишне персоналозависимы: вы ищите персонал в течение длительного срока и вам сложно заменить какого-либо специалиста. Отсюда следует очевидный вывод, что компания автоматически становится персоналозависимой, если вузы не выпускают специалистов необходимого профиля или выпускают их в очень маленьком количестве. Также если нужные предприятию специалисты уникальны для своего региона и найти их можно только в других городах».
В начале дискуссии, проходившей к конгресс-центре «Вертол-Экспо», модератор встречи предложил экспертам рассказать о методах диагностики персоналозависимости, профилактики и борьбы с ней. Почти все эксперты отметили, что определить, есть ли в компании проблема персоналозависимости или нет, можно после ухода конкретного сотрудника.
По мнению коммерческого директора Южного филиала ОАО «Ростелеком» ВИТАЛИЯ СОЛОВЬЕВА, «достаточно посмотреть, закрыт ли функционал уволившегося». При этом добавил, что в больших компаниях уровень бюрократизации и формализации процессов достаточно высок, поэтому проблема дефицита ценных кадров не стоит остро.
Директор по персоналу контакт-центра SimPreza ИРИНА ЛОРСАНУКАЕВА добавила, что уход ценного сотрудника всегда сказывается на результате работы всей компании: «Объем его работы остается, и отсюда возникают проблемы. У нас, например, основное звено — операторы. А на данную квалификацию у нас никто не обучает. Поэтому приходится это делать самостоятельно — каждый сотрудник у нас на вес золота».
Директор «HeadHunter: Ростов» ОЛЬГА ДЗЮБА высказала мнение, что любой бизнес зависит от людей, которые работают в компании. «Особенно это касается сфер, которые связаны с сервисом. Ведь здесь важно, какие люди находятся на «передовой», то есть работают с клиентами компании», — сказала она. При этом г-жа Дзюба отметила, что нередко проблема высокого уровня персоналозависимости фирмы кроется в неграмотно построенной системе мотивации. «Работать с сотрудниками нужно комплексно: тщательно отбирать кандидатов, адаптировать вновь принятых сотрудников на предприятии, обучать, мотивировать, планировать карьеру, — добавила она. — Если все это в компании делают, то, насколько бы ни был персоналозависим, а точнее — персоналоориентирован бизнес, проблем с качеством работы сотрудников, скорее всего, не возникнет».
Ее поддержал генеральный директор архитектурного бюро «Проект» АНАТОЛИЙ МОСИН, который отметил, что называть некоторые компании персоналозависимыми некорректно. По его мнению, их надо разделить на персоналоориентрованные и те, которые просто не уделяют должного внимания сотрудникам. «В компаниях с проектной организацией труда опыт и профессионализм сотрудников напрямую влияют на ее результаты. Наше архитектурное бюро продает, прежде всего, идеи, качество которых зависит от наших сотрудников, — заметил г-н Мосин. — Я стараюсь быть частью команды и фиксирую, как она развивается, что волнует каждого сотрудника, и какие у него цели, в том числе и личные. Моя задача — «сшить» эти цели с общей целью компании». Г-н Мосин добавил, что тратит до 30% рабочего времени на общение с сотрудниками, в том числе и по вопросам, не связанным с бизнесом.
Руководитель отдела маркетинга и аналитики риэлторской компании «Дон-МТ» ГАЛИНА ПИВОВАРОВА согласилась с Анатолием Мосиным и заметила, что, по исследованиям социологов, 50% работников российских компаний уходят по причине неудовлетворенности нематериальной мотивацией. «Чаще всего, это происходит из-за того, что руководство не общается с подчиненными. В результате, даже довольный своей зарплатой человек уходит».
В том, что нематериальная мотивация помогает сплотить команду и удержать ключевых специалистов, уверен и директор представительства Брокерского дома «Открытие» в г. Ростове-на-Дону АЛЕКСАНДР ЖУКОВ. «Наши специалисты с завидной регулярностью получают предложения о переходе на другую работу с более привлекательными финансовыми условиями, — пояснил г-н Жуков. — И «перебить» подобные предложения с помощью денежной мотивации иногда невозможно. Поэтому такие факторы, как единение целей, комфортная и доброжелательная среда в коллективе могут сыграть не последнюю роль в удержании ценного сотрудника». При этом он отметил, что сам принципиально никогда не переманивал чужих менеджеров и предпочитает выращивать их внутри компании самостоятельно. А в качестве подстраховки от различных неожиданностей, стремится создать в компании коллектив из взаимозаменяемых сотрудников.
Однако Анатолий Мосин отметил, что материальную мотивацию тоже не стоит недооценивать — она так же важна и должна быть адекватна уровню компетенций специалиста. Причем, дело не только в размере заработной платы, но и в своевременном ее повышении, делегировании своим сотрудникам более ответственных задач: «Если ты как руководитель не хочешь, чтобы к тебе приходили сотрудники с вопросом о повышении зарплаты, то нужно работать на опережение и делать это самому. Предложить человеку более высокую должность, более амбициозный и важный проект, дать возможность ему расти».
Сохранить ценные кадры, считает директор ООО «Тера-консалтинг» ТАТЬЯНА БУРМИСТЕНКО, помогает тактика выращивания так называемых «звезд». Она рассказала собравшимся, что старается не пользоваться словосочетанием «мои сотрудники». «У нас коллектив единомышленников. При этом компания в высокой степени персоналозависима, поскольку каждый консультант у нас — это «звезда», — пояснила она и добавила, что большинство поставленных вопросов этой встречи относится не к рядовым сотрудникам компаний, а именно к «звездам». А их, по ее мнению, крайне сложно заинтересовать и удержать только материаль- но. «Я предоставляю людям возможность самим регламентировать свой рабочий график, — сказала она. — Например, каждый специалист имеет право играть в игры за рабочим местом, гулять по различным нерабочим сайтам в интернете, приходить на работу тогда, когда ему удобно. Но при этом у человека есть определенные задачи, которые он должен выполнить, достигнув оговоренного результата».
