Российский предприниматель и бизнес-консультант, автор ряда популярных книг поделился с ДК своими взглядами на российский бизнес и рассказал, что мешает предпринимателям строить успешные компании.
- Константин, вы прошли путь от сотрудника компании до крупного бизнесмена, теперь еще и учите руководить других. Если коротко, что же нужно руководителю или владельцу бизнеса для построения успешной компании?
- И вот оно - первое заблуждение. Собственник компании и её руководитель – это два разных сотрудника, две существенно разные профессии. Профессиональный управленец постоянно применяет свои навыки и опыт для успешного достижения результатов, выполнения планов. А профессиональный собственник должен быть бездельником или, как минимум, иметь такую возможность. Не обязательно вообще ничего не делать. Но хотя бы текущее управление бизнесом должно быть полностью делегировано. В частности, если собственник сам подписывает документы, кроме учредительных и доверенностей, если каждый день он контролирует, сколько денег пришло и кому сколько платить, уже на этом основании можно сказать, что он не является профессиональным собственником бизнеса. Скорее и не бизнес у него, а самостоятельно организованное рабочее место.
- А если речь идет о малом бизнесе с 2-3 сотрудниками?
- Раньше и я считал, что настоящий бизнесмен – это бригадир, который своим темпом задает работу для всей бригады. Но это не так. Когда в моем бизнесе было только 2 сотрудника, когда он только запускался, уже тогда я был в офисе раз в неделю от 1 до 3 часов. А все остальное время вел переговоры с клиентами, разрабатывал различные продукты, писал статьи и книги, давал интервью – занимался развитием бизнеса. Ведь когда собственник занимается текучкой, истинным развитием не занимается никто. Как говорил Рокфеллер: «Кто работает весь день, тому некогда зарабатывать деньги».
Когда вы с самого начала правильно строите бизнес, многие проблемы, которые потом мучают большую часть предпринимателей, не дают им нормально жить и, тем более, расти – просто у вас не возникнут. В противном случае – вы не сможете развить бизнес.
- Хорошо, тогда кто – ваши первые помощники?
- Задача собственника бизнеса заключается в том, чтобы вовремя сложить с себя обязанности. Он должен выстроить систему бизнеса, потом делегировать полномочия наемным руководителям, а сам отойти от оперативного управления. Для начала необходимо найти исполнительного директора с правом подписи и финансиста. Это должны быть разные люди: не стоит на одном человеке, который не является вами, сосредотачивать и право подписи, и управление деньгами. Далее вы строите управление компанией обезличено, иными словами, отдаете себе отчет в том, что управлять на месте вы не будете. Тогда вы сможете одновременно распоряжаться 10-20 бизнесами или, как в моем случае, развивать бизнесы по весьма обширной географии. У меня сейчас головной офис в Москве и несколько региональных представительств, плюс сеть дистрибьюторов. А если бы я с утра до вечера вкалывал в каком-нибудь одном месте, как бы я развил этот бизнес на несколько городов?
- Выходит, достаточно иметь квалифицированных управленцев – и бизнес пойдет? То есть, например, взять сильного руководителя отдела продаж – и он все сделает?
- Ни в коем случае. Выстраивать эффективную систему продаж все равно должен собственник. Конечно, если у него в команде уже будут сильные и лояльные руководители, то сделать это будет гораздо проще и быстрее. Но если таких нет – разумно сначала выстроить систему, а потом приглашать управленцев. Одна из классических ошибок российского бизнеса: система продаж не выстроена, а владелец привлекает с рынка труда сильных управленцев, которые, якобы, помогут ему выстроить всю работу. Нужно понимать, что им это не выгодно, а, напротив, с вероятность от 60 до 80% им приятнее в мутной воде искать возможности для удовлетворения собственных эгоистичных интересов. Это могут быть бунты, заговоры, слив информации на сторону, работа на конкурентов, прямое воровство и прочее. Вот пример: человек может поступить на работу руководителем отдела продаж в компанию Procter&Gamble: есть команда, клиенты, сильный бренд, хорошая продукция и спрос, серьезный охват регионального рынка, объемы продаж, налаженные связи с клиентами, тренинги, технологии, стандарты. Вся работа выстроена, он должен прийти в команду, занять позицию, делать план и развивать продажи. Или он приходит в компанию «Васькин и Кот»: бренда нет, как и тренингов за счет компании, слаженная команда отсутствует, продукты никому не нужны, клиентская база ничтожна. И он должен год-два выстраивать систему продаж, чтобы она заработала, как надо – и все это время иметь серьезные проблемы и невысокий доход? Нет, он этого делать не будет.
- Резюмируем вашу мысль: умный владелец бизнеса должен организовать его, выстроить единую систему продаж и уйти в сторону.
- Да. Но для этого он должен прийти в бизнес уже готовым профессионалом. Как? – спросите вы. Отвечу – благодаря знаниям. Основная проблема бизнеса в России в крайне низком профессионализме тех, кто его ведет. И свой сильный вклад в это внесли вузы, которые совершенно не могут дать никаких знаний в области управления, маркетинга, менеджмента из-за отсутствия среди педагогов настоящих практиков. Человек, который никогда не сидел за рулем автомобиля, не научит вождению на пальцах. Нужны истории из жизни, реальные ситуации – именно они учат, в том числе и бизнесу. Но проблема не только в вузах, а в их выпускниках, которые, понимая, что грош цена их образованию, не хотят восполнять недополученные знания. А я советую стартующему бизнесмену непременно начать с немногих стоящих книг по ведению бизнеса и системам продаж, потом, возможно, пройти через тренинги, чтобы закрепить материал, дальше либо внедрять полученные знания в бизнес самим, либо приглашать тренеров-профессионалов. Но и запустив работу, не расслабляться, а постоянно восполнять и восполнять недополученные знания, в том числе – и со стороны своих сотрудников.
Константин Александрович Бакшт — собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг».