Леонид Кроль: «Не верьте рейтингам бизнес-тренеров»

Бизнес-тренинг приносит ощутимую пользу, когда решает задачи, ради которых его заказали. При это руководители должны соизмерять не только уровень квалификации тренера с ценой на его услуги, но и со способностью своих сотрудников воспринимать материал.

– Здесь не все однозначно. Во-первых, простых способов измерения эффективности проведенного тренинга просто не существует. Хотя, надо признать, многие тренинговые компании спекулируют на неискушенности клиента. Я могу вас заверить: чтобы объективного измерить результативность тренинга, требуется процедура, которая стоит раз в семь дороже, чем сам тренинг. Как померить результат от того, что вы утром и вечером чистите зубы? Нужно взять группу людей, которые не чистят зубы совсем, и лет 25 за ними наблюдать. Потом сделать выводы. Эффект тренингов можно измерять только для научных или экспериментальных целей, потому что, например, на рост продаж после тренинга могло повлиять множество сторонних факторов.

– Есть два ключевых фактора, определяющие степень «полезности» тренинга. В первую очередь, время, затраченное на тренинги, должно быть адекватно цели обучения. Например, средний заказ на тренинг на российском рынке предполагает обучение, продолжительностью, в лучшем случае, два-три дня, за которые в сотрудников пытаются впихнуть максимум информации. Для сравнения, компания Mercedes заказывает обучение своих продавцов, которое включает восемь циклов по три дня. И не потому, что в этой компании работают глупые люди.

Обычно человек знает, сколько времени и денег надо для полноценного ремонта его офиса, и понимает, что за два дня можно отремонтировать только его малую часть. Но этот же самый человек может думать, что, заказав два дня тренинга, он получит эффект, сравнимый с другими крупными областями инвестиций.

– Это – адекватность содержания тренинга задачам. Видя только внешние симптомы проблемы – тот же спад продаж – руководитель может заказать неадекватный тренинг. Например, истинная причина спада заключается в пониженной мотивации сотрудников. Она, в свою очередь, связана с противоречивостью корпоративной культуры (декларируется одно, а фактически все по-другому) или с атмосферой, напомина­ющей армейскую: «новобранцы» испытывают давление от старослужащих и т. д.

А с точки зрения заказчика, при спаде нужно впрыснуть в отдел продаж адреналин, после которого все станут бегать и говорить быстрее. Иногда тренер видит, что для качественной работы отдела сбыта надо бы сделать «обживаемыми» корпоративные правила. Вместо этого ему поручают, по существу, дать низовым сотрудникам пинок под зад, чтоб они быстрее крутились.

– Да. Очень редко заказывают тренинги, ориентированные на командообразование и стратегическое планирование. Примерно в семь-восемь раз реже, чем традиционные тренинги продаж, пользующиеся бешеной популярностью. Да и в самих тренингах продаж крайне редко встречается обучение продажам, как некому разумному процессу, или желание запустить механизм внутренней мотивации продавцов – «собрать» их правильным образом, быть модератором, помочь обменяться опытом.

– Обычно, да. У тренера всегда есть внутренний выбор. Он может подойти к заказу формально и выполнить ту задачу, которую перед ним по­ставили, добившись первоначального и кратко-срочного эффекта. Тренер по­проще так и сделает: у него нет желания объяснять множество тонких нюансов заказчику. Тем более, если есть такое препят­ствие, как недоступность руководителя компании.

Профессионала же отличает умение разговаривать с клиентом – заказчиком. Он в состоянии объяснить, что в основе того же тренинга продаж, при всей его простоте, заложены большие энергетические, командообразующие и мотивационные возможности. А для их реализации требуются другие затраты и другое количество времени. Когда мы учим бизнес-тренеров, говорим, что они должны всегда, отвечая на заказ, удовлетворять потребности нескольких групп: заказчика А – того, кто платит деньги, заказчика Б – директора по персоналу и, наконец, многочисленную группу конкретных участников тренинга.

– Во-первых, по названию качества не определить. У бизнес-тренеров нет единого стандарта оценки их профес- си­онализма, какой есть, например, у врачей или психологов. И раз представителей этой профессии никто не сертифицирует, то назвать себя «бизнес-тренером» может любой. Что и происходит. Давно ведь замечено: если хорошему преподавателю платят одни деньги, то хорошему тренеру, занимающемуся ровно тем же самым, – существенно большие. Любое новое слово, описывающее вашу квалификацию – «коуч», «консультант» – когда оно брендируется, начинает приносить вам больший доход.

– В Европе, например, критерий оценки бизнес-тренера очень простой: он должен быть обучен. Англичанин не скажет «хорош» или «плох» данный бизнес-тренер, а оценит его «тренированность». Это существенная разница в менталитете: для него важно, что бизнес-тренер пять лет учился в организации, которую уважают все. И обучаемый может быть круглым дураком, но если эта организация держит стандарт и если она все-таки дала ему 3000 часов по необходимым предметам, он получил в своей профессии некий критический уровень мастерства. Это применимо и к россий­ской ситуации: собираясь нанять бизнес- тренера, неплохо проанализировать, где и как он учился.

– Некоторые действительно придерживаются логики «если я продавал, то буду лучше учить продажам». Но учить продавать – это не то же самое, что продавать. Скорее, закономерность обратная: тот, кто окончил медицинский институт, но до этого пять лет проработал фельдшером, как правило, бывает не очень хорошим врачом. Человеку, который уже был «в практике», приходится учиться больше.

