эксперты Эдуард Колотухин директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО Александр Яковенко начальник отдела продаж ЗАО «Кавказ ТрансТелеКом» Оператор связи «АРКТЕЛ» на телекоммуникационном рынке уральско
Когда возможности превращаются в угрозу для бизнеса Можно ли сделать проблемы наглядными
Способны ли производственные сложности стать мотиваторами
Как убедить вышестоящее руководство в своей правоте
эксперты
Эдуард Колотухин
директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО
Александр Яковенко
начальник отдела продаж ЗАО «Кавказ ТрансТелеКом»
Оператор связи «АРКТЕЛ» на телекоммуникационном рынке уральской столицы появился в апреле 2006 года в рамках масштабной региональной экспансии. Перед местным представительством стояла первоочередная задача — уже в 2007 году начать оказывать услуги МГ/МН связи, а для этого требовалось в максимально короткие сроки построить внутреннюю сеть и найти операторов-партнеров. Чтобы ускорить выход на рынок, московский офис проводил в регионах четкую политику: не терять время на выстраивание дорогостоящих на начальном этапе схем с несколькими операторами разных уровней, а заключить агентский договор с одной компанией — крупным провайдером телекоммуникационных услуг, одним из лидеров рынка. Как поясняет Эдуард Колотухин, директор филиала «АРКТЕЛ» по УрФО, у выбранного провайдера была выстроена интегрированная операторская вертикаль, включающая местную, зоновую и дальнюю связь, что позволяло отправлять и получать трафик «сквозняком», через все три уровня. К тому же на тот момент он предлагал вполне привлекательные условия по межоператорскому взаимодействию.
Но, выбирая в качестве поставщика ресурсов одного-единственного оператора, компания шла на серьезный риск. «Один провайдер — это вечная угроза, — говорит г-н Колотухин. — Вдруг у него сменится настроение, и тогда ты окажешься в полной зависимости. Не надо быть пророком, чтобы понять, что рано или поздно это случится. Так и произошло».
Филиал «АРКТЕЛ» в Екатеринбурге постепенно стал набирать обороты. Клиентская база пополнялась, трафик рос в среднем на 15–20% в месяц. «АРКТЕЛу» требовались все новые и новые ресурсы для пропуска трафика, а эксклюзивный оператор не спешил их предоставлять. «Дорогу им мы не переходили, хотя и работали, получается, на одном рынке, — уверяет Эдуард. — У нас было джентльменское соглашение — «не трогать» их клиентов, и мы его соблюдали. Нас просто не устраивала скорость реакции на наши текущие запросы. Например, один канал нам выделяли 4 месяца, хотя объективно его можно было организовать за неделю, включая все согласования. Доходило до того, что мы чуть ли не жили у них в офисе: приезжали и говорили: «Давайте сделаем сейчас, мы готовы подождать и решить все вопросы на месте». Порой только так и можно было добиться результата».
Дело, впрочем, было не в каких-то умышленных кознях против «АРКТЕЛа», уверен Колотухин. «Компания-партнер тогда была слишком занята расширением своей сети, скупалось огромное количество активов, нужно было проводить аудит, сшивать их все воедино. Плюс они были признанным оператором на рынке, и с финансами у них все хорошо. Мы с нашими несопоставимыми с их масштабом платежами никогда не были для них стратегическим партнером. Они и так оказали «АРКТЕЛу» хорошую преференцию, позволив нам присоединить свою сеть к их ресурсам, но ждать, что они и дальше будут к нам благоволить, не приходилось», — объясняет он поведение провайдера.
Заранее предвидя, что дело неминуемо окончится «производственным конфликтом», Эдуард Колотухин принял решение — не прекращая отношений с ключевым поставщиком, искать ему легитимную замену на всех операторских уровнях. Екатеринбургский филиал был первым в сети «АРКТЕЛ», кто зафиксировал эту задачу в своих тактических целях и стал мониторить рынок в поисках альтернативных провайдеров услуг МГ/МН связи.
Эдуард Колотухин — удачный пример российского управленца, способного находить баланс между теоретическими основами менеджмента и практической стратегией и тактикой компании. Для выработки стратегического плана развития бизнеса в филиале Колотухин применил множество классических инструментов. Наиболее показателен опыт использования визуализации целей. Для этого использовалось несколько инструментов: fish bone («рыбий скелет»), стратегическая лестница, дерево целей, многократно описанные в книгах и преподаваемые на начальных курсах по менеджменту, но почему-то от этого не становящийся повседневной методикой для абсолютного большинства управленцев. Суть дерева целей в том, что каждая из целей, стоящая перед компанией, разбивается на множество других, более мелких задач, до тех пор, пока самая последняя подзадача не будет представлять собой простейшее, уже неделимое действие.
По этой технологии в екатеринбургском «АРКТЕЛе» расписали свою главную текущую цель — добиться положительного операционного бюджета. (см. Детали). Одной из «костей» в их «рыбьем скелете» стала цепочка причинно-следственных связей: чтобы увеличить доходы, необходимо, в том числе, снизить расходы, для этого нужно уменьшить стоимость трафика, для чего требуется оптимизация маршрутизации трафика между операторами, а, следовательно, поиск новых альтернативных провайдеров.
