Этой зимой активно муссировались слухи, что холдинг «КМ-Союз» близок к тому, чтобы продать одно из своих подразделений, компанию «Мебельный мир КМ». Предпосылками к этому послужило закрытие двух
Совладелец ростовского холдинга «КМ-Союз» Евгений Каракушьян уберег компанию от последствий кризиса, еще до его «официального» начала создав антикризисный комитет. Ожидая дефицита свободных средств, он закрыл все нерентабельные точки продаж, распродал излишки на складах и сформировал резервный фонд на случай, если банки начнут отказывать в кредитах.
Евгений Каракушьян вспоминает, что идея создать антикризисный комитет у него возникла в тот момент, когда на повестку дня стали вставать вопросы, не касающиеся текущей деятельности холдинга. Это было в начале осени прошлого года. «Когда в экономике и в компании все стабильно, вопросы возникают примерно такого плана: покупать или нет тот или иной актив; инвестировать ли средства в развитие сети; где лучше открыть новый салон или магазин и т.п. А тут я «словил» себя на мысли, что мне все чаще приходится анализировать, верно ли у меня выстроена система управления холдингом, устраивает ли меня рентабельность того или иного направления, от каких инвестиционных планов нужно отказаться и т.д.»,— рассказывает г-н Каракушьян.
Он отмечает, что именно тогда пришло понимание — надвигающийся кризис пережить «по накатанной» не удастся— необходимо разрабатывать и внедрять меры оперативного антикризисного реагирования, чтобы не оказаться у разбитого корыта. Евгений Каракушьян собрал трех своих замов и сообщил им, что теперь им, помимо текущей деятельности, придется заниматься еще и антикризисным управлением. Задачи перед этим комитетом, который возглавил сам г-н Каракушьян, стояли такие: провести анализ экономической ситуации в регионе, понять, как может повлиять кризис на деятельность всех направлений холдинга, разработать ряд мер по предотвращению возможных проблем и осуществить контроль за их реализацией.
«Первое, что мы попытались понять— хватит ли нам кэша в начале нового 2009 года. У такой компании, как наша, всегда немало обязательств. Это долговые обязательства перед лизинговыми компаниями, банками, парт- нерами, поставщиками. Были предпосылки, что мы не сможем обеспечить достаточный оборот средств, чтобы все эти обязательства выполнить»,— отмечает г-н Каракушьян. По мнению специалистов, мебельный рынок должен был ужаться на 50%, рынок офисной техники— на 30–40%. При этом был собран первый урожай (компания владеет участком в 1000 га в Азовском районе), а продать его удалось не за 20 млн руб, как планировалось, а всего за 9 млн. Ситуация усугублялась тем, что в январе 2009 г. у «КМ-Союз» заканчивались кредитные линии и нужно было перекредитовываться. А надежд, что банки выстроятся в очередь, чтобы выдать несколько крупных кредитов, не было.
Главное— не останавливаться
По словам г-на Каракушьяна, девизом работы антикризисной комиссии и в целом всего холдинга стало утверждение— «Ни в коем случае не останавливаться!». То есть, сохранить все бизнесы «КМ-Союз» и всеми способами удержать уже завоеванные позиции. «Для начала мы решили пересмотреть инвестиционные проекты. До кризиса мы планировали купить несколько земельных участков, чтобы увеличить площадь складских помещений до 30 тыс.кв.м. Решили остановиться на уже имеющихся 20 тыс. кв. м— рассказывает г-н Каракушьян.— Также заморозили планы по расширению мебельной сети: ранее намеревались к 2013 году вывести ее за пределы ЮФО, доведя количество торговых точек до 15».
Следующим решением комиссии стало сокращение остатков товара на складах. До декабря количество мебели, хранящейся на складах, сократили на 40%. От дорогостоящей офисной техники, которая в рекламных целях была представлена в выставочных залах компании, было решено и вовсе отказаться. «У нас хранилось офисное оборудование общей стоимостью в сотни тысяч долларов. В основном, это аппараты, необходимые в работе проектным организациям. Мы предположили, что девелоперский бизнес пострадает в первую очередь, а значит, и проектные организации перестанут покупать у нас технику»,— поясняет Евгений Каракушьян. Офисное оборудование было распродано вовремя— через некоторое время строительный сектор действительно стал испытывать серьезные проблемы.
