Компании культивируют карьеризм

Сегодня входящие на ростовский рынок компании отмечают дефицит компетентных специалистов, особенно менеджеров среднего и высшего звена. ИРИНА ШВЕЦ, директор рекрутингового агентства «Анкор» Ростов-на-Дону»: «Поиск людей затруднился, профессионалы востребованы, но их приходится выискивать как иголку в стоге сена».

ОЛЬГА КРИЦКАЯ, генеральный директор Агентства карьерного сопровождения «Умные Люди», находит этому макроэкономическое объяснение: «Экономика бурно развивается, компании осваивают новые рынки, растут вширь. На ростовском рынке появляются новые игроки, представительства крупных иногородних компаний. Дальше будет хуже – придут иностранные компании. Кадровый голод будет расти катастрофически».

Ирина Швец предупреждает: «Если какая-то компания готовится войти, например, на ростовский рынок, то начинает задолго до открытия подыскивать себе персонал. Иногда даже тогда, когда еще не принято решение, но есть намерения».

Эксперты отмечают, что рекрутинговые агентства все активнее занимаются хэдхантингом. Некоторые не очень добросовестные рекрутеры даже практикуют «перепродажи» одного и того же ценного специалиста от заказчика к заказчику. По прогнозам экспертов, уже через полтора-два года многие ростовские компании столкнутся с проблемой массового оттока квалифицированных и не очень, но активных, способных и талантливых сотрудников в крупные конкурентные компании.

Ольга Крицкая говорит: «Сотрудники, уходящие из своих компаний даже с высоких постов, – хорошие специалисты. Но то ли наступает предел их компетенций, то ли перестают видеть перспективы развития компании и собственного роста, то ли скучно им становится. А на хэдхантинге долго не проживешь. Количество ценных квалифицированных специалистов ограничено, и в условиях бурного развития оно будет быстро исчерпано. Создать собственный кадровый резерв, вырастить специалистов внутри компании - отличный выход».

АЛЛА ЧЕРТКОВА, генеральный директор СК «ЭНИ», считает, что переманивание чужих сотрудников не решает проблемы: «Если мы его переманили, то его легко переманит кто-то еще. Надо растить своих и стараться их удержать. Обеспечить обучение, рост, возможность зарабатывать. В нашем бизнесе уход сотрудника очень опасен: он может увести за собой клиентов».

ЯН ЕРЕМЕЕВ, и.о. директора Агентства по подбору руководителей «АЛЕКО», говорит: «Уход перспективных и обученных сотрудников – одна из острых проблем современного HR-менеджмента. Решить ее можно, если оптимизировать систему мотивации сотрудников. И финансовая составляющая здесь будет не главной. Одной их самых действенных систем становятся программы внутреннего карьерного продвижения».

По наблюдениям экспертов, в ростовских компаниях очень плохо развиты системы не только внутреннего продвижения, но и системы обучения своих сотрудников вообще. Гораздо прогрессивнее представительства и филиалы столичных фирм: там есть даже отделы по организационному развитию, отвечающие за внутреннее развитие сотрудников.

Ян Еремеев уверен, что в условиях современного менеджмента компании, независимо от масштабов, должны уделять этому вопросу определенное внимание: «Система карьерного продвижения – часть стратегии развития компании, ее конкурентное преимущество, фактор стабильности и преемственности опыта, в какой-то мере – гарант сохранения позиций на рынке и резерв роста».

Руководители, которые несколько лет назад начали активно внедрять эти программы у себя, вполне довольны результатами. В ТД «Перекресток» 70% повышений происходят из внутреннего резерва. АЛЬБИНА КОПТЕВА, старший менеджер по персоналу ТД «Перекресток»: «Сегодня 80% бывших продавцов нашего первого супермаркета на пр.Космонавтов стали менеджерами и старшими продавцами, менеджерами складов в открытых недавно двух супермаркетах». В «ВымпелКоме» в 2004 г. только 20% вакансий закрыли за счет внутреннего резерва, а 80% – с помощью людей со стороны. Но уже в 2005 г. 90% потребностей удовлетворили сво­ими кадрами.

В компании «Анкор» управленческий и руководящий штат филиалов и представительств формируют только из работников сети. Ирина Швец: «Это целесообразно: человек уже знает все внутренние стандарты, и быстро внедряет их на новом месте. Это и дополнительный мотив для того, чтобы продолжать работать именно на АНКОР. Выигрывает и холдинг: все корпоративные секреты и наработки не уходят к конкурентам».

ИОЛАНТА САРКИСЯН, старший специалист по оргразвитию РУ Южного региона компании «ВымпелКом» приводит еще один довод: «Сотрудники даже самых нужных и высоких компетенций, приходящие извне, приносят с предыдущего места работы различные стереотипы. Им приходится ломать и заменять старые стереотипы новыми. Постепенного врастания не получается».

ВИКТОР СИРОТИНЕЦ, директор HR-департамента компании «Балтика-Ростов»: «Я думаю, что вкладываться в систему внутреннего продвижения персонала выгодно. Внутрикорпоративное обучение позволяет на новой площадке поставить специалиста, который сразу готов к работе, и получить максимально быструю отдачу. То есть от персонала как от затратного механизма, мы переходим к персоналу как ресурсу развития компании, резерву, приносящему прибыль. Это первая стратегическая цель».

Эксперты утверждают, что продуманная система карьерного роста сама по себе становится мотивом как для результативного обучения, так и для длительной работы в компании. Виктор Сиротинец говорит, что в их компании не было еще случая, чтобы человек, направленный на обучение и знающий о запланированном повышении, безответственно относился и к учебе, и к своей работе. Напротив, он стремится показать лучшие результаты, чтобы получить повышение как можно быстрее. А в компании «ВымпелКом», где отслеживают и анализируют причины увольнения сотрудников, по словам Иоланты Саркисян, не было ни одного случая ухода к конкурентам.

Виктор Сиротинец отмечает, что из их компании не уходят люди, имеющие перспективы роста, в которых вложились серьезно. «А если ушел человек, прошедший обычное обучение, прослушал пару семинаров и тренингов – то это не деньги и не потери», – говорит г-н Сиротинец.

Ольга Крицкая уверена, что такие результаты достижимы только при правильно выстроенной системе внутреннего продвижения: «От стратегии и миссии всей компании – к корпоративным ценностям и культуре, от них – к продуманной стратегии по развитию персонала, его культуры и компетенций. Если нет хотя бы одного звена такой цепи, люди приходят и уходят хаотично. И создается впечатление, что деньги выброшены впустую».

HR-менеджеры и консалтеры говорят, что планирование карьерного роста сотрудников состоит из трех частей: определения потребностей бизнеса, тщательного отбора кандидатов и прогрессирующего обучения с обязательным контролем результатов. Прежде всего, по мнению Ольги Крицкой, компания должна определить масштабы программ по внутреннему продвижению: «Необходимо выяснить, сколько человек и каких компетенций уже работают и какие понадобятся компании в ближайшее время, какими темпами и как планируется развивать бизнес. На основе этого строят планы по обучению и передвижению вертикально, горизонтально и территориально. После этого определяют, сколько и каких специалистов войдут в кадровый резерв, призванный обеспечить дальнейший рост компании». А Виктор Сиротинец говорит о том, что «Балтика-Ростов» вынужденно приостановила программы обучения и ужесточила отбор в период сокращений, а на волне роста опять активизировала.

Однако у компании всегда должен быть выбор из большего числа кандидатов для карьерного продвижения. Самых ценных и перспективных отбирают в несколько этапов. Например, «ВымпелКом» проводит первичный отбор специалистов, стремящихся к развитию, уже при рассмотрении кандидатур на свободные вакансии. Иола-нта Саркисян: «Еще на этапе конкурса на вакантное место пришедшие извне люди сразу получают информацию о возможности обучения, карьерного роста и связанной с этим ответственности. Для молодых амбициозных специалистов это – один из приоритетных мотивирующих факторов. Выбирают сознательно. Поступившие в результате конкурса очень долго работают в нашей компании».

