Нехватка печенья вызвала забастовку в компании

Поиск средств на региональное развитие привел к сокращению издер­жек на хозяйственные нужды. Недовольство коллектива, лишившегося приятных и привычных мелочей офисной жизни, переросло в скрытую забастовку. В результате объемы продаж снизились, и компания понесла несопоставимые с запланированной экономией убытки.

 Повертев ключом в замочной скважине стеклянного шкафчика, Светлана Курвалева положила его в нагрудный карман блузки и пошла, качая бедрами, в сторону офиса продаж. На ее ладонях покоились глиняные плошки: одна с импортными карамельками, другая  с затяжным печеньем. За стеклом остались более представительные друзья чая: имбирные пряники, облитые глазурью, медовая пахлава с грецкими орехами, разносортица печенья в оковах белого и темного шоколада и множество конфет в милых советскому гурману обертках. Еще месяц назад такого искуса со Светой рядом не стояло: угощение к чаю располагалось в комнате продавцов, чтобы они могли им воспользоваться, принимая клиентов. Нынешнее положение Курвалеву страшно бесило: секретарю приходилось всякий раз накрывать «стол переговоров», а потом мыть посуду и запирать непочатые остатки сладостей в шкаф  роль служанки категорически не устраивала свободолюбивую Свету. Такая неприятность случилась, потому что продавцы спонтанно решили, что негоже кормить гостя тем, что не попробовал сам. Подведя человеколюбивый базис, они всем коллективом поглощали клиентские сласти под утренний кофе и за исполнением свято чтимого в «Любо-Дорого & Ко» аристократического ритуала «файв-о-клок»  леди и джентльмены пьют чай в пять пополудни. Отдел продаж немалый, к тому же сейлзы щедро угощали коллег из смежных подразделений, и, чтобы хоть что-то доставалось клиентам, приходилось закупать огромные партии дорогих (перед клиентами не должно быть стыдно!) конфет и печенья. Сейчас это прекратилось решением сверху.

– Опять эта «собачья радость»?!  Жанна Швецова презрительно посмотрела на Светину ношу. – У нас еще дополна осталось, можешь обратно уносить. Хотя нет, поменяй, пожалуйста, вот эти конфеты со страшными сливами на те  с золотыми апельсинчиками, может, хоть они съедобные.

Остальные продавцы мрачно поднялись со своих мест и окружили чайный столик, пытаясь оценить на глаз достоинство апельсиновых конфет: на практический эксперимент никто не решился. Взяв в плотное кольцо секретаршу шефа, семь менеджеров перешли к вербальной атаке.

–Я с трудом, но могу понять, почему устроили эту конфетную блокаду: очевидно, не настолько мы значимы, чтобы претендовать на что-то более приятное, чем эта дрянь,  не заслужили. Повкушали  и хватит!  с горечью произнесла Жанна.

–Но почему весь хороший чай заменили субститутом? Кофе кислый  дешевка, – закончил за Швецову мысль Павел Куприянов.

Остальные менеджеры одобрительно загудели.

–Да вы чего на меня-то набросились?  Света недоуменно захлопала глазами и стиснула плошку со сливовыми карамельками так, что побелели пальцы.  Я что ли это все себе забираю? Мне сказали: бюджет на офисные расходы урезан, Сходняку и клиентам  один ассортимент, менеджерам  другой. Я выполняю.

–А кто сказал?!  прогремел из своего угла Игорь Семеряков.

Ему был безразличен чайно-кофейный конфликт, но, вступаясь за обделенных менеджеров, он преследовал свою цель. Недовольство линейного персонала Игорь воспринимал как возможность отомстить руководству за невыполненные перед собой обещания. Когда шли уговоры насчет того, что Инна Гладышева станет начальником сбыта, Николай Сходняк пытался уравновесить амбиции Семерякова посулами отдельного кабинета, личного помощника, индивидуального места парковки перед офисом и повышения статуса. Из всего этого Игорь получил лишь надпись «Ведущий специалист отдела продаж» на визитке. Он даже намекнул Сходняку, мол, где обещанная заоблачная даль, и в шутку добавил: «Хоть кресло кожаное поставьте мне в отделе, чтоб клиенты видели: здесь сидит ведущий, остальные  ведомые». На что шеф сострил: «Формально ты этот стул перерос, но от нового у тебя ж опыта больше не станет!!!»  и рассмеялся тому, как подошла сокращенная частица «же» слову «опыт». Потом, правда, извинился, похлопал по плечу, заметил, что не место красит человека, но пообещал вопрос с креслом решить, замолчав остальные бонусы.  