Параллельно с этими мерами проводилось сокращение штата. В два этапа «КМ-Союз» расстался с 15% своих сотрудников. Под сокращение попали специалисты кадровой службы, бухгалтерии, отдела маркетинга. Часть сотрудников были уволены из-за закрытия нескольких магазинов. Один нерентабельный магазин был ликвидирован в Краснодаре, еще один в Ростове. «Зарплату мы не урезали. Но мы оставили за собой право начисленные по итогам года бонусы задержать на неопределенный срок, до момента, когда у компании будет возможность их выплатить в полном объеме»,— говорит г-н Каракушьян. Он утверждает, что из-за этого конфликтов с сотрудниками не возникало. «Все потому, что мы не скрывали от наших сотрудников реальное положение дел в компании, и объясняли, почему мы вынуждены так поступить»,— уверен Евгений Каракушьян.
Оптимизированы были и внутренние расходы холдинга. К примеру, в два раза сократили количество персональных и развозных автомобилей— все эти машины были проданы. Затраты на рекламу тоже сократили. Но не потому, что «КМ-Союз» урезал рекламный бюджет. Евгений Каракушьян уверен, что реклама должна быть всегда в достаточном объеме. «Практически все рекламные агентства и СМИ стали делать большие скидки на размещение рекламы. Дешевле стала «наружка». Мы активно этим воспользовались»,— утверждает г-н Каракушьян.
Борьба за доверие
Самой успешной и эффективной антикризисной мерой, по мнению г-на Каракушьяна, стало активное личное общение с банками и парт- нерами по бизнесу. «Этот кризис принято называть кризисом доверия. Я с этим согласен. Как-то резко все стали подозрительными, недоверчивыми. Банк стал сомневаться, сможет ли клиент выплатить кредит, поставщик товара— опасаться, расплатится ли с ним ритейлер. В итоге банки стали отказывать в кредитах, а поставщики стали требовать предоплату,— вспоминает г-н Каракушьян.— Но как же так! Мы ведь столько лет работали вместе, столько времени сотрудничали».
Но одного продления договоров на поставку было недостаточно. Нужно было уговорить итальянцев предоставить большие скидки. В начале года стоимость евро увеличилась на 40%, серьезно выросли транспортные издержки. В итоге себестоимость товара у «КМ-Союз» поднялась почти вдвое. И в этот период нельзя было повышать цены— покупательская активность падала. «Я им объяснял, что нужно объединяться, что сейчас не время торговаться. Ну не дашь ты мне скидку, не поставишь товар или потребуешь 100% предоплаты. Я не возьму товар— но и ты не получишь ничего. Давай вместе решим, при каких условиях клиент решится на покупку. И эти условия вместе выполним,— рассказывает г-н Каракушьян.— С некоторыми компаниями приходилось просто биться. Они говорили нам: «Вы у нас и так хорошо покупаете. Тогда я жестко им заявлял: если не дадите скидку, будем искать другую фабрику, так как по этой цене люди ваш товар не купят». В итоге практически все переговоры для «КМ-Союз» принесли положительные результаты.
Интенсивное общение также велось и с банками. В данном случае приходилось ездить в Москву, так как ростовские представительства федеральных банков редко были способны на самостоятельные решения. «Я руководствовался тем, что все-таки должен наступить момент, когда банки снова начнут выдавать кредиты. Но кому они станут давать деньги: тому предприятию, пусть и успешному, которое все время держалось «в тени», или тому, которое постоянно было у них на виду и всегда докладывало о реальном положении дел, советовалось с ними? Конечно, второму».
Запас быстроликвидных денег должен быть всегда
Когда перед началом 2009 г. стало понятно, что с кредитованием возникли серьезные проблемы, Евгений Каракушьян принял решение о создании финансового резерва холдинга. Это были «запасные» быстроликвидные деньги, которые при случае острого недостатка в кэше можно было задействовать. «Подобный резерв необходимо иметь всегда. И лучше его формировать в «сытые» годы. Часто, когда все хорошо, мы думаем, что опасность пройдет стороной, жалеем ресурсы и не предпринимаем ничего, чтобы застраховать себя. Но резервный фонд значительно увеличивает уровень прочности компании»,— объясняет г-н Каракушьян. Он добавляет, что резерв у «КМ-Союз» сейчас — это не только финансовые средства, но и товар (8 тыс. т семечки подсолнуха), который, если понадобится, можно реализовать в течение недели.
Весной, когда пик кризиса был пройден, Евгений Каракушьян стал задумываться о том, какие выгоды можно извлечь из сложившейся ситуации: «Мы приняли решение усиливать направление по торговле офисной техникой. И купили розничную сеть «Компьютер-сити». Конечно, было рискованно приобретать новый бизнес, но нужно развиваться. А раз появилась возможность увеличить свою долю на рынке, надо было ею воспользоваться».
Генеральный директор «КМ-союз» доволен теми мерами, которые были предприняты, чтобы противостоять кризису. Была проведена оптимизация бизнес-процессов, наладился оборот денежных средств, установлены доверительные отношения с банками и партнерами, подготовлена почва для развития новых направлений бизнеса. «Но я ни в коем случае не считаю, что кризис закончился. Мы идем в очень густом тумане по лестнице. И не видим, куда эта лестница ведет. Цель одна— подняться на следующую ступеньку. Ты поднимаешься выше, но также ничего не видишь, но стоишь уже выше. Поэтому считаю, что еще не время расслабляться»,— уверен Евгений Каракушьян.
Холдинг «КМ-Союз»
Основан в 1991 г.
Направления деятельности: сеть мебельных салонов «Мебель КМ», сеть магазинов офисной техники и мебели «Офисный мир КМ», логистический бизнес (компания «Донтранзит»), сельское хозяйство (владеет 1000 га земель сельхозназначения в Азовском районе).
Оборот «КМ-Союз» в 2007 г. — около 1,5 млрд руб.
Источник: «ДК» Евгений Каракушьян
Генеральный директор холдинга «КМ-Союз»
Родился: 2 июля 1955 г. в г. Апшеронск
Образование: РГУ, механико-математический факультет
Карьера: 1977–1987 гг. — НИИ радиосвязи, сначала старший инженер, затем — зам.начальника сектора; 1987–1989 гг. — начальник отдела САПР в КБ «Ростсельмаша»; 1989–1991 гг. — начальник отдела информатики кооператива «Комфорт»; с 1991 г. — гендиректор холдинга «КМ-Союз».
Этой зимой активно муссировались слухи, что холдинг «КМ-Союз» близок к тому, чтобы продать одно из своих подразделений, компанию «Мебельный мир КМ». Предпосылками к этому послужило закрытие двух фирменных мебельных салонов в Краснодаре и в Ростове, а затем отказ от инвестиционных проектов и расширения этой сети в городах ЮФО. Спустя год слухи так и не оправдались, более того, в августе холдинг удивил многих приобретением салона «Компьютер-Сити» у корпорации Soft. ЕВГЕНИЙ КАРАКУШЬЯН объясняет, что закрытие некоторых мебельных салонов и торговых точек, а также покупка новой компьютерной розничной сети— реализация решений, своевременно принятых антикризисной комиссией холдинга.
Евгений Каракушьян вспоминает, что идея создать антикризисный комитет у него возникла в тот момент, когда на повестку дня стали вставать вопросы, не касающиеся текущей деятельности холдинга. Это было в начале осени прошлого года. «Когда в экономике и в компании все стабильно, вопросы возникают примерно такого плана: покупать или нет тот или иной актив; инвестировать ли средства в развитие сети; где лучше открыть новый салон или магазин и т.п. А тут я «словил» себя на мысли, что мне все чаще приходится анализировать, верно ли у меня выстроена система управления холдингом, устраивает ли меня рентабельность того или иного направления, от каких инвестиционных планов нужно отказаться и т.д.»,— рассказывает г-н Каракушьян.
Он отмечает, что именно тогда пришло понимание — надвигающийся кризис пережить «по накатанной» не удастся— необходимо разрабатывать и внедрять меры оперативного антикризисного реагирования, чтобы не оказаться у разбитого корыта. Евгений Каракушьян собрал трех своих замов и сообщил им, что теперь им, помимо текущей деятельности, придется заниматься еще и антикризисным управлением. Задачи перед этим комитетом, который возглавил сам г-н Каракушьян, стояли такие: провести анализ экономической ситуации в регионе, понять, как может повлиять кризис на деятельность всех направлений холдинга, разработать ряд мер по предотвращению возможных проблем и осуществить контроль за их реализацией.
