эксперты Екатерина Дубовая генеральный директор ЗАО «Молодец» Алексей Некляев замдиректора по коммерческим вопросам ООО «Гринвич», ТМ «Золото Юга» Как создать антикризисный штаб без посторон
эксперты
Екатерина Дубовая
генеральный директор ЗАО «Молодец»
Алексей Некляев
замдиректора по коммерческим вопросам ООО «Гринвич», ТМ «Золото Юга»
Что хорошего в работе с ненадежным дистрибьютором?
Почему сейчас подходящее время для выхода на западные рынки?
Кризис проявился раньше времени
С момента основания компании в 2001 г. ЗАО «Молодец» ежегодно росло на 30-40%. Такая динамика для производственной компании, по мнению г-жи Дубовой, — очень хороший показатель. Производитель работал стабильно: строились новые мощности, разрабатывались новые каналы сбыта, поэтому на 2008 г. был запланирован традиционный рост в 40%. «В начале прошлого года мы даже обратились к консалтерам с предложением разработать стратегию развития на пять лет. Стратегия была принята, а тут кризис. И мы вынуждены были ее пересматривать, ведь ничего не менять в связи с изменившимися внешними условиями — это тоже бред. От того, что я буду упираться, прятать, подобно страусу, голову в песок, и твердить продажникам: «дайте рост в 40%, и ничего слышать не хочу», желаемого достичь все равно не удастся», — говорит Екатерина Дубовая. При этом она замечает, что кризиса с начала года бизнес-сообщество ждало, но никто в него по-настоящему не верил, в том числе и ЗАО «Молодец».
Проблемы в компании начались, пожалуй, несколько раньше того момента, когда кризис стал заметен большинству бизнесменов. Руководство ЗАО «Молодец» рассчитывало, что к концу 2008 г. продажи увеличатся, однако роста не последовало, и план в сентябре и октябре фактически выполнялся всего на 60%.
В начале осени гендиректор ЗАО «Молодец» побывала в Москве. Тамошние бизнесмены били в набат и советовали готовиться к серьезному экономическому спаду. «Тем удивительней было возвращаться в Ростов, где все по-прежнему были уверены, что все хорошо. Мы же вовсю начали махать шашками, корректировать стратегию, ставить новые задачи коммерческому блоку, все перестраивать и менять. Откровенно говоря, на некотором этапе нашей борьбы с еще неявным кризисом я даже начала задумываться: а не паранойя ли у меня? Ведь у всех все отлично и продажи продолжают расти», — говорит г-жа Дубовая. Однако, пообщавшись с бизнесменами из различных регионов страны и собрав экономическую картинку в единое целое, она пришла к выводу, что правы все же москвичи.
Мысль о создании «антикризисного комитета» пришла сразу же после подтверждения московского пророчества. «Мы быст- ро поняли, что необходим некий орган внутри компании, работающий автономно, в чьи задачи входил бы поиск проблем и их решений. Один человек, руководитель, вряд ли справился бы с этой задачей — ведь возможности для сжимания, повышения эффективности нужны были по всем направленям — и чем больше, тем лучше», — рассказывает г-жа Дубовая. При этом привлечение сторонних консалтеров даже не рассматривалось. «Консультанту со стороны нужно много времени, для того чтобы погрузиться в бизнес. Да и не думаю, что по уровню профессионализма консультанты выше уровня нашего топ-менеджмента», — аргументирует Екатерина Дубовая.
В комитет вошли топ-менеджеры компании: гендиректор, его заместитель, финансовый директор, директор по производству и др. Перед комитетом были поставлены три основных задачи: находить проблему (или источник роста эффективности), разрабатывать способы ее решения (ставить задачу) и следить за выполнением этого решения (задачи), обращая внимание на результат.
Первое время комитет собирался в полном составе, однако теперь, когда самые тяжелые времена позади, некоторые топы присутствуют только при обсуждении способов решения проблемы, постановки задач. «Как раз сейчас комитет занимается оптимизацией рабочего времени сотрудников, и мы учитываем, кто обязательно должен присутствовать, а кто гораздо полезнее проведет это время на рабочем месте», — поясняет Екатерина Дубовая.
Что необходимо устранить или, наоборот, внедрить, антикризисный комитет выявляет двумя способами. Несколько месяцев назад компания собственными силами провела подробный аудит производства. В результате стало понятно, как можно сократить затраты по браку, где можно оптимизировать рабочую силу и т. д. Через месяц себестоимость продукции была снижена на 5%. Такой аудит теперь будет проводиться регулярно, поскольку работа в этом направлении показала свою эффективность.
