Наверное, не случайно, что дочернюю структуру Subway в России КЕВИН ГрЭМ возглавил практически с началом мирового финансового кризиса. Компании, которая пришла в Россию еще в середине 90-х и стол
Subway— вторая по количеству заведений в мире сеть фаст-фуда после McDonalds. В России до сих пор ее развитие шло довольно скромными темпами— сейчас в крупнейших городах страны работает 78 ресторанов. Кэвин Грэм, занявший осенью прошлого года должность президента компании Subway Russia, рассказал «ДК», как он увеличит количество заведений до 1000 к концу 2015 г.Увеличит прибыль франчайзи
Г-н Грэм уверен, что больших результатов можно достичь, только поставив себе большие цели. И 1000 ресторанов в России к 2015 г.— это, по его мнению, как раз та самая большая и вполне выполнимая цель. В 1995 году, когда он пришел в этот бизнес, целью Subway в Северной Америке было открытие ресторана на каждые 50 тысяч жителей. Сегодня же одна точка приходится на каждые 12 тысяч североамериканцев, а по количеству ресторанов в США (13 тыс.) Subway обогнал McDonalds на более чем 140 точек. Кевин Грэм не видит препятствий для повторения подобного успеха сети и в России.
Россия все же не Америка — у нас нет привычки к фаст-фуду. Вы уверены, что сможете выполнить столь масштабные планы по развитию сети?
— Не вижу причин в этом сомневаться. К примеру, в этом году, несмотря на экономические сложности, вызванные кризисом, мы максимально приблизимся к выполнению плана по наращиванию сети на этот год — 50 новых точек. Так, к осени 2009 г. уже было открыто 25 ресторана. Сейчас у нас 14 ресторанов находятся на стадии запуска, в дополнение к этому мы реализовали еще 25 франчайзинговых договоров. Двигаться к цели в 1000 заведений мы будем, поэтапно наращивая годовые планы: в следующем году — 75 точек, в 2011 г. — еще столько же, а после 2012 года, когда мы планируем открыть 125 ресторанов, запланировано резкое увеличение количества открываемых заведений.
Что касается Юга России, то сейчас здесь открыто шесть ресторанов Subway — два в Ростове, три — в Краснодаре и один — в Астрахани. К 2015 г. в ЮФО мы планируем увеличить их количество до 25–30. На данном этапе развития нашей сети мы придерживаемся принципа, согласно которому один ресторан Subway должен приходиться на каждые 100 тысяч жителей города. Если мы посмотрим на Ростов, то его потенциал — от 10 до 12 точек. В Краснодаре — семь-восемь заведений.
За счет каких городов происходило наращивание сети в этом году?
— Москва продолжает оставаться для нас основным рынком с 24 открытыми ресторанами. Второй по значимости и перспективности рынок— Санкт Петербург, в котором у нас девять заведений. Стоит отметить, что три месяца назад мы открыли первый Subway во Владивостоке. Конечно, мы лишний раз убедились, что чем дальше идти на Восток от Урала, тем сложнее вести бизнес, главным образом, из-за неразвитости системы логистики и сети поставщиков. Но движение на Дальний Восток— это наше стратегическое решение, поскольку, как известно, невозможно открыть второй ресторан, не открыв первого. Тем не менее, основной количественный рост сети, конечно, мы ожидаем от городов к западу от Урала, в европейской части России. Ключом к достижению этой цели, безусловно, является рост прибыльности и продаж наших франчайзи, причем особенно важно обеспечить этот рост у уже существующих в России партнеров.
Как вы собираетесь увеличивать прибыльность бизнеса франчайзи?