Руководитель учебного центра «ГРУППЫ «АГРОКОМ» ИННА ВДОВЧЕНКОВА привела в качестве примера опыт, когда для управления табачным направлением предприятия была создана команда «звезд». «Пожалуй, отдельные представители этой команды молодых управленцев пока не являются «звездами» в привычном понимании, но вместе они составляют именно «звездную команду», за последние годы добившуюся серьезных результатов, на которую равняются теперь и другие руководители холдинга», — рассказала она. Некоторые эксперты говорили, что не надо специально формировать «звездную команду». Игорь Зотов: «Как только компания достигает своего пика развития, то можно смело говорить, что ее возглавляет такая вот «звездная команда». По-моему, она существует в любой дейст- вительно успешной компании».
Скептически отнесся к идее создания команды «звезд» Анатолий Мосин. «Да, на каком-то этапе развития компании «звезды» нужны, но необходимо всегда быть готовым к тому, что они могут покинуть тебя. На мой взгляд, гораздо эффективнее создать команду единомышленников». Эксперты отметили, что руководить «звездами» сложно: несмотря на разнообразную систему мотивации: высокую зарплату, систему обучения, теплый климат в коллективе — «звезды» все-таки уходят, теряя интерес к своей деятельности. С ее наблюдениями согласилась и генеральный директор ростовского филиала ООО «РМГ Медиа» МАРИНА КИСЕЛЕВА: «В нашем бизнесе «звезды» — обычное явление. И какие бы способы мотивации мы ни изобретали, все равно человек достигает своего «потолка», перестает расти, и тогда эффект от его работы снижается. Поэтому, если у меня есть «звезда», то я обязательно буду растить еще одну — для подстраховки. В качестве наставника буду использовать действующую «звезду». Как отметила Ольга Дзюба, недовольство сотрудника особенно сильно, если его цели не совпадают с целью компании. Неминуемо наступает определенный момент, когда его недовольство нарастает, снижается мотивация, падает эффективность его работы, вот тут он либо перерождается из ключевого работника в «звезду», либо уходит. «И задача руководителя — отследить ситуацию и решить: выделить для такого работника отдельное направление или избавиться», — дополнила она.
Игорь Зотов напомнил коллегам, что, помимо риска рано или поздно потерять «звезду», существует еще одна опасность: будучи неформальным лидером, ключевой сотрудник может увести за собой и других специалистов. Г-н Зотов порекомендовал руководителям чаще обращать внимание на их поведение: «Уход специалиста из компании становится очевидным задолго до факта его увольнения. Человек начинает говорить: «как скучно мы живем», «как мне не хватает тут творчества, да и денег не хватает». Его непосредственный руководитель должен это услышать, чтобы предотвратить увольнение или хотя бы нивелировать негативные последствия такого ухода».
Александр Жуков считает, что удерживать «звезд» не нужно вовсе. «На финансовом рынке есть принцип: дешево покупай, дорого продавай. Как только сотрудник дорос до того, чтоб стать «звездой», его нужно тут же «продавать»: избавляться, продвигать на рынок труда. Можно самому даже найти ему работу, остаться друзьями, но работать с ним дальше не стоит». Это мнение поддержали многие гости встречи отметив, что «звезда» — это далеко не всегда супер-профессионал, зачастую это человек, с завышенной самооценкой и излишними лидерскими амбициями. Управляющий партнер консалтинговой группы «Ключевой фактор» ВЯЧЕСЛАВ БОГУСЛАВСКИЙ напомнил собравшимся историю про лодку с лучшими шкиперами на борту, которая пришла последней в регате. «Звезда» — зачастую тот человек, который переоценивает себя и не выполняет правила игры, принятые в компании. В западном менеджменте не приветствуют, если сотрудник начинает брать на себя лишнюю инициативу. У нас же за превышение полномочий менеджеров поощряют и хвалят. Надо понять, что «звезда» — это уже человек, который вне команды и ему нужно отдельное поле деятельности. И если ему такое поле предоставить нельзя — нужно от него избавляться», — уверен г-н Богуславский.
Анатолий Мосин рассказал, что не бояться «звезд» помогает внешняя и внутренняя ротация. «При внутренней ротации наши «звезды» становятся руководителями направлений, при внешней — открывают свое дело. Если мы видим, что человек стремится к собственному бизнесу, мы помогаем ему устроиться и обеспечиваем зеленый свет. Бывшие сотрудники основали достаточно много компаний в Ростове, но остаются нашими партнерами».
При всех сложностях взаимоотношений с «зазвездившимися» специалистами, эксперты отметили, что они крайне необходимы в компаниях на этапе бурного роста или старт-апа.
А управляющий владелец консалтингового бюро «Зарплата-Оптим» ГАРНИК КОЧАРЯН и вовсе предложил отказаться от таких понятий, как «звезда» и «ключевой сотрудник»: «Во многих компаниях есть люди, которые вырастают и приобретают собственное понимание ведения бизнеса. Их бесполезно и бессмысленно удерживать. С другой стороны надо учитывать, что российский бизнес пока слабо технологизирован, поэтому из рядовых менеджеров по продажам, логистов, снабженцев вырастают сотрудники, на которых много держится — партнеры, клиенты, технологии, знания. Надо просто четко отстраивать бизнес-процессы в своей компании». Многие эксперты согласились: российским фирмам бороться надо не со следствием — высокой персоналозависимостью, а с причиной — отсутствием в компании регламентированных стандартов, бизнес-процедур, автоматизации бизнес-процессов.