Через месяц после этого разговора Игорь сидел все на том же старом стуле, глядя на секретаря Свету: та что-то язвительно говорила о распоряжении за подписью финансового и генерального директоров о снижении расходов на содержание офиса, в соответствии с которым она теперь закупает продовольствие, канц­товары и т. д. Света вскользь упомянула о разговоре Сходняка с Натальей Карпатской, случайным свидетелем которого она стала, прибираясь на полках директорского шкафа. Шеф гневно требовал от финдиректора найти деньги на проект регионального развития и не стесняться в методах поиска. 

–Они сразу на нас решили экономить, не рассматривая других вариантов!– воскликнула Жанна, молниеносно сопоставив даты совещания, выхода распоряжения и ликвидации доступа к печенью.– Я не скряга, могу сама всем печенюшки покупать! Но это же принципиальный вопрос! Это же мотивация и лояльность  как они этого не понимают? 
Затронутые Жанной абстракции менеджмента нашли живой отклик среди продавцов, и те пылко продолжили тему принципиальности, взывая к заочным оппонентам  Сходняку и Карпатской. Света же, сославшись на то, что ей звонят, под шумок укрылась в приемной. За секунду до этого в кабинет шефа вошла Инна Гладышева с синей папкой наперевес. 

– Начальник сбыта представила директору невеселые данные: за последний месяц кривая продаж пошла вниз, новых клиентов не прибавилось, некоторых старых потеряли. 

– Инна, а почему так получилось?  Сходняк недоуменно поднял очки с переносицы на лоб.  Авитаминоз? Весенний анабиоз?
– Массовый психоз, Николай Евгеньевич. Отдел продаж несколько недель ни о чем, кроме печенья, конфет и чая, думать не может. Лишили народ сладкого, и началась революция  целыми днями никто не работает, все обсуждают, что их не ценят: припомнили смену поставщика воды для кулеров, мол, она стала невкусная, и даже что крем в машину для чистки обуви перестали добавлять. Бухгалтерия, кстати, тоже вся недовольная  у нас в комнате сидит. 

– Ну надо же! Такая ерунда и так крепко зацепила. Они что, на работу ходят, чтобы чаи распивать?  лицо Николая стало темнеть, он вспомнил, как в начале «Любо-Дорого & Ко» никто даже не думал о казенных продуктах  все, в том числе и он, приносили что-то из дома.  Необходимое же есть А они привыкли, что у них тут кафешантан, распустились! И главное, что бы стоящее, а то конфеты и пряники... 

– Все равно надо что-то делать, того гляди забастовка будет,  Инна с интересом смотрела на мимику шефа, ожидая, какое контрдействие он предпримет.  Я в некотором роде парламентер, мне надо принести ответ продавцам. 

– Скажи, что сладкое вредно, – огрызнулся Сходняк. – Шутка. Передай, что руководство восприняло недовольство с озабоченностью. Но сомневается в конструктивности требований, поскольку тема не связана с бизнес-процессом,  с минуту помолчав, Николай выдохнул:  У нас же проект, нам деньги для рывка требуются, а они не понимают... Мы же расходы не только на конфеты урезали  экономия везде, просто тут она заметнее... Ох, лучше ничего пока не говори, я подумаю и сам к вам завтра заскочу. Ладно? 

– Хорошо,  Инна скрипнула дверью и вышла в приемную. 

Ее появление застало Свету врасплох: испуганная девушка застыла с парой ореховых рогаликов, облитых шоколадом, в руках. Секунду назад она вытащила их из стеклянного шкафчика и собиралась убрать в ящик своего стола, чтобы уединиться с запретными сластями за чаем ближе к пяти вечера. 

Следует ли директору занимать прин­ципиальную позицию относительно офисных мелочей, не влияющих на бизнес-процесс? Как Сходняку выйти из сложившейся ситуации? Как предвидеть такие проблемные мелочи?  