— Прежде всего, через рост продаж. Достичь его можно, реализуя ряд мер. Во-первых, необходимо обеспечить в каждой точке высочайший уровень операционных стандартов ведения бизнеса. Это удобное расположение, чистота в ресторане, высокий уровень обслуживания клиентов, качественные продукты и их каждодневная доступность для потребителей, агрессивное ценообразование, формирование ценности наших продуктов для покупателей. При соблюдении вышеперечисленных условий в каждом ресторане на рост продаж начинает работать еще один наш механизм— так называемый local store marketing, то есть маркетинг ресторанов на локальном уровне. Во-вторых, мы должны сконцентрироваться на привлечении новых покупателей в заведения. Уверенность в собственной продукции у нас настолько высока, что мы ожидаем, что из каждых десяти привлеченных в ресторан посетителей семь станут постоянными клиентами.
Реальные индикаторы роста, которые мы будем измерять, анализируя бизнес франчайзи— это количество посетителей и количество реализованных юнитов (базовые продуктовые предложения в ресторанах Subway, например сэндвичи, салаты-роллы— прим. ред.). Потому что если мы будем считать денежные показатели, то роста может и не быть, например, из-за инфляции и увеличения стоимости продукции. Таким образом, для нас сейчас важнее обеспечить рост прибыльности бизнеса франчайзи, нежели, например, стимулировать снижение издержек.
Все усилия на локальный маркетинг
Несмотря на то, что некоторые игроки российского рынка общепита критикуют Subway за отсутствие федеральной рекламной поддержки бренда, Кевин Грэм уверен, что на данном этапе развития сети она экономически нецелесообразна. Когда в городе-миллионнике всего три заведения, наибольшего эффекта в привлечении новых посетителей можно достичь только с помощью крайне локальных маркетинговых усилий, которые необходимо делегировать не головной компании в России, а самим франчайзи.
Кто берет на себя обеспечение местного маркетинга заведений— сам франчайзи?
— Да, на данном этапе именно франчайзи предпринимает маркетинговые усилия на весьма ограниченной территории, прилегающей к самому ресторану. У нас есть требование, согласно которому каждый франчайзи должен выделять 3,5% от своего оборота на локальные маркетинговые мероприятия. При этом компания Subway Russia предоставляет предпринимателям все необходимые рекламные материалы. Также мы разрабатываем специальные маркетинговые календари, тем самым добиваясь постоянства в рекламных коммуникациях с потребителями по всей стране.
То есть на данном этапе вы не планируете параллельной федеральной рекламной поддержки бренда?
— Сейчас мы считаем, что нашим франчайзи надо сконцентрировать свои маркетинговые усилия в радиусе километра вокруг каждой точки. Такие территории и есть наш целевой рынок, а эффективно коммуницировать с потребителями на этих участках можно только посредством крайне локализованной рекламы. Конечно, по мере того, как будет происходить насыщение города ресторанами Subway, например, в случае с Ростовом, когда их число достигнет пяти, мы будем увеличивать масштаб рекламной кампании, задействуя в том числе и общенациональные рекламоносители за счет средств, формируемых из отчислений франчайзи. Но на этом этапе развития сети мы не видим экономического смысла в федеральной рекламной поддержке— сейчас важно позволить франчайзи самостоятельно расходовать свой маркетинговый бюджет и на локальном уровне обеспечивать маркетинговый фон. По-моему, предприниматели на местах все же лучше знают, как эффективнее привлечь новых клиентов в своем городе, чем наши сотрудники в санкт-петербургском офисе.
Вы каким-либо образом следите за единообразием рекламных посланий ваших франчайзи в России?
— Мы контролируем стандарты рекламных обращений, обеспечивая доступ наших парт- неров к общей базе и архиву маркетинговых идей, которые разрабатываются и хранятся в головном офисе. Также есть бренд-бук, соблюдение которого обязательно.
В отличие от США или Европейского Союза, в России у Subway пока не появилось единой общенациональной системы поставок, что, по признанию г-на Грэма, в определенной степени сдерживает рост сети. Однако в столь большой стране быстро ее построить не удастся. Поэтому пока компания намерена решать эту проблему, развивая логистические цепочки в рамках крупных и быстро растущих регионов, а также за счет организации производства критически важных для соблюдения стандартов качества продуктов и расходных материалов на российских предприятиях.
Subway Russia Service Company осуществляет контроль за ценообразованием в заведениях своих франчайзи?