Что касается получаемого тренерами образования, выпускники факультетов психологии или менеджмента – далеко не лучший контингент. Профессора, преподающие в Высшей школе экономики, говорят, что нет ничего хуже факультета менеджмента. «Только название красивое, а учиться там легко, и студенты ничего не умеют и ничего не понимают», – говорят они.

На мой взгляд, лучшие тренеры получаются из тех, у кого хорошее физико-математическое или филологическое образование. Они логичны, у них хорошо организовано мышление. Посмотрите, кем созданы успешные компании – бывшими спортсменами, бандитами или выпускниками физтехов.

– Часто эти рейтинги полностью проплачены или, наоборот, люди в них попадают случайным образом. Я убедился на своем опыте: попасть в крупные федеральные издания, рейтинги в которых формируются на основе упоминаний, не составляет большого труда. Однажды я хотел воспользоваться подобным пиаром в респектабельной федеральной газете для деловой аудитории. Пошел для этого пообедать с представителем этого издания. Спросил во время обеда: что нужно, чтобы попасть на ваши страницы? А он ответил, что ничего не нужно. «Пиши, и мы опубликуем». Я им послал одну заметку, вторую, третью и понял, что им просто, как и всем, не хватает материалов, и они рады такой помощи.

– Я вам расскажу о совершенно типичной ситуации, с которой столкнулся недавно. Она показывает, что подчас ни «серьезность» компании заказчика, ни размеры компании, предоставляющей тренеров и собственные образовательные продукты, не гарантируют качества последних. Недавно мой хороший знакомый пригласил меня на тренинг – двухнедельный курс, стоимостью $7 тыс. в день. Его Центробанк заказал для своих сотрудников у крупной и известной столичной компании. Побывав на занятии, я сказал, что с точки зрения специалиста – это полная ерунда. Начали разбираться – выяснилось, что компания наняла субподрядчиков, которым заплатила $2 тыс. в день. А та компания-субподрядчик, которая получила $2 тыс., наняла нигде не работающего тренера, за $500 в день. Совершенно типичная российская схема.

– Ситуация за границей тоже не такая уж идеальная. Там большие компании, известные бренды, имеют свои корпоративные центры по обучению персонала. А в этих центрах работают завзятые бюрократы, ничего не желающие делать. Они создают некий сертифицированный продукт, допустим, тренинг по продажам, и внедряют его как обязательный для всех региональных центров и подразделений компании. И бизнес-тренер с этим готовым продуктом отправляется из США, скажем, в Бразилию или Россию. Его услуги стоят $8 тыс. в день, он сертифицирован и обучен. Его встречают с большими надеждами, а потом начинают плеваться. Потому что этот тренер привез с собой видеокассету или компакт-диск, или книгу, содержание которой он взял из раздаточных материалов – «чемоданчиков», – ценность которых минимальна. Такому тренеру совершенно нет смысла работать: в этой системе он до пенсии обеспечен, получает фиксированную зар­плату. Он знает, что выгнать его могут только за хроническое пьянство, да и то потому, что нового обучать долго. А такого он не допустит: если выгнали тренера, условно говоря, из Coca-Сola, он уже не сможет устроиться ни в Pepsi-Сola, ни в BMW – никуда.

Есть другой вариант. Российское подразделение западной компании посылает тренера в головной офис за границу, его там две недели обучают, «дают чемоданчик», говорят, чтобы без него он нигде не появлялся. Он возвращается в Москву, потом оттуда с этим чемоданчиком другой тренер – попроще – едет в филиал в Ростове. И проводит такой «сертифицированный тренинг» за $2,5 тыс. в день!

– У нас все то же самое. Вот они утвердили программу обучения, выбрали тренинговые компании, тренеров. А чтобы этих тренеров выгнать и найти новых, ленивым российским специалистам по обучению нужно потратить массу времени и сил.

Тренинговые компании, попада­ющие в программы корпоративных университетов, не заинтересованы в поиске отдельных заказчиков на свободном рынке, они хотят сразу большой бюджет. Для этого ищут соответствующего директора по персоналу и пытаются с ним договориться. Во-вторых, всякая тренинговая компания заинтересована в том, чтобы держать штатных тренеров в неком термостате. Если тренеры очень хорошие, они могут разбежаться. Если плохие, они не будут продаваться. Компании выгодно, чтобы они оставались в каком-то среднем состоянии. Добиться этого – непростая задача на самом деле. А если тренинговая компания заключила договор с крупным заказчиком и получила часть бюджета, то эти тренеры никуда не денутся.

– Люди должны говорить на нормальном языке, без лишней терминологии. Если отбросить всю наукообразную туфту, то окажется, что нет таких терминов, без которых нельзя обойтись. Я часто провожу тренинги с владельцами и топ-менеджерами компаний. Они просто не умеют и не хотят друг с другом общаться. И предлогом становятся всякие придумки про то, что их в разных местах обучали. Если над менеджерами нет сильной руки владельца, то они еще выкроят кусок из бюджета и пустят его на ветер, на этот «корпоративный университет».

Если корпоративный университет становится частью компании, то компания начинает фактически заниматься непрофильной деятельностью. Лучше, если обучение выносится из нее на аутсорсинг. И обязательно на конкурсной основе.

– Возможно, вы и правы. Но мне лично ближе ситуация свободного рыночного выбора, когда заказчик волен выбирать на рынке из множества вариантов тех тренеров и с теми программами, которые нужны ему в данный момент. Такое положение стимулирует тренеров к совершенствованию, к постоянному развитию своего продукта, к выживанию в условиях конкуренции.