«Первое, что мы попытались понять— хватит ли нам кэша в начале нового 2009 года. У такой компании, как наша, всегда немало обязательств. Это долговые обязательства перед лизинговыми компаниями, банками, парт- нерами, поставщиками. Были предпосылки, что мы не сможем обеспечить достаточный оборот средств, чтобы все эти обязательства выполнить»,— отмечает г-н Каракушьян. По мнению специалистов, мебельный рынок должен был ужаться на 50%, рынок офисной техники— на 30–40%. При этом был собран первый урожай (компания владеет участком в 1000 га в Азовском районе), а продать его удалось не за 20 млн руб, как планировалось, а всего за 9 млн. Ситуация усугублялась тем, что в январе 2009 г. у «КМ-Союз» заканчивались кредитные линии и нужно было перекредитовываться. А надежд, что банки выстроятся в очередь, чтобы выдать несколько крупных кредитов, не было.
Главное— не останавливаться
По словам г-на Каракушьяна, девизом работы антикризисной комиссии и в целом всего холдинга стало утверждение— «Ни в коем случае не останавливаться!». То есть, сохранить все бизнесы «КМ-Союз» и всеми способами удержать уже завоеванные позиции. «Для начала мы решили пересмотреть инвестиционные проекты. До кризиса мы планировали купить несколько земельных участков, чтобы увеличить площадь складских помещений до 30 тыс.кв.м. Решили остановиться на уже имеющихся 20 тыс. кв. м— рассказывает г-н Каракушьян.— Также заморозили планы по расширению мебельной сети: ранее намеревались к 2013 году вывести ее за пределы ЮФО, доведя количество торговых точек до 15».
Следующим решением комиссии стало сокращение остатков товара на складах. До декабря количество мебели, хранящейся на складах, сократили на 40%. От дорогостоящей офисной техники, которая в рекламных целях была представлена в выставочных залах компании, было решено и вовсе отказаться. «У нас хранилось офисное оборудование общей стоимостью в сотни тысяч долларов. В основном, это аппараты, необходимые в работе проектным организациям. Мы предположили, что девелоперский бизнес пострадает в первую очередь, а значит, и проектные организации перестанут покупать у нас технику»,— поясняет Евгений Каракушьян. Офисное оборудование было распродано вовремя— через некоторое время строительный сектор действительно стал испытывать серьезные проблемы.
Параллельно с этими мерами проводилось сокращение штата. В два этапа «КМ-Союз» расстался с 15% своих сотрудников. Под сокращение попали специалисты кадровой службы, бухгалтерии, отдела маркетинга. Часть сотрудников были уволены из-за закрытия нескольких магазинов. Один нерентабельный магазин был ликвидирован в Краснодаре, еще один в Ростове. «Зарплату мы не урезали. Но мы оставили за собой право начисленные по итогам года бонусы задержать на неопределенный срок, до момента, когда у компании будет возможность их выплатить в полном объеме»,— говорит г-н Каракушьян. Он утверждает, что из-за этого конфликтов с сотрудниками не возникало. «Все потому, что мы не скрывали от наших сотрудников реальное положение дел в компании, и объясняли, почему мы вынуждены так поступить»,— уверен Евгений Каракушьян.
Оптимизированы были и внутренние расходы холдинга. К примеру, в два раза сократили количество персональных и развозных автомобилей— все эти машины были проданы. Затраты на рекламу тоже сократили. Но не потому, что «КМ-Союз» урезал рекламный бюджет. Евгений Каракушьян уверен, что реклама должна быть всегда в достаточном объеме. «Практически все рекламные агентства и СМИ стали делать большие скидки на размещение рекламы. Дешевле стала «наружка». Мы активно этим воспользовались»,— утверждает г-н Каракушьян.
Борьба за доверие
Самой успешной и эффективной антикризисной мерой, по мнению г-на Каракушьяна, стало активное личное общение с банками и парт- нерами по бизнесу. «Этот кризис принято называть кризисом доверия. Я с этим согласен. Как-то резко все стали подозрительными, недоверчивыми. Банк стал сомневаться, сможет ли клиент выплатить кредит, поставщик товара— опасаться, расплатится ли с ним ритейлер. В итоге банки стали отказывать в кредитах, а поставщики стали требовать предоплату,— вспоминает г-н Каракушьян.— Но как же так! Мы ведь столько лет работали вместе, столько времени сотрудничали».
Но одного продления договоров на поставку было недостаточно. Нужно было уговорить итальянцев предоставить большие скидки. В начале года стоимость евро увеличилась на 40%, серьезно выросли транспортные издержки. В итоге себестоимость товара у «КМ-Союз» поднялась почти вдвое. И в этот период нельзя было повышать цены— покупательская активность падала. «Я им объяснял, что нужно объединяться, что сейчас не время торговаться. Ну не дашь ты мне скидку, не поставишь товар или потребуешь 100% предоплаты. Я не возьму товар— но и ты не получишь ничего. Давай вместе решим, при каких условиях клиент решится на покупку. И эти условия вместе выполним,— рассказывает г-н Каракушьян.— С некоторыми компаниями приходилось просто биться. Они говорили нам: «Вы у нас и так хорошо покупаете. Тогда я жестко им заявлял: если не дадите скидку, будем искать другую фабрику, так как по этой цене люди ваш товар не купят». В итоге практически все переговоры для «КМ-Союз» принесли положительные результаты.
Интенсивное общение также велось и с банками. В данном случае приходилось ездить в Москву, так как ростовские представительства федеральных банков редко были способны на самостоятельные решения. «Я руководствовался тем, что все-таки должен наступить момент, когда банки снова начнут выдавать кредиты. Но кому они станут давать деньги: тому предприятию, пусть и успешному, которое все время держалось «в тени», или тому, которое постоянно было у них на виду и всегда докладывало о реальном положении дел, советовалось с ними? Конечно, второму».
Запас быстроликвидных денег должен быть всегда
Когда перед началом 2009 г. стало понятно, что с кредитованием возникли серьезные проблемы, Евгений Каракушьян принял решение о создании финансового резерва холдинга. Это были «запасные» быстроликвидные деньги, которые при случае острого недостатка в кэше можно было задействовать. «Подобный резерв необходимо иметь всегда. И лучше его формировать в «сытые» годы. Часто, когда все хорошо, мы думаем, что опасность пройдет стороной, жалеем ресурсы и не предпринимаем ничего, чтобы застраховать себя. Но резервный фонд значительно увеличивает уровень прочности компании»,— объясняет г-н Каракушьян. Он добавляет, что резерв у «КМ-Союз» сейчас — это не только финансовые средства, но и товар (8 тыс. т семечки подсолнуха), который, если понадобится, можно реализовать в течение недели.
Весной, когда пик кризиса был пройден, Евгений Каракушьян стал задумываться о том, какие выгоды можно извлечь из сложившейся ситуации: «Мы приняли решение усиливать направление по торговле офисной техникой. И купили розничную сеть «Компьютер-сити». Конечно, было рискованно приобретать новый бизнес, но нужно развиваться. А раз появилась возможность увеличить свою долю на рынке, надо было ею воспользоваться».
Генеральный директор «КМ-союз» доволен теми мерами, которые были предприняты, чтобы противостоять кризису. Была проведена оптимизация бизнес-процессов, наладился оборот денежных средств, установлены доверительные отношения с банками и партнерами, подготовлена почва для развития новых направлений бизнеса. «Но я ни в коем случае не считаю, что кризис закончился. Мы идем в очень густом тумане по лестнице. И не видим, куда эта лестница ведет. Цель одна— подняться на следующую ступеньку. Ты поднимаешься выше, но также ничего не видишь, но стоишь уже выше. Поэтому считаю, что еще не время расслабляться»,— уверен Евгений Каракушьян.
Холдинг «КМ-Союз»
Основан в 1991 г.
Направления деятельности: сеть мебельных салонов «Мебель КМ», сеть магазинов офисной техники и мебели «Офисный мир КМ», логистический бизнес (компания «Донтранзит»), сельское хозяйство (владеет 1000 га земель сельхозназначения в Азовском районе).
Оборот «КМ-Союз» в 2007 г. — около 1,5 млрд руб.
Источник: «ДК» Евгений Каракушьян
Генеральный директор холдинга «КМ-Союз»
Родился: 2 июля 1955 г. в г. Апшеронск
Образование: РГУ, механико-математический факультет
Карьера: 1977–1987 гг. — НИИ радиосвязи, сначала старший инженер, затем — зам.начальника сектора; 1987–1989 гг. — начальник отдела САПР в КБ «Ростсельмаша»; 1989–1991 гг. — начальник отдела информатики кооператива «Комфорт»; с 1991 г. — гендиректор холдинга «КМ-Союз».