— Мы рекомендуем нашим франчайзи уровень цен, учитывающий разработанную модель прибыльности ресторана. Она основана на принципах ценности и ценовой доступности каждого продукта Subway. В любом случае, в различных частях страны закупочные цены на продукты, а значит, и себестоимость готовой продукции, могут значительно разниться. Мы можем дать рекомендацию, но окончательное решение остается за франчайзи. Бессмысленно диктовать цены франчайзи, если они не обеспечивают роста прибыльности бизнеса. Но то, чего мы вправе ожидать от всех ресторанов внутри одного города— это одного уровня цен и постоянства в коммуникациях с клиентами.
Некоторые игроки российского рынка критиковали сеть Subway за отсутствие единой системы поставок. Появится ли она в ближайшее время?
— Действительно, отсутствие единой системы поставок в России— один из ощутимых сдерживающих факторов в развитии нашей сети. Но по мере насыщения рынка нашими заведениями, роста плотности сети в крупных городах, будет расти и наша способность влиять на крупных поставщиков, формировать логистические цепочки, давая возможность франчайзи увеличивать прибыльность своего бизнеса за счет снижения закупочных цен. В то же время очевидно, что пока не имеет экономического смысла поставлять продукты, скажем, из Москвы во Владивосток, где у нас пока только одно заведение— в данном случае франчайзи должен осуществлять закупки на месте за исключением базовых продуктов, качество которых для нас критически важно, ну, например, таких, как хлеб для сэндвичей. Однако как только на Дальнем Востоке у нас появится 15–20 ресторанов, а их совокупные финансовые возможности и объемы закупок значительно вырастут, можно будет говорить об изменении логистических схем. Пока же мы выстраиваем региональные логистические цепочки с дальнейшим прицелом на построение общенациональной системы.
Помимо формирования единой логистической цепи для снижения издержек в поставках продуктов и расходных материалов, наша компания параллельно идет еще по одному пути— находит российские предприятия, готовые производить продукцию из так называемого «золотого стандарта Subway». У нас есть исследовательская команда, которая сравнивает спецификации необходимой нам продукции, принятые в США, с возможностями местных производителей. Если они соответствуют нашим требованиям, то мы заказываем ее у региональных производителей, тем самым минимизируя различия, которые могут возникнуть между продукцией ресторанов Subway в разных частях России. В этом смысле развитие российской экономики помогает— достичь постоянства в продукции пять лет назад было значительно сложнее, чем сегодня.
Subway
Наименование: Doctors Associates Inc. (правообладатель SUBWAY ®)
Основана: 1965 г. в г. Милфорд (США)
Учредители: Фред Де Люка и Питер Бак
Количество точек в сети: более 32 000 в 90 странах мира (на ноябрь 2009 г.)
Сабвэй Россия
Наименование: Subway Russia, LLC, лицензиат SUBWAY ® в России
Основана: 1992 г. в Санкт-Петербурге
Учредители: частные инвесторы из США
Количество сотрудников: 24
Количество точек в сети: 78
Источник: данные компании. Кевин Грэм
Президент компании «Сабвэй Россия» (Subway Russia, LLC)
Родился: 1963 г., Blantyre, Malawi (Южная Африка)
Образование: Rhodes University (Южная Африка) Бакалавр коммерции
Карьера: 1992-1998 гг. – управлял собственными барами и ресторанами в Зимбабве (Африка) 1995-2001 гг. – франчайзи Subway (рестораны в Зимбабве, ЮАР) 1999-2003 гг. – региональный директор Subway Африка и Израиль 2003-2005 гг. – директор по региональному развитию Subway в Великобритании и Ирландии 2005-2008 гг. - региональный директор Subway Европа, Израиль и ЮАР С сентября 2008 г. – президент Subway Россия
Интересы: современная военная история, скай-дайвинг, подводное плавание
Наверное, не случайно, что дочернюю структуру Subway в России КЕВИН ГрЭМ возглавил практически с началом мирового финансового кризиса. Компании, которая пришла в Россию еще в середине 90-х и столкнулась с определенными трудностями в выстраивании отношений с франчайзи, для качественного и количественного рывка, особенно в столь сложный период, требовался управленец с международным опытом и авторитетом. Г-н Грэм 15 лет работает в системе Subway. Одна из последних должностей, которую он занимал в компании— региональный директор Subway в Великобритании и Ирландии. Впоследствии его повысили до регионального директора Subway по Европе, Израилю и Южной Африке. Под руководством г-на Грэма количество ресторанов Subway в Великобритании и Ирландии значительно выросло: если в 2002 г. в этих странах насчитывалось менее 100 точек Subway, то к 2007 г. их было уже более 1000. Благодаря усилиям г-на Грэма за тот же период заметно увеличилось количество ресторанов Subway во всей Европе — с менее чем 400 до 2500.
Г-н Грэм уверен, что больших результатов можно достичь, только поставив себе большие цели. И 1000 ресторанов в России к 2015 г.— это, по его мнению, как раз та самая большая и вполне выполнимая цель. В 1995 году, когда он пришел в этот бизнес, целью Subway в Северной Америке было открытие ресторана на каждые 50 тысяч жителей. Сегодня же одна точка приходится на каждые 12 тысяч североамериканцев, а по количеству ресторанов в США (13 тыс.) Subway обогнал McDonalds на более чем 140 точек. Кевин Грэм не видит препятствий для повторения подобного успеха сети и в России.
Россия все же не Америка — у нас нет привычки к фаст-фуду. Вы уверены, что сможете выполнить столь масштабные планы по развитию сети?
— Не вижу причин в этом сомневаться. К примеру, в этом году, несмотря на экономические сложности, вызванные кризисом, мы максимально приблизимся к выполнению плана по наращиванию сети на этот год — 50 новых точек. Так, к осени 2009 г. уже было открыто 25 ресторана. Сейчас у нас 14 ресторанов находятся на стадии запуска, в дополнение к этому мы реализовали еще 25 франчайзинговых договоров. Двигаться к цели в 1000 заведений мы будем, поэтапно наращивая годовые планы: в следующем году — 75 точек, в 2011 г. — еще столько же, а после 2012 года, когда мы планируем открыть 125 ресторанов, запланировано резкое увеличение количества открываемых заведений.
Что касается Юга России, то сейчас здесь открыто шесть ресторанов Subway — два в Ростове, три — в Краснодаре и один — в Астрахани. К 2015 г. в ЮФО мы планируем увеличить их количество до 25–30. На данном этапе развития нашей сети мы придерживаемся принципа, согласно которому один ресторан Subway должен приходиться на каждые 100 тысяч жителей города. Если мы посмотрим на Ростов, то его потенциал — от 10 до 12 точек. В Краснодаре — семь-восемь заведений.
За счет каких городов происходило наращивание сети в этом году?
— Москва продолжает оставаться для нас основным рынком с 24 открытыми ресторанами. Второй по значимости и перспективности рынок— Санкт Петербург, в котором у нас девять заведений. Стоит отметить, что три месяца назад мы открыли первый Subway во Владивостоке. Конечно, мы лишний раз убедились, что чем дальше идти на Восток от Урала, тем сложнее вести бизнес, главным образом, из-за неразвитости системы логистики и сети поставщиков. Но движение на Дальний Восток— это наше стратегическое решение, поскольку, как известно, невозможно открыть второй ресторан, не открыв первого. Тем не менее, основной количественный рост сети, конечно, мы ожидаем от городов к западу от Урала, в европейской части России. Ключом к достижению этой цели, безусловно, является рост прибыльности и продаж наших франчайзи, причем особенно важно обеспечить этот рост у уже существующих в России партнеров.
Как вы собираетесь увеличивать прибыльность бизнеса франчайзи?
