В начале обсуждения участники Дискуссионного клуба «Делового квартала», проходившего при поддержке ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн»), рассказали о наиболее эффективных бизнес-идеях, которые были внедре
В начале обсуждения участники Дискуссионного клуба «Делового квартала», проходившего при поддержке ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн»), рассказали о наиболее эффективных бизнес-идеях, которые были внедрены в их компаниях за последние несколько лет. Оказалось, что новые идеи и технологии порой значительно помогали фирмам выделиться на фоне конкурентов в глазах потенциальных клиентов и потребителей, а также завоевать новые сегменты рынка. Так, директор представительства Headhunter в ЮФО ОЛЬГА ДЗЮБА рассказала, что в прошлом году компания, работавшая исключительно в Интернете, решила открывать свои офф-лайновые представительства в различных регионах. По ее словам, это упростило привлечение ключевых работодателей к сотрудничеству, увеличило количество клиентов за счет оказания индивидуальных и адресных услуг. «Радио Ростова» провело в 2004 году рискованный, на первый взгляд, эксперимент, изменив свой формат и жестко ограничив рекламу в эфире. В результате, интерес рекламодателя к станции вырос и, по словам генерального директора МАРИНЫ АТЧИКОВОЙ, «Радио Ростова» стала одной из немногих коммерчески успешных российских радиостанций рок-формата.
Генеральный директор ростовского филиала ОАО «ВымпелКом» СЕРГЕЙ ЗАКУРАЕВ рассказал о внедрении новой системы CRM, позволившей составлять более точный «портрет» каждого абонента. Теперь сотрудники компании выявляют наиболее популярные услуги, которыми пользуется конкретный клиент, и предлагают ему различные персональные бонусы. По словам г-на Закураева, с помощью нововведения компании удалось снизить отток клиентов в 10 раз. Выслушав всех экспертов, гости поинтересовались тем, кто, по их мнению, должен в компании отвечать за генерирование новых идей и решений, а также за их внедрение.
Участники Дискуссионного клуба сошлись во мнении, что «генератором идей» может быть практически любой сотрудник компании. По наблюдениям учредителя НОУ «Тренинг-центр» НИКОЛАЯ ДИМИТРИАДИ, как правило, идеи в инновационных компаниях вырабатывает топ-менеджмент или собственник. В других фирмах креативят рядовые сотрудники. «Невозможно назначить ответственного за инновации», – уверен генеральный директор ТМ «Элис» АЛЕКСАНДР ЕРЕМЕЕВ. – Разработку новых бизнес-идей можно лишь поощрять материально или морально». В компании «Элис» самой креативной структурой стало дизайнерское бюро. Именно в нем рождаются идеи новых коллекций предприятия, а в обязанности его сотрудников входит разработка новых продуктов и технологий.
С Александром Еремеевым согласился генеральный директор ГК «БИС» АНДРЕЙ ИВАНОВ, он подтвердил, что директивные меры для стимулирования разработки маркетинговых ноу-хау не нужны. По его словам, помимо финансовых поощрений за удачные предложения в сфере маркетинговых технологий, есть эмоциональные: многие сотрудники заинтересованы в том, чтобы именно их идея была реализована в компании. Руководитель департамента розничных операций банка «Центр-инвест» ГРИГОРИЙ ЖУКОВ рассказал, что генерирование новых идей в банке возложено на руководителей подразделений. «Каждый начальник подразделения обязан проводить мониторинги рынка, продумывать и предлагать новые решения, продукты и услуги. И на это в нашей компании отводится специальное время», – пояснил он. Кроме того, г-н Жуков сообщил, что новые интересные идеи можно получать и от самих потребителей, чьи мнения и пожелания руководство анализирует и регулярно обсуждает с сотрудниками. А управляющий партнер компании «Да будет стенд!» КОНСТАНТИН ПОЦЕЛУЕВ рассказал, что инновационные идеи также могут приносить новые сотрудники, которые используют свой опыт на предыдущем месте работы.
Окончательный отбор нужных идей у ростовских компаний также происходит по-разному. Заранее просчитать успешность того или иного проекта довольно сложно, пришли к выводу эксперты. В частности, Григорий Жуков рассказал, что в банке «Центр-инвест» на основании предложенных разными отделами идей формируется концепция продукта или услуги, а затем ее анализируют специалисты всех подразделений, а также правление банка.
Александр Еремеев считает необходимым просчитывать, насколько будет эффективна та или иная инновация и какими могут быть риски при ее внедрении. «Если проект небольшой, как, например, открытие Интернет-магазина, то здесь мы поступаем смело: если и потеряем, то немного». Открыв свой Интернет-магазин, компания практически ничем не рисковала: проект не потребовал больших финансовых затрат и человеческих ресурсов. Но, по словам Александра Еремеева, рентабельность он-лайновых продаж позволила снизить цены и тем самым привлечь дополнительную клиентуру. Вспомнил г-н Еремеев, как пришлось идти на куда более серьезный риск потерять значительные вложения, открывая собственную розничную сеть. В то время далеко не многие производители одежды отваживались на подобный шаг. Со временем розничная сеть помогла марке «Элис» стать известной. К тому же собственные магазины позволили получать детальную информацию о клиентах и их предпочтениях, благодаря анализу которой компания смогла в дальнейшем более четко выстраивать производство своей продукции под потребности покупателей.
На серьезный риск растерять количество радиослушателей, по словам Марины Атчиковой, пришлось когда-то пойти и учредителям «Радио Ростова», когда радиостанцию переориентировали на рок-формат. Но по ее словам, риск этот был необходимым, чтобы компания смогла сделать шаг вперед и выделиться на фоне конкурентов.
Группа компаний «БИС», как рассказал Андрей Иванов, впервые выводя на ростовский рынок бизнес-проект «Умный дом» в середине 90-х годов, рисковала столкнуться с полным отсутствием спроса на такие высокотехнологичные услуги. Но, проведя исследования потребностей среднего класса и его покупательской способности, руководство убедилось в своевременности этого предложения и решилось на открытие своего нового направления бизнеса.
Эксперты и гости Дискуссионного клуба также отметили, что помимо опасности провала новой идеи, существует риск встретить сопротивление к вводимым инновациям со стороны сотрудников компании.
«Действительно, такое сопротивление бывает, – признал Григорий Жуков. – Но каких-то жестких и непреодолимых противоречий у нас не возникало: в банке работают достаточно активные люди, а многие идеи проходят путь не «сверху вниз, а снизу вверх». Чтобы предотвращать недовольство сотрудников при запуске новых технологий в бизнесе, по словам г-на Жукова, в компании проводят тренинги, которые развивают в людях готовность к изменениям.
Мнение Григория Жукова о необходимости обучения сотрудников подтвердила и МАРИНА СЕРОВА, начальник отдела по работе с персоналом Ростовского представительства компании «Росгосстрах»: «Любую идею нужно внедрять максимально качественно, с четким пониманием замысла и желаемого результата. На мой взгляд, в компании, где складываются партнерские, командные профессиональные взаимоотношения между сотрудниками, процесс внедрения инноваций обречен на успех. Собственная система обучения и развития персонала как раз создает и питает благоприятную для инноваций почву». По мнению г-жи Серовой, когда руководство не только снабжает работника пошаговой инструкцией по реализации какого-либо проекта, но и помогает ему увидеть перспективу, на которую нацелен весь бизнес-процесс организации, проблема для сотрудника превращается во вполне решаемую задачу. «Любой компании нужен не просто человек, который в данный момент готов работать с инновационным проектом, а тот, кто с энтузиазмом принимает любое рациональное нововведение. Он честолюбив и активен, ищет и находит интерес в профессии, возможность вырасти профессионально, получить профессиональное удовлетворение, заработать деньги, собрать единомышленников в команду и, в конце концов, предложить руководству свой собственный актуальный для организации проект», – пояснила она.
А Николай Димитриади добавил, что персонал иногда сопротивляется не выпуску новых продуктов, а внедрению новых технологий, которые автоматизируют бизнес-процессы. В этом случае компетенции некоторых сотрудников могут оказаться невостребованными компанией. «И тут выход один – надо расставаться. Ведь по сути, инновации – это не цель, а инструмент», – констатировал он.
В конце встречи между экспертами и гостями Дискуссионного клуба разгорелся спор о необходимости постоянных разработок. Сергей Закураев, напротив, предположил, что среднестатистическая ростовская фирма вполне сможет работать многие годы без новых решений и внедрений, если у нее есть клиенты, и она оказывает качественнее услуги. «Без инноваций бизнесу не выжить», – заметила Ольга Дзюба.
Ее поддержала Марина Атчикова, подтвердившая, «в Ростове существует масса компаний, которые экономически функционируют вполне эффективно, работая без инноваций и даже не планируя их внедрять в ближайшие годы. В лучшем случае, они заимствуют уже готовые популярные решения». При этом г-жа Атчикова уточнила, что подобный путь никогда не приведет компанию к лидерским позициям на рынке.
В итоге гости и эксперты пришли к выводу, что на рынках где нет жесткой конкуренции, компании могут себе позволить не заботиться о поиске и внедрении новых бизнес-решений и идей. Однако первыми они при таком подходе не станут. Но в условиях серьезной конкурентной борьбы компаниям необходимо искать новые пути привлечения клиентов и потребителей. «Поскольку в нашем бизнесе жесткая конкуренция, без инноваций не выжить. Нас просто съедят», – заключил Александр Еремеев.