досьеМайкл Вейдер Президент компании Leadership Excellence Inс. (США), ведущий тренер-консультант LeanPlus, эксперт-практик мирового уровня по производственным системам Лин. Более 20 лет пре
Российские компании пускают деньги на ветер только из-за своей неорганизованности. Сократить затраты на 2-3% и соразмерно увеличить прибыль можно, просто прибравшись на рабочем месте и выполняя все вовремя, уверен Майкл Вейдер, президент Leadership Excellence Inc. (США), эксперт по производственным системам Лин.
досье
Майкл Вейдер
Президент компании Leadership Excellence Inс. (США), ведущий тренер-консультант LeanPlus, эксперт-практик мирового уровня по производственным системам Лин.
Более 20 лет преподает и осуществляет наставничество предприятий в проведении Лин-программ. Консультирует фирмы в различных отраслях промышленности США, России, Индии, Малайзии и других стран. Среди его клиентов — предприятия авиа-, авто- и приборостроения, металлургии и металлообработки, добывающей, пищевой, фармацевтической и других отраслей, включая сферу услуг и муниципалитеты.
Сертифицированный менеджер качества и аудитор качества Американского общества качества. Одна из его книг по системе Лин («Инструменты бережливого производства») издана в России.
Консультанты в последнее время стараются донести до отечественного бизнеса одно простое правило. Поскольку оно элементарно, о нем не пишут в книгах и не говорят на конференциях. Но российские менеджеры это правило не выполняют, предпочитая читать деловые бестселлеры и внедрять прогрессивные управленческие технологии. Дон Шульц, маркетинговый эксперт из Северо-Западного университета (США), так сформулировал эту азбучную истину: «Компании категорически запрещено заниматься маркетингом, пока не решены проблемы с качеством продукции, ритмичностью поставок, финансирования, постоянством дилерской сети, взаимодействием сотрудников в фирме».
Похожих убеждений придерживается и Майкл Вейдер: «Есть несколько простых, но важных вещей, для осуществления которых не потребуются никакие затраты, кроме времени. В дальнейшем они позволят стать более конкурентоспособными, вести хороший внутренний логистический, финансовый и кадровый менеджмент, управлять качеством продукта. Но, не сделав их, делать все остальное просто бессмысленно». Российские компании выбрасывают деньги на ветер, вместо того чтобы выбросить мусор
Проблем, приносящих головную боль, у российских фирм более чем достаточно. Если исходить из известного правила «80 на 20», какие из них, на ваш взгляд, ключевые и требуют первостепенного внимания?
Главная проблема России неорганизованность. Я не преувеличиваю, именно она приносит 80% потерь. Посчитайте: если вы опоздали на работу, то сколько стоит ваше опоздание? Вот у вас трудится 20 человек, и все они пришли на полчаса позже. Это уже 10 часов потерянного времени. Сколько стоит час работы этих 20 сотрудников? Вот столько денег вы выбросили на ветер! Принцип just-in-time («точно вовремя») соблюдают все успешные предприятия развитых стран. В России такое редкость: если менеджер назначил встречу или совещание на 10 утра, нет гарантии, что она в это время и начнется. А еще хуже непонятно, когда закончится. Едва ли кто-то из вас объяснит почему. Рецепт банален: будьте для начала пунктуальны. Определите, что встреча должна идти, например, 30 минут, и заканчивайте ее ровно в 10:30! И планируйте по этому принципу весь распорядок дня.
Одновременно с этим организуйте рабочее место. Вот если я сейчас пойду к вам в офис и открою нижний ящик стола, вы знаете, что я там найду? Скорее всего, пачку прошлогодних бумаг, какую-то периодику. Но ведь вам это не нужно! Зато когда вы что-то начнете искать, у вас будет плюс один ящик, который придется просмотреть. Просто выбросьте все лишнее, а остальное приберите. Каждый сантиметр вашего рабочего места должен быть чистым и организованным, чтобы вы могли знать, где что находится будь то инструмент или информация. Задумайтесь, легко ли вы найдете необходимый файл в компьютере или контактную информацию в записной книжке? Не случалось ли вам терять ресурсы, когда возникала в ней потребность? Причем организованности не надо специально у кого-то учиться: принципам Лин вас учили родители, только вы их не слушали. Они говорили: приберись на столе, выброси мусор! Приходи в школу вовремя. Если тогда вы избегали «проблем», то сейчас не удастся.
Что следует за генеральной уборкой?
Лин основывается на количестве рабочих операций, которые необходимо сделать сотрудникам. Посмотрите и посчитайте, на что уходит ваше время и есть ли возможность каждый отрезок использовать с большей пользой. Подробно опишите процесс создания продукта или оказания услуги с учетом всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д., выделите в нем действия, создающие потребительскую ценность. Действия, ценности не добавляющие, как вы понимаете, лишние. Избавление от этого ненужного и есть суть Лин.
Заодно посчитайте время перехода от одного процесса к другому или «смены» чего-либо. Например, в гостиничном бизнесе освободить номер, убрать комнату, положить чистое белье и заселить нового постояльца; в кафе накормить завтраком людей, помыть посуду, снова накрыть на стол для следующей группы; в клинике принять пациента и подготовить инструменты для визита следующего. Сколько это занимает времени? Если вы не знаете, значит, опять теряете деньги, скорее всего, за это время можно было обслужить намного больше клиентов.
Майкл Вейдер
Президент компании Leadership Excellence Inс. (США), ведущий тренер-консультант LeanPlus, эксперт-практик мирового уровня по производственным системам Лин.
Более 20 лет преподает и осуществляет наставничество предприятий в проведении Лин-программ. Консультирует фирмы в различных отраслях промышленности США, России, Индии, Малайзии и других стран. Среди его клиентов — предприятия авиа-, авто- и приборостроения, металлургии и металлообработки, добывающей, пищевой, фармацевтической и других отраслей, включая сферу услуг и муниципалитеты.
Сертифицированный менеджер качества и аудитор качества Американского общества качества. Одна из его книг по системе Лин («Инструменты бережливого производства») издана в России.
Консультанты в последнее время стараются донести до отечественного бизнеса одно простое правило. Поскольку оно элементарно, о нем не пишут в книгах и не говорят на конференциях. Но российские менеджеры это правило не выполняют, предпочитая читать деловые бестселлеры и внедрять прогрессивные управленческие технологии. Дон Шульц, маркетинговый эксперт из Северо-Западного университета (США), так сформулировал эту азбучную истину: «Компании категорически запрещено заниматься маркетингом, пока не решены проблемы с качеством продукции, ритмичностью поставок, финансирования, постоянством дилерской сети, взаимодействием сотрудников в фирме».
Похожих убеждений придерживается и Майкл Вейдер: «Есть несколько простых, но важных вещей, для осуществления которых не потребуются никакие затраты, кроме времени. В дальнейшем они позволят стать более конкурентоспособными, вести хороший внутренний логистический, финансовый и кадровый менеджмент, управлять качеством продукта. Но, не сделав их, делать все остальное просто бессмысленно». Российские компании выбрасывают деньги на ветер, вместо того чтобы выбросить мусор
Проблем, приносящих головную боль, у российских фирм более чем достаточно. Если исходить из известного правила «80 на 20», какие из них, на ваш взгляд, ключевые и требуют первостепенного внимания?
Главная проблема России неорганизованность. Я не преувеличиваю, именно она приносит 80% потерь. Посчитайте: если вы опоздали на работу, то сколько стоит ваше опоздание? Вот у вас трудится 20 человек, и все они пришли на полчаса позже. Это уже 10 часов потерянного времени. Сколько стоит час работы этих 20 сотрудников? Вот столько денег вы выбросили на ветер! Принцип just-in-time («точно вовремя») соблюдают все успешные предприятия развитых стран. В России такое редкость: если менеджер назначил встречу или совещание на 10 утра, нет гарантии, что она в это время и начнется. А еще хуже непонятно, когда закончится. Едва ли кто-то из вас объяснит почему. Рецепт банален: будьте для начала пунктуальны. Определите, что встреча должна идти, например, 30 минут, и заканчивайте ее ровно в 10:30! И планируйте по этому принципу весь распорядок дня.