Второй источник информации — сами сотрудники, руководители всех уровней ЗАО «Молодец». По мере возникновения, но не реже одного раза в месяц, каждый менеджер приносит свои предложения по повышению эффективности работы и снижению издер- жек предприятия или конкретного отдела. Екатерина Дубовая обещает, что наиболее инициативным сотрудникам в будущем воздастся: «Конкретной мотивации разработано не было. Однако мы уже сейчас видим, на кого в дальнейшем можно делать ставку, а кто просто отсиживается. Несколько человек проявили себя с неожиданной стороны, и теперь у них появились реальные перспективы карьерного роста. Если появляются действительно интересные предложения, работники мотивируются материально на усмотрение руководства. Неожиданные поощрения, кстати, эффективный метод мотивации. Хотя, со временем, мы, конечно, разработаем систему мотивации за инновационные предложения».
И все же первоочередной задачей антикризисного комитета в сентябре-октябре было подтянуть продажи. Для этого необходимо было выяснить причину их снижения. Структура продаж до кризиса выглядела следующим образом: 40% продукции продавалось напрямую в сети, 40% — через дистрибьюторов, оставшиеся 20% — неконтролируемые продажи.
Оказалось, проблема заключалась как раз в закредитованных дистрибьюторах и в покупателях, которых компания относила к категории «неконтролируемые продажи». «Для нас это был большой удар, потому как в числе прочих оказался и один из наших крупнейших партнеров, поставляющий продукцию, в частности, в федеральный «Ашан», — вспоминает Екатерина Дубовая. — У него начала расти просроченная дебиторская задолженность, нужно было в срочном порядке принимать стратегические решения. Сначала мы перевели его на факторинговое обслуживание и снизили свои риски по неоплате в два раза». Это было сделано вовремя — сегодня «Молодец» судится с этим дистрибьютором, а 50% задолженности ему возместила факторинговая компания.
Но финансовая задолженность дистрибьютора — это только первая, не самая большая, трудность. Более серьезная проблема — резкое сокращение объема поставок. «Для производственной компании с большой трудоемкостью — это серьезно, ведь мы же не можем просто нажать на кнопку и сказать: «Стоп, машина!» С другой стороны, если продукция не продается, но продолжает производиться, — она остается на складе, который, кстати, не резиновый», — объясняет Екатерина Дубовая.
Отделу продаж была поставлена задача — срочно наладить работу с сетями напрямую, минуя дистрибьюторов. Договоры с «Ашаном» и рядом других сетей были подписаны, доля прямых поставок в структуре продаж увеличилась до 50%. «Конечно, нам было удобно работать с дистрибьютором, но все же хорошо, что так вышло — мы долго не решались выходить напрямую на сети. Чем меньше посредников, тем лучше можно контролировать и управлять продажами. Тем более, что за сетями будущее. И еще в период кризиса немаловажно, что крупнейшие операторы — это надежные партнеры», — признается Екатерина Дубовая.
Тем не менее, совсем отказываться от работы с дистрибьюторами «Молодец» не собирался. Г-жа Дубовая отмечает, что компания всегда вела гибкую работу с дистрибьюторами и охотно пересматривала принципы сотрудничества. Антикризисный комитет разработал систему скидок за предоплату. Однако эта мера оказалась недейственной. В ЗАО «Молодец» быстро поняли, что предоплата сегодня никого не интересует, потому что сейчас кризис кредитования. Если раньше банки кредитовали почти всех, и почти под все, то сегодня ситуация кардинально поменялась. А дистрибьюторы — это, как правило, компании не имеющие достаточно активов для залога, их доля привлеченного капитала всегда значительно превышала долю собственного. Даже ЗАО «Молодец» с положительной кредитной историей, с большими активами, в котором никогда и вопроса не ставилось, дадут ему кредит или нет, с началом кризиса имел определенные сложности с получением кредитов, что уж говорить о маленьких непроизводственных фирмах.
В компании признаются, что основной вопрос, который сегодня интересует дистрибьюторов — отсрочка платежа. Для ЗАО «Молодец» давать отсрочку опасно, но в этой ситуации, считает г-жа Дубовая, глупо стоять на своем: «Мы боимся, но отсрочку даем».
В ноябре, казалось, выход был найден, когда работа стала вестись через факторинговую компанию. Тогда это было дорого, но риски в период кризиса в ЗАО «Молодец» оценивали дороже. Однако факторинговая компания быстро поняла, что риски стали слишком высоки, и с начала января отказалась работать на прежних условиях. Сейчас факторы финансируют безрегрессно, но на таких условиях, которые ЗАО «Молодец» мало интересуют. Поэтому с января «Молодец» работает без факторинга, используя его только как средство финансирования на период кассовых разрывов. Все свои риски компания оценивает самостоятельно. «Мы создали рейтинги по каждому из покупателей. При определении рейтинга учитывается, были ли у компании просрочки в платежах, а также информация о дистрибьюторе, имеющаяся у нас (рынок специфичный и негативная информация о компаниях просачивается). От рейтинга зависит, какой лимит товарного кредита будет предоставлен компании-покупателю, будем ли мы предоставлять отсрочку и на какой срок», — рассказывает Екатерина Дубовая.