В «Перекрестке» поступают иначе. Сюда всех принимают только на низшие позиции. Люди с образованием и без дойти до уровня старших продавцов и менеджеров имеют практически равные шансы. Уже через пару месяцев сотрудники могут заявить о желании занимать более высокие должности. Если они показывают свою инициативу, желание работать и хорошие результаты, их обучают для дальнейшего продвижения.

Виктор Сиротинец считает, что отбор должна проводить сама компания. После адаптации нового сотрудника на предприятии мы проводим его личност­ную и профессиональную оценку. «Это экономит средства компании, – говорит Виктор Сиротинец. – Мы не проводим его по японскому методу по всем уровням понемножку, а сразу определяем, на что он способен. Дальше принимаем решение: то ли готовим его в одном направлении, например, как будущего управленца, то ли просто повышаем его квалификацию.

Большинство экспертов согласны с тем, что главное – желание самого человека. Однако считают, что без грамотной и доскональной оценки кандидатов легко ошибиться и вложиться не в того. Причем, по словам Альбины Коптевой, одной рекомендации непосредственного руководителя мало: «Может повлиять просто человеческая симпатия или антипатия. Субъективные оценки учитываются процентов на 30. В ходе аттестаций и тренингов выявляются еще 30%, а по количественным результатам работы, например объемам продаж, – остальное».

На «Балтике-Ростов» кандидата тестируют ведущие специалисты и руководители среднего звена. Затем приглашают сторонних экспертов из консалтинговых и рекрутинговых агентств, которые оценивают психологические и лидерские качества, способность к обучению и т.д. «Это дорогая процедура позволяет избежать еще больших трат на обучение неподходящего кандидата», – комментирует Виктор Сиротинец.

На основании полученных оценок руководство и HR-службы принимают решение о принятии кандидата в кадровый резерв. В «ВымпелКоме» даже создали специальный «Комитет по талантам», куда входят директор, региональные директора и замы по кадрам, региональные менеджеры программы «Кадровый резерв» и HR-службы, специалисты оргразвития, а также непосредственные руководители, которые резюмируют кандидатов. Иоланта Саркисян: «Кроме резюме, мы составляем типовой план карьерного продвижения кандидата. Уже на его основании – таблицу с указанием, где хотели бы видеть данного сотрудника через шесть месяцев, год, полтора, два».

Контроль и оценка результатов продолжаются на протяжении всего обучения и продвижения сотрудника. Виктор Сиротинец считает, что это необходимо, чтобы определить, во-первых, принесло ли это пользу, а, во-вторых, тратить ли на него деньги и двигать ли дальше по линии карь­ерного роста. В «ВымпелКоме» оценку персонала проводят каждые полгода по ключевым компетенциям сотрудников, по реализации их целей и программ, которые ставят в начале каждого полугодия. Работники, включенные в программу «Кадрового резерва», подписывают Дополнительное соглашение к Индивидуальному трудовому договору, где прописаны обязательства отработать определенное время в зависимости от стоимости обучения.

Компании по-разному выстраивают сам процесс обучения резервистов. «Перекресток» справляется своими силами. Альбина Коптева считает, что готовые программы, предлагаемые центрами бизнес-образования, следует сильно адаптировать под корпоративные требования, поэтому в основном используют собственные программы обучения в региональном и московском учебных центрах. «У нас нет практики направлять даже самых способных сотрудников на высшее образование. Но есть случаи, когда компания помогает оплачивать учебу в вузе, если человек поступает туда по собственному желанию», – говорит г-жа Коптева.

«ВымпелКом» активно сотрудничает с центрами обучения и приглашает лучших российских бизнес-тренеров. «Балтика- Ростов» предлагает самым продвинутым резервистам обучение MBA от четырех до восьми модулей. Главное, по мнению Виктора Сиротинца, программа карьерного продвижения не должна быть формальной: «В любом случае человек должен знать о своих перспективах, и они должны быть реализованы. Если мы считаем, что он для своей будущей должности квалифицирован и подготовлен, мы его можем держать в горячем резерве. И в принципе, как только открывается вакансия, он переводится. Пока этой возможности нет, учить его дальше не имеет смысла. Как только появляется возможность, включив определенный механизм, мы восстановим все, что уже вложили».