Одновременно с этим организуйте рабочее место. Вот если я сейчас пойду к вам в офис и открою нижний ящик стола, вы знаете, что я там найду? Скорее всего, пачку прошлогодних бумаг, какую-то периодику. Но ведь вам это не нужно! Зато когда вы что-то начнете искать, у вас будет плюс один ящик, который придется просмотреть. Просто выбросьте все лишнее, а остальное приберите. Каждый сантиметр вашего рабочего места должен быть чистым и организованным, чтобы вы могли знать, где что находится будь то инструмент или информация. Задумайтесь, легко ли вы найдете необходимый файл в компьютере или контактную информацию в записной книжке? Не случалось ли вам терять ресурсы, когда возникала в ней потребность? Причем организованности не надо специально у кого-то учиться: принципам Лин вас учили родители, только вы их не слушали. Они говорили: приберись на столе, выброси мусор! Приходи в школу вовремя. Если тогда вы избегали «проблем», то сейчас не удастся.
Что следует за генеральной уборкой?
Лин основывается на количестве рабочих операций, которые необходимо сделать сотрудникам. Посмотрите и посчитайте, на что уходит ваше время и есть ли возможность каждый отрезок использовать с большей пользой. Подробно опишите процесс создания продукта или оказания услуги с учетом всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д., выделите в нем действия, создающие потребительскую ценность. Действия, ценности не добавляющие, как вы понимаете, лишние. Избавление от этого ненужного и есть суть Лин.
Заодно посчитайте время перехода от одного процесса к другому или «смены» чего-либо. Например, в гостиничном бизнесе освободить номер, убрать комнату, положить чистое белье и заселить нового постояльца; в кафе накормить завтраком людей, помыть посуду, снова накрыть на стол для следующей группы; в клинике принять пациента и подготовить инструменты для визита следующего. Сколько это занимает времени? Если вы не знаете, значит, опять теряете деньги, скорее всего, за это время можно было обслужить намного больше клиентов.
Иногда сами сотрудники не видят, как они теряют время попусту (взгляд ведь замыливается!). А со стороны очень даже заметно. Для этого совсем не обязательно нанимать дорогостоящего консультанта! Приглашайте чаще к себе в фирму партнеров по бизнесу или сотрудников ваших филиалов из других городов. Я гарантирую: у них возникнет много вопросов, почему у вас все так, а не иначе.
Меняться надо радикально и необратимо
Если все так просто и эффективно, почему никто этого не делает?
В Лин, действительно, все не сложнее, чем в повседневной жизни. Но проблема в том, что это преимущество сыграло с Лин злую шутку: из-за простоты основополагающие принципы не воспринимаются. Бизнесмены не верят, что такие банальные действия помогут сэкономить деньги. Это те люди, которые каждый день перед выходом из дома ищут ключи по всей квартире, которым проще бросить одежду на пол, чем сделать усилие и повесить ее в шкаф. И в Лин все то же самое. Лучше начать с самого топ-менеджмента пусть высшее руководство своим примером учит, как надо делать, одновременно заостряя на этом внимание и прививая привычку к аккуратности в рамках корпоративной культуры.
Полагаю, сопротивление персонала будет немалым
Именно поэтому меняться следует радикально и необратимо. Максимально объясняйте, зачем вы все это делаете, вознаграждайте тех, кто поддерживает новые начинания, контролируйте результаты, не допускайте сползания назад, если после объяснений вас не поддерживают увольняйте. Старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ни к чему хорошему не приведут.