К декабрю продажи в ЗАО «Молодец» выросли на 12%, а антикризисный комитет продолжил работу, правда, в несколько другом качестве — теперь его предпочитают называть «командой быстрого реагирования». Смену «статуса» г-жа Дубовая объясняет просто: компания уже преодолела кризис.
В начале года компания пересмотрела инвестиционную программу. Прежние оптимистичные объемы (достичь 40-процентного роста по итогам 2009 г.) уже не рассматриваются. Текущий год «Молодец» планирует пройти ровно, особо не рассчитывая на увеличение объемов относительно 2008 г. «Хотя, по итогам работы почти двух месяцев этого года, компания значительно перевыполняет план продаж. Однако и на случай значительного перевыполнения, и на случай недовыполнения антикризисным комитетом были разработаты планы Б и В. Так что мы подготовлены к любому развитию ситуации», добавляет г-жа Дубовая.
Кроме этого, компания минимизировала норму страховых запасов по сырью и по продукции. «Мы можем закупить пшеницу на год, она будет лежать, соответственно, будут лежать и средства, а сегодня они добываются тяжелее, поэтому должны работать», — поясняет Екатерина Дубовая.
Справившись с последствиями экономического спада, компания намерена воспользоваться ситуацией на рынке и начать западную экспансию. «Сейчас для этого удобный момент — рубль относительно доллара и евро падает, в западных странах люди тоже обращают внимание на цены и плюс они заботятся о здоровом питании», — считает г-жа Дубовая. Страны СНГ для ЗАО «Молодец» — этап пройденный: порядка 10% продукции экспортируется на Украину, в Казахстан, Белоруссию, Грузию и Азербайджан. В планах — рынки дальнего зарубежья, прежде всего, Европы и США. Сейчас компания создала специальное подразделение, которые отрабатывает экспорт в дальнее зарубежье: ведутся переговоры с компаниями из Канады, Израиля, Бельгии, США и других стран.
Борьбу за показатели руководство не перестает вести и внутри компании. Ноу-хау ЗАО «Молодец» — внутренние тренинги сотрудников, которые способствуют повышению эффективности работы. Например, у отдела продаж тренинги бывают раз в месяц — несколько раз их проводил гендиректор. Иногда вместо тренингов отдел обсуждает специализированные книги, которые предприятие специально закупило.
Теперь компания также регулярно проводит мониторинг рыночных цен на интересующую нас продукцию, чего раньше не было. По мнению Екатерины Дубовой, до кризисная ситуация всеобщего благоден- ствия расслабляла, было даже как-то скучновато. «Другое дело — кризис. Работать стало интересно, и я даже заметила, что из меня выходит неплохой антикризисный управляющий», — с удовлетворением заключает она.
досье
ЗАО «Молодец»
Основано: 2001 г., Ростовская область.
Производство: два завода по производству хлебцев, мощностью 500 т
готовой продукции в месяц.
На производствах используется итальянское оборудование и собственные инновационные технологии, являющиеся интеллектуальной собственностью компании.
Продукция: диетические и вафельные хлебцы под торговой маркой «Хлебцы-молодцы».
География присутствия: Все крупные города России — от Калининграда до Владивостока. Страны: Белоруссия, Украина, Казахстан, Азербайджан, Киргизия, Молдова.
Доля на российском рынке: 24%.
EBITDA за 2008 г.: 68 млн руб.
мнение
В переходе на прямое сотрудничество с торговыми сетями в условиях кризиса есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, исключается посредник, при этом производитель может позволить себе иметь более высокую маржу, снизив стоимость поставки в сеть, что сделает более конкурентоспособным продукт, а также магазины сети, в которых потребитель сможет приобретать продукцию по более низкой цене, нежели у конкурентов. С другой стороны, увеличиваются риски, так как большинст- во сетей пользуются банковскими кредитами. К тому же требуются гораздо большие оборотные средства, поскольку большинство сетей требуют товарный кредит на длительный срок. Отказаться от работы с дистрибьюторами можно, выстроив собственную дистрибуционную систему, иначе теряются дополнительные каналы сбыта и, соответственно, значительная доля рынка. Построение собственной дистрибуционной системы влечет очень высокие затраты на начальном этапе, что, думаю, не актуально в условиях кризиса.
А вот по поводу планов выхода на западные рынки у меня сомнения. На этих рынках в настоящее время наблюдается менее высокий уровень инфляции, причем внешние риски менее управляемые, чем внутренние, плюс экспансия на запад несет дополнительные расходы. Лучше сосредоточиться на производстве продукции эластичного спроса и работе на внутреннем рынке.