Мария Пономарева
директор образовательного клуба «КЛАССНЫЙ ЧАС»
 Для Николая Сходняка лучше быть последовательным и не отказываться от принятых решений, поскольку позиция «дал-отнял-дал» подрывает доверие коллектива к генеральному директору. «Конфетных» денег вряд ли хватит на развитие, но думать про это надо было раньше. Теперь, когда коллектив кипит от возмущения, самое время выйти к нему и открыто рассказать о планируемом рывке. Да не мешало бы добавить, какие блага этот рывок в случае успеха принесет сотрудникам «ЛЮБО-ДОРОГО & КО» . Также стоило бы определить позицию и всех сотрудников Сходняка, заодно напомнив, что они команда. Например, организовать им в пожарном порядке дело по превращению непопулярных мер руководства в акцию по формированию лояльности сотрудников к предприятию в тяжелый период перемен. Можно поручить расчетливой Наталье Карпатской патриотический доклад обо всех статьях сокращения расходов с призывами экономить всерьез, «додавить позицию» до туалетной бумаги и воды в пресловутом кулере. Инну Гладышеву можно и нужно взбодрить поручением провести разъяснительную работу с сотрудниками относительно плана продаж на период рывка. Пусть коллектив почувствует себя как перед стратегическим полувоенным наступлением на рынок. Если удастся создать такое настроение, то о печенье и конфетах все точно забудут.  

Кобзарь Олег
коммерческий директор рекламного агентства «СИСТЕМА»
Предпосылки для «революционных» событий в «ЛЮБО-ДОРОГО & КО» возникли именно благодаря Сходняку: генеральный директор без объяснений ото­брал то, что дал сам (к хорошему быстро привыкают). Кстати, проблемы в коллективе всегда возникают, когда руководство допускает бесконтрольное и безотчетное пользование чем-либо. Это вводит подчиненных в соблазн, порождающий злоупотребления.

Поэтому генеральному директору не стоит «махать шашкой», ставить подчиненных «на место» и показывать «кто здесь главный». Я считаю, Николаю Сходняку необходимо провести собрание в отделе сбыта. При этом дать понять сотрудникам, что их значимость для руководства ничуть не уменьшилась. Он должен объяснить им, в чем экономия и на ком, кроме отдела сбыта, она отразилась. И, конечно, нужно убедить коллектив, что осуществление регионального проекта сулит рост доходов «ЛЮБО-ДОРОГО & КО» в целом и ее сотрудников в частности. Кроме того, г-ну Сходняку следует переговорить с «обиженными» о невыполнении обещаний руководства. Крайне важно выполнить обещания либо внятно объяснить, почему и на какой срок они откладываются. В реальной жизни редко встречаются «патологические оппозиционеры». В дальнейшем предвидеть проблемные мелочи также необходимо. А они обязательно возникнут, если руководство не сдержит свое слово. 

Денис Зубков
генеральный директор компании «БАЗА дизайн»
 У нас в компании была подобная ситуация в 2004 году. Когда структурировались подразделения на проектное и дизайнерское направления, требовалось достаточно много средств единовременно, поскольку пришлось брать еще один этаж здания, и бюджет на «плюшки» был урезан (у нас в компании изначально чай и сладости были за счет «конторы»). Недовольство проявилось недели через две в общей раздражительности и более длинном перерыве на обед. Через два месяца мы вернули ситуацию в исходную точку, объяснив причину своих поступков.

Для себя я сделал вывод, что даже небольшие затраты, которые идут на обеспечение функционирования офиса, требуют особого внимания. Можно поспорить и с тем утверждением, что «офисные мелочи не влияют на бизнес-процесс». В данном случае «пряники» неявно стали мотивирующим инструментом в процессе продаж. Но, предоставляя сотрудникам небольшие бонусы, внимание и контроль за расходами следует осуществлять постоянно, так как неконтролируемые траты имеют обыкновение возрастать в геометрической прогрессии. 

Николаю Сходняку можно посоветовать как можно оперативней отреагировать на ситуацию: объяснить коллективу причины изменений и период, на который они введены.