Визуализация с помощью упомянутых методик помогла сделать все ключевые задачи наглядными, держать их в поле зрения каждый день. Однако чтобы вести контроль по срокам и качеству их выполнения, нужно было дополнить статичный «скелет» временной проекцией. Для этого в екатеринбургском «АРКТЕЛе» использовали классические инструменты — «Стратегическую лестницу» и диаграмму Ганта . Лестница позволяет определить для начала, какие способности (ресурсы, результаты) понадобятся для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефицит способностей» на маленькие части, на которых сотрудники могут сосредоточить свое внимание. Отталкиваясь от долгосрочной цели, лестница позволяет разработать ряд промежуточных целей в определенной последовательности. Деление конечного требования на ряд последовательных мелких шагов делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам, которые могут породить энтузиазм. «Этим инструментом мы пользовались уже давно, еще когда только строили внутреннюю сеть. Ставилась основная задача и срок ее выполнения, а затем в обратном порядке выстраивались «ступени» — этапы, пока не вырисовывалась точка старта. Например, запуск узлов в разных городах требовал заключения договоров на оборудование, его поставку, монтаж и запуск, все нужно было «сшить», и сроки всех действий были четко ограничены, — делится Колотухин. — Благодаря «обратной лестнице» мы видели, где можно работать в нормальном режиме, а где нужно ускоряться. Если по какому-то из направлений, условно говоря, загоралась красная лампочка, то все приоритетное внимание направлялось туда».
План-«рыба» был вывешен на всеобщее обозрение в офисе «АРКТЕЛа». По словам директора, распределить зоны ответственности между членами коллектива не составило труда: «Я показал его сотрудникам и попросил каждого вписать себя напротив тех подзадач, где они себя видят в зависимости от компетенций и желания. Если бы вдруг образовались белые пятна, тогда бы пришлось включать административный ресурс, но в нашем случае этого не потребовалось».
Спустя пару месяцев после того, как тактические цели филиала были сформулированы и визуализированы такими инструментами, как fish bone и «обратная лестница», отношения с главным провайдером, как это и прогнозировалось изначально, вступили в деструктивную фазу. Поводом послужило письмо от поставщика с просьбой оплатить счет за услугу, которую, как утверждает Колотухин, «АРКТЕЛ» фактически не получил: «Это был тот самый канал, который мы ждали 4 месяца. Мы отказались платить, поскольку нам не предоставили паспорт, подтверждающий, что услуга соответствует определенным техническим параметрам. С тех пор наши отношения из доверительных перешли в полностью формальную плоскость».
Задержка с дополнительными ресурсами имела неприятные последствия для филиала. Трафик продолжал расти, сеть не справлялась с потоком звонков абонентов, и часть из них просто «отбивались». «Красная лампочка» зажглась над первоочередной задачей — необходимо было ускорить подключение альтернативного местного оператора, с которым уже велись переговоры, и направить часть трафика через его сеть. «Коллапс случился на две недели раньше, чем мы ожидали. Мы поняли, что две недели в таком режиме жить нельзя, убедили партнеров включиться раньше. Труда стоило и согласование схемы с нашей штаб-квартирой. Были найдены необходимые средства, и уже через неделю мы воспользовались услугами другого местного оператора», — рассказывает Эдуард.
По сути это был первый шаг в разрушении эксклюзивного права главного партнера на передачу трафика клиентов «АРКТЕЛа». Пока не было других поставщиков, весь трафик — входящий и исходящий — мог направляться только через его сеть. С появлением альтернативного местного оператора монополия прежнего провайдера сохранилась только на исходящий трафик «АРКТЕЛа», а входящие звонки «АРКТЕЛ» мог уже распределять на свое усмотрение.
Естественно, некогда единственному оператору этот шаг понравиться не мог. По словам Колотухина, взаимодействие между партнерами грозило свестись только к официальным письмам, но и они не гарантировали результата в течение нескольких месяцев. «Очевидно, что с такой скоростью реакции на наши запросы партнер мог бы просто похоронить наш бизнес», — констатирует директор екатеринбургского филиала «АРКТЕЛ».
Штаб-квартира сдержанно, но взвешенно относилась к политике своего филиала относительно ключевого поставщика. Каждый шаг по присоединению к альтернативным операторам приходилось согласовывать в столице. «Надо понимать, что отношения между провайдером и нашей компанией в Москве и в Екатеринбурге — это не одни и те же отношения, — объясняет позицию москвичей Эдуард. — Кроме того, наши столичные кураторы постоянно говорили, что мы должны только продавать услуги, а строительство и управление сети — это целиком их прерогатива. Я не соглашался с ними, объясняя, что если мы хотим вести нормальную операторскую деятельность в регионе и достичь поставленных целей по завоеванию рынка, необходимо выстраивать сеть, позволяющую гибко управлять трафиком в зависимости от экономических условий. Когда же поставщик услуг только один, который к тому же мало в нас заинтересован, о гибкости можно забыть