К программам лояльности часто относят типичные трейд-маркетинговые мероприятия вроде распродаж или BTL-акций. Путаница в понятиях приводит к тому, что скидка рассматривается как самый простой и эфф
Удовлетворенность покупателей не влияет на их лояльность
К программам лояльности часто относят типичные трейд-маркетинговые мероприятия вроде распродаж или BTL-акций. Путаница в понятиях приводит к тому, что скидка рассматривается как самый простой и эффективно действующий инструмент привлечения и удержания покупателей, хотя на самом деле она таит в себе множество подводных камней.
– Мы проводили анализ нескольких российских ПЛ. Встречаются случаи, когда дисконтная система конфликтует с мотивацией персонала, завязанной на выручку. А всякий дисконт на начальном этапе внедрения ведет к уменьшению выручки. В итоге введенные механики не работают, персонал саботирует, комплексное качество предложения падает, воспринимаемая ценность бизнеса со стороны клиента тоже стремится к нулю. И этим страдают как региональные, так и федеральные сети.
– Управление на уровне манипуляций действительно – миф. Но, как говорится, если вы хотите изменить мир, начните с себя. То есть управлять поведением покупателей можно, меняя собственное отношение к нему. Существует очень много хороших теоретических моделей – в книгах и в Интернете. Мне, например, близка концепция «создания привлекательного качества» японского ученого Нориаки Кано, где выделяются три группы характеристик товара или услуги, которые призваны удовлетворить три типа потребностей клиента. Первая группа характеристик должна соответствовать ожидаемым потребностям покупателя, то есть без них на товар или услугу просто не обратят внимания, как на автомобиль без фар или зеркал заднего вида. Вторая категория факторов удовлетворяет так называемые желаемые потребности. Их можно условно назвать «удовлетворителями», так как чем больше этих характеристик в товаре или услуге, тем выше удовлетворенность клиентов. Это, скажем, кожаный салон или кондиционер в автомобиле, или возможность попасть к врачу без очереди. И, наконец, третья группа – «восхитители». Их наличия в товаре или услуге никто не требует, поскольку потребители их не ждут и даже могут не догадываться об их существовании.
Понятно, что сегодня, когда идет процесс коммодитизации, то есть товары сближаются по цене и качеству и превращаются в ширпотреб, только «удовлетворителей» уже недостаточно. Их, конечно, необходимо набирать как можно больше, но основное внимание нужно уделять «восхитителям», потому что если у вас и вашего конкурента примерно одинаковое количество «удовлетворителей», но вы превосходите его хотя бы на один «восхититель» – вы выиграли.
– Они чаще всего ориентированы на узкую целевую аудиторию, а могут быть и сугубо индивидуальными. Например, для любителей музыки таким фактором может быть неограниченная память мобильного телефона или плеера, причем желательно, чтобы она еще и входила в комплект, а не продавалась отдельно за большие деньги. Еще пример, у моего знакомого сломались очки, и он отдал их в ремонт в одном из салонов оптики. Очки ему тут же починили, а плату не взяли. «Как же так? – удивился он. – Ведь я не у вас их покупал!». «Ну и что?» – сказал мастер. Этот дополнительный сервис стал для моего знакомого «восхитителем». Как вы думаете, где он потом приобретал очки? Да еще и рассказал всем, что с ним произошло в этом магазине. Выявить «восхитители», да еще и сделать их по минимальной цене для компании – это самая важная и самая сложная задача, требующая знания стратегии позиционирования и владения специализированными методиками. Чем больше разница между ценностью для потребителя и ценой для производителя, тем эффективнее работает «восхититель». В данном случае оптике это не стоило практически ничего, только незначительной части зарплаты мастера, но фактически, завинтив всего один винтик, он принес своей компании нескольких новых, клиентов.
– Однозначного ответа нет. «Удовлетворители» прямой дорогой ведут только к росту удовлетворенности, а «восхитители», повышающие уровень эмоционального комфорта, как в примере с очками, с большой долей вероятности влияют на лояльность, но любая модель имеет ограничения, реальная жизнь гораздо разнообразнее. К примеру, по результатам глобального исследования американского консультанта Фредерика Райхельда, между удовлетворенностью покупателя и его лояльностью корреляции практически нет. Они, скорее, перпендикулярны. И если мы расположим их в системе координат, где по горизонтали отложим удовлетворенность, а по вертикали – лояльность, то получим несколько категорий клиентов с разной степенью удовлетворенности и лояльности (см. детали). Покупатель с высокой лояльностью и удовлетворенностью – это наш идеал. Клиентов, чья лояльность высока, но удовлетворенность находится на низком уровне, можно условно назвать «заложниками» – нарушить «верность» им мешает либо высокий порог переключения на конкурентов, либо отсутствие альтернатив. Те, кто удовлетворены нами, но нелояльны, считаются нашей потенциальной потерей – они в любой момент могут от нас сбежать.
Очевидно – работать исключительно на что-то одно нельзя. Необходимо измерять удовлетворенность, выявлять критичные отклонения, которые важны для покупателя, но не удовлетворены предложениями компании, и параллельно повышать лояльность.
– Тот же Фредерик Райхельд для оценки лояльности предлагает задать своим клиентам один простой вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать своим близким, знакомым и коллегам по работе иметь отношения с нашей компанией?». Фактически, это означает, насколько клиент готов сложить свою репутацию с репутацией нашей фирмы. Ответ дается по 10-бальной шкале, от единицы – «буду советовать никогда к вам не обращаться» до десятки – «готов на каждом углу кричать, какие вы замечательные». Получится распределение ответов в процентах по 10 вариантам. Вы складываете количество 9- и 10-бальных ответов, затем число ответов от 1 до 6 баллов. Из первой суммы вычитаете вторую, и у вас получается так называемый «остаточный индекс промоутера». «Семерки» и «восьмерки» игнорируются, потому что, как правило, эти люди лояльны, но слишком ленивы, чтобы кому-то об этом говорить. А те, кто по количеству баллов ниже, уже достаточно активны, чтобы распространять о компании негативную информацию.
– По оценкам Райхельда, «остаточный индекс промоутера» колеблется в среднем около 5-10 %. Если этот показатель ниже, надо бить тревогу, так как велики шансы, что начнется отток покупателей, либо он уже идет. Но даже если вы достигли заветных 5-10 %, расслабляться нельзя, потому что у лидеров рынка этот индекс в районе 85 %.
Классифицировать ПЛ можно по видам поощрений (с материальным, нематериальным и смешанным поощрением), по форме организации (управляемые самой торговой компанией, программы независимых операторов, коалиционные программы без единого оператора и т. п). Выделяют также монобрэндовые, ко-брэндовые и мультибрэндовые программы.
– Надо понимать, что материальные вознаграждения для компании самые дорогие, так как скидка – это потеря части прибыли. Бонус с точки зрения финансового результата предпочтительнее хотя бы потому, что вы не теряете свою выручку мгновенно. Представьте, например, вы даете достаточно серьезную скидку, и ее получают крупные постоянные покупатели, которые приносят вам основной доход. У вас сокращаются оборотные средства, вы вынуждены идти в банк, брать кредит под проценты – по-моему, это не совсем разумная схема. Лучше взять деньги с клиента и отдать ему чуть больше через какое-то время в виде бонуса, потому что за счет оборота этих денег вы больше заработаете. И статистика наших проектов показывает, что бонусная механика гораздо рентабельнее для продавца.
– Это зависит от оборачиваемости капитала и маржи. Есть специальная формула, по которой это можно просчитать. Если, например, взять сезонный бизнес с близкой к премиальному сегменту маржей в 70 % и оборачиваемостью капитала в 1,5 месяца, то при прочих равных условиях финансовых потерь на отложенном вознаграждении можно добавить к рентабельности 5-7 %.