— Прежде всего, через рост продаж. Достичь его можно, реализуя ряд мер. Во-первых, необходимо обеспечить в каждой точке высочайший уровень операционных стандартов ведения бизнеса. Это удобное расположение, чистота в ресторане, высокий уровень обслуживания клиентов, качественные продукты и их каждодневная доступность для потребителей, агрессивное ценообразование, формирование ценности наших продуктов для покупателей. При соблюдении вышеперечисленных условий в каждом ресторане на рост продаж начинает работать еще один наш механизм— так называемый local store marketing, то есть маркетинг ресторанов на локальном уровне. Во-вторых, мы должны сконцентрироваться на привлечении новых покупателей в заведения. Уверенность в собственной продукции у нас настолько высока, что мы ожидаем, что из каждых десяти привлеченных в ресторан посетителей семь станут постоянными клиентами.
Реальные индикаторы роста, которые мы будем измерять, анализируя бизнес франчайзи— это количество посетителей и количество реализованных юнитов (базовые продуктовые предложения в ресторанах Subway, например сэндвичи, салаты-роллы— прим. ред.). Потому что если мы будем считать денежные показатели, то роста может и не быть, например, из-за инфляции и увеличения стоимости продукции. Таким образом, для нас сейчас важнее обеспечить рост прибыльности бизнеса франчайзи, нежели, например, стимулировать снижение издержек.
Все усилия на локальный маркетинг
Несмотря на то, что некоторые игроки российского рынка общепита критикуют Subway за отсутствие федеральной рекламной поддержки бренда, Кевин Грэм уверен, что на данном этапе развития сети она экономически нецелесообразна. Когда в городе-миллионнике всего три заведения, наибольшего эффекта в привлечении новых посетителей можно достичь только с помощью крайне локальных маркетинговых усилий, которые необходимо делегировать не головной компании в России, а самим франчайзи.
Кто берет на себя обеспечение местного маркетинга заведений— сам франчайзи?
— Да, на данном этапе именно франчайзи предпринимает маркетинговые усилия на весьма ограниченной территории, прилегающей к самому ресторану. У нас есть требование, согласно которому каждый франчайзи должен выделять 3,5% от своего оборота на локальные маркетинговые мероприятия. При этом компания Subway Russia предоставляет предпринимателям все необходимые рекламные материалы. Также мы разрабатываем специальные маркетинговые календари, тем самым добиваясь постоянства в рекламных коммуникациях с потребителями по всей стране.
То есть на данном этапе вы не планируете параллельной федеральной рекламной поддержки бренда?
— Сейчас мы считаем, что нашим франчайзи надо сконцентрировать свои маркетинговые усилия в радиусе километра вокруг каждой точки. Такие территории и есть наш целевой рынок, а эффективно коммуницировать с потребителями на этих участках можно только посредством крайне локализованной рекламы. Конечно, по мере того, как будет происходить насыщение города ресторанами Subway, например, в случае с Ростовом, когда их число достигнет пяти, мы будем увеличивать масштаб рекламной кампании, задействуя в том числе и общенациональные рекламоносители за счет средств, формируемых из отчислений франчайзи. Но на этом этапе развития сети мы не видим экономического смысла в федеральной рекламной поддержке— сейчас важно позволить франчайзи самостоятельно расходовать свой маркетинговый бюджет и на локальном уровне обеспечивать маркетинговый фон. По-моему, предприниматели на местах все же лучше знают, как эффективнее привлечь новых клиентов в своем городе, чем наши сотрудники в санкт-петербургском офисе.
Вы каким-либо образом следите за единообразием рекламных посланий ваших франчайзи в России?
— Мы контролируем стандарты рекламных обращений, обеспечивая доступ наших парт- неров к общей базе и архиву маркетинговых идей, которые разрабатываются и хранятся в головном офисе. Также есть бренд-бук, соблюдение которого обязательно.
В отличие от США или Европейского Союза, в России у Subway пока не появилось единой общенациональной системы поставок, что, по признанию г-на Грэма, в определенной степени сдерживает рост сети. Однако в столь большой стране быстро ее построить не удастся. Поэтому пока компания намерена решать эту проблему, развивая логистические цепочки в рамках крупных и быстро растущих регионов, а также за счет организации производства критически важных для соблюдения стандартов качества продуктов и расходных материалов на российских предприятиях.
Subway Russia Service Company осуществляет контроль за ценообразованием в заведениях своих франчайзи?
— Мы рекомендуем нашим франчайзи уровень цен, учитывающий разработанную модель прибыльности ресторана. Она основана на принципах ценности и ценовой доступности каждого продукта Subway. В любом случае, в различных частях страны закупочные цены на продукты, а значит, и себестоимость готовой продукции, могут значительно разниться. Мы можем дать рекомендацию, но окончательное решение остается за франчайзи. Бессмысленно диктовать цены франчайзи, если они не обеспечивают роста прибыльности бизнеса. Но то, чего мы вправе ожидать от всех ресторанов внутри одного города— это одного уровня цен и постоянства в коммуникациях с клиентами.
Некоторые игроки российского рынка критиковали сеть Subway за отсутствие единой системы поставок. Появится ли она в ближайшее время?
— Действительно, отсутствие единой системы поставок в России— один из ощутимых сдерживающих факторов в развитии нашей сети. Но по мере насыщения рынка нашими заведениями, роста плотности сети в крупных городах, будет расти и наша способность влиять на крупных поставщиков, формировать логистические цепочки, давая возможность франчайзи увеличивать прибыльность своего бизнеса за счет снижения закупочных цен. В то же время очевидно, что пока не имеет экономического смысла поставлять продукты, скажем, из Москвы во Владивосток, где у нас пока только одно заведение— в данном случае франчайзи должен осуществлять закупки на месте за исключением базовых продуктов, качество которых для нас критически важно, ну, например, таких, как хлеб для сэндвичей. Однако как только на Дальнем Востоке у нас появится 15–20 ресторанов, а их совокупные финансовые возможности и объемы закупок значительно вырастут, можно будет говорить об изменении логистических схем. Пока же мы выстраиваем региональные логистические цепочки с дальнейшим прицелом на построение общенациональной системы.
Помимо формирования единой логистической цепи для снижения издержек в поставках продуктов и расходных материалов, наша компания параллельно идет еще по одному пути— находит российские предприятия, готовые производить продукцию из так называемого «золотого стандарта Subway». У нас есть исследовательская команда, которая сравнивает спецификации необходимой нам продукции, принятые в США, с возможностями местных производителей. Если они соответствуют нашим требованиям, то мы заказываем ее у региональных производителей, тем самым минимизируя различия, которые могут возникнуть между продукцией ресторанов Subway в разных частях России. В этом смысле развитие российской экономики помогает— достичь постоянства в продукции пять лет назад было значительно сложнее, чем сегодня.
Subway
Наименование: Doctors Associates Inc. (правообладатель SUBWAY ®)
Основана: 1965 г. в г. Милфорд (США)
Учредители: Фред Де Люка и Питер Бак
Количество точек в сети: более 32 000 в 90 странах мира (на ноябрь 2009 г.)
Сабвэй Россия
Наименование: Subway Russia, LLC, лицензиат SUBWAY ® в России
Основана: 1992 г. в Санкт-Петербурге
Учредители: частные инвесторы из США
Количество сотрудников: 24
Количество точек в сети: 78
Источник: данные компании. Кевин Грэм
Президент компании «Сабвэй Россия» (Subway Russia, LLC)
Родился: 1963 г., Blantyre, Malawi (Южная Африка)
Образование: Rhodes University (Южная Африка) Бакалавр коммерции
Карьера: 1992-1998 гг. – управлял собственными барами и ресторанами в Зимбабве (Африка) 1995-2001 гг. – франчайзи Subway (рестораны в Зимбабве, ЮАР) 1999-2003 гг. – региональный директор Subway Африка и Израиль 2003-2005 гг. – директор по региональному развитию Subway в Великобритании и Ирландии 2005-2008 гг. - региональный директор Subway Европа, Израиль и ЮАР С сентября 2008 г. – президент Subway Россия
Интересы: современная военная история, скай-дайвинг, подводное плавание