Вам не кажется, что минимизировать издержки в Японии, где все и так уже минимизировано, и делать то же самое на растущих российских рынках не одно и то же? 2-3% экономии в год это ж капля в море для страны, по-прежнему обладающей немалыми запасами нефти! Вот когда они закончатся
Именно поэтому я не прогнозирую в ближайшие несколько лет ажиотажного или просто повышенного интереса к японским методам. Ситуация в России напоминает Америку в 1950-1960 гг., когда цена, которая выставлялась заказчику, складывалась по формуле «себестоимость + доход» и у американских предпринимателей подчас не было стимула внедрять Лин. Зато сейчас, по данным World Class Manufacturing Reports, 81% американских предприятий применяют Лин. Когда на российских рынках цену также станет устанавливать заказчик, а вы будете вычитать из нее себестоимость и довольствоваться тем, что осталось, сокращение издержек окажется не менее актуальным, чем в США! Пока же случаи внедрения будут единичными, как у вас, к примеру, делают Уралмаш, ВСМПО-АВИСМА и др. Я прекрасно осознаю, что вашим предпринимателям вряд ли есть дело до проблем «общероссийского уровня экономики» им бы свои текущие задачи решить И действительно, пусть вначале научатся ходить, прежде чем побегут, а первый и самый простой шаг это рационально организовать свою деятельность. Это не только сократит затраты, но и подготовит основу для повышения конкурентоспособности.
Если все так просто и эффективно, почему никто этого не делает?
В Лин, действительно, все не сложнее, чем в повседневной жизни. Но проблема в том, что это преимущество сыграло с Лин злую шутку: из-за простоты основополагающие принципы не воспринимаются. Бизнесмены не верят, что такие банальные действия помогут сэкономить деньги. Это те люди, которые каждый день перед выходом из дома ищут ключи по всей квартире, которым проще бросить одежду на пол, чем сделать усилие и повесить ее в шкаф. И в Лин все то же самое. Лучше начать с самого топ-менеджмента пусть высшее руководство своим примером учит, как надо делать, одновременно заостряя на этом внимание и прививая привычку к аккуратности в рамках корпоративной культуры.
Полагаю, сопротивление персонала будет немалым
Именно поэтому меняться следует радикально и необратимо. Максимально объясняйте, зачем вы все это делаете, вознаграждайте тех, кто поддерживает новые начинания, контролируйте результаты, не допускайте сползания назад, если после объяснений вас не поддерживают увольняйте. Старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ни к чему хорошему не приведут.
Вам не кажется, что минимизировать издержки в Японии, где все и так уже минимизировано, и делать то же самое на растущих российских рынках не одно и то же? 2-3% экономии в год это ж капля в море для страны, по-прежнему обладающей немалыми запасами нефти! Вот когда они закончатся
Именно поэтому я не прогнозирую в ближайшие несколько лет ажиотажного или просто повышенного интереса к японским методам. Ситуация в России напоминает Америку в 1950-1960 гг., когда цена, которая выставлялась заказчику, складывалась по формуле «себестоимость + доход» и у американских предпринимателей подчас не было стимула внедрять Лин. Зато сейчас, по данным World Class Manufacturing Reports, 81% американских предприятий применяют Лин. Когда на российских рынках цену также станет устанавливать заказчик, а вы будете вычитать из нее себестоимость и довольствоваться тем, что осталось, сокращение издержек окажется не менее актуальным, чем в США! Пока же случаи внедрения будут единичными, как у вас, к примеру, делают Уралмаш, ВСМПО-АВИСМА и др. Я прекрасно осознаю, что вашим предпринимателям вряд ли есть дело до проблем «общероссийского уровня экономики» им бы свои текущие задачи решить И действительно, пусть вначале научатся ходить, прежде чем побегут, а первый и самый простой шаг это рационально организовать свою деятельность. Это не только сократит затраты, но и подготовит основу для повышения конкурентоспособности.