– Здесь три момента. На практике бонусные программы, как правило, коалиционные . Именно коалиция дает возможность достаточно быстро накопить необходимую сумму для какого-то вознаграждения. Это очень важный параметр. Второй момент: сравнивая скидку и бонус, вы говорите только о материальной части, не учитывая психологические вознаграждения в виде качественных «восхитителей» и нематериальных подарков, которые программа дает покупателю. В этом, кстати, заключается основная ошибка создателей программ лояльности – они концентрируются исключительно на материально-математической части, забывая про эмоции, которые необходимо давать клиенту. А здесь важно уделить пристальное внимание подготовке персонала.
В-третьих, надо понимать, в каком сегменте мы работаем. К цене восприимчивы люди с невысоким доходом. Они всегда ищут товар подешевле, а потому большинство из них становятся целевой аудиторией не «долгоиграющих» дисконтных программ, а «одноразовых» акций по стимулированию сбыта. Поэтому скидочную механику оправданно использовать только на начальном этапе привлечения таких покупателей. Чем выше статус и уровень доходов человека, тем менее он восприимчив к цене, тем больше ценит знаки внимания, которые ему оказывают при покупке. И скидка в 3-5 %, которую предлагают в регулярном ритейле, его не привлечет вовсе.
Только не надо путать скидки с распродажами. Циклический сброс коллекций в конце сезона не имеет ничего общего с программами лояльности – это именно трейд-маркетинг. У одного нашего клиента сейчас как раз возникла из-за этого серьезная проблема. База активных по- стоянных покупателей у него порядка 20 тыс., но многолетняя практика распродаж со скидкой в 50, 60, а то и 70% дискредитировала цену товара, то есть сделала людей достаточно лояльными к компании и бренду, но нелояльными к цене – закупаются постоянные клиенты преимущественно на распродажах, но при этом испытывают определенный дискомфорт от того, что подходящей модели или размера может уже не быть. Чтобы как-то скорректировать это, компания ввела предраспродажи только для постоянных клиентов. Стало только хуже, потому что предраспродажа еще позволяла воспользоваться товаром в конце сезона, но насладиться им в полной мере люди не успевали, и получалась окончательная эмоциональная просадка. Сейчас мы разрабатываем для них новую механику ПЛ, возможные пути постепенного перевода скидки в бонус. Посыл примерно следующий: если вы являетесь нашим постоянным покупателем определенного статуса, то можете купить товар из новой коллекции на входе в сезон по цене распродажи. Получается, что теперь вы весь сезон в одежде из новой коллекции, но по цене, которая вас устраивает. Но в первом случае – это живые деньги, а во втором – виртуальная копилка, к которой у тебя до определенного момента нет доступа.
– Но эта копилка греет душу, только с отсрочкой. Надо понимать, что столь высокая эластичность клиентов по цене создана самим ритейлером. Они закупаются на распродажах не потому, что бедные, а потому что сложилась такая модель поведения.
На мой взгляд, чтобы запустить эффективную программу лояльности, не всегда необходимы исследования. Если у вас нет базы постоянных покупателей, вам нечего анализировать, вы слабо представляете, что происходит на рынке, то у вас два варианта: либо проводить исследования и пытаться что-то из них выжать, либо «стрелять» наугад, а затем отслеживать, какие отклики и изменения происходят в поведении покупателей, и на основе этого корректировать модель. Этакий метод морского боя. У нас была такая практика, и она неплохо себя показала. Тем более, что по настоящему жесткой конкуренции в российском ритейле пока нет, так что экспериментировать еще можно.
За последние 5-7 лет в столице возникло несколько коалиционных и клубных программ лояльности. Одни (программа «Шесть семерок») после нескольких лет на рынке прекратили свое существование, вторые («Клуб Mnogo.ru») продолжают наращивать число участников, третьи («Малина») подводят первые итоги своей работы, четвертые (программа торговой сети «Перекресток») существуют пока только в пилотной стадии. На этом список действующих коалиционных ПЛ и заканчивается. В регионах число коалиций еще меньше, да и те представляют собой лишь прообраз западных программ. Поэтому алгоритма создания успешной коалиции, приспособленной к российской почве, по словам Леонида Лаврентьева, еще нет.
– Да. Коалиционная программа, как правило – это зонтичный бренд и набор индивидуальных программ. То есть каждый участник предоставляет свой список привилегий, который никоим образом не зависит от общих заслуг клиента перед коалицией. Коалиционные программы очень часто меняют партнеров: один ушел, другой пришел, под этим зонтиком клиенту жить хорошо, он на него ориентируется. Клубная программа строится немного по-другому. Здесь уже учитываются два параметра: мои заслуги как покупателя перед конкретным участником клуба и мой статус в клубе целиком, который зависит от моего покупательского поведения по отношению ко всем участникам. Клуб интереснее с точки зрения удержания клиента, так как если покупатель уйдет к конкурентам одного из участников программы, его клубный статус понизится для всех остальных участников клуба, а вместе с ним будет урезан и набор преференций. Кто был всем – стал никем.
В клубе зачастую возникает вынужденная лояльность: то есть я могу быть приверженцем всех остальных участников клуба, но, образно говоря, должен мучиться, колоться и кушать этот кактус, потому что если я его кушать не буду, то просяду в том месте, где мне в принципе комфортно.
– Если у вас замечательная клиентская база, расширять свой бизнес вы не собираетесь и заинтересованы исключительно в удержании покупателей – достаточно индивидуальной программы или программы с небольшим числом партнеров, предоставляющих вашим покупателям возможность получить дополнительный набор услуг, которые вы предоставить не можете, а им этого очень хочется. При этом решение, кому из покупателей и сколько «счастья» должны дать ваши партнеры, остается за вами. Если же у вас есть необходимость работать на привлечение клиентов, то проще всего взять их у партнеров по коалиции, работающих с такой же целевой аудиторией. То есть банку легко взять определенную часть клиентов и у сотового оператора, и у страховой компании, и у продуктовой сети. Правда, надо понимать, что, присоединяясь к коалиции, вы идете под зонтичный бренд, и все ваши усилия будут направлены на выстраивание лояльности к этому «зонтику», а не к вам лично. А если это открытая коалиционная программа, значит, завтра под тот же «зонтик» может прийти ваш прямой конкурент, вывесить «восхититель», которого у вас нет, и все клиенты уйдут к нему. Действенными оказываются только индивидуальные обращения, а для этого нужны клиентские базы данных. В этом и заключается преимущество коалиций: они дают возможность обмениваться базами, что фактически означает обмен целевой аудиторией.
– Во-первых, обрабатывать базы наших компаний очень сложно: как правило, они линейные, содержат неструктурированную, хаотично расположенную информацию. При этом часто эти базы «полумертвые» – неправильные адреса клиентов, неверные телефоны, устаревшие данные. Чтобы все это нормализовать, нужно безумное количество времени и денег.
Во-вторых – и это основная причина – российский бизнес просто не готов к партнерским отношениям такого типа, не готов к работе на общую цель. Я часто был свидетелем того, как компании, желающие создать коалицию, начинают перетягивать одеяло на себя, мол, «я – якорь, а все вы должны быть подо мной» или «мой бренд сильнее вашего бренда». И если нет доверия на уровне собственников или топ-менеджмента, прийти к общему знаменателю бывает сложно или вообще невозможно. Большинство пытается искать компромисс вместо синергетического эффекта. Причина – завышенные амбиции и зачастую, никому в обиду не будет сказано, – отсутствие специальных знаний и навыков, необходимых для согласования подобных решений. Не случайно те российские компании, которые сегодня участвуют в коалициях, в основном имеют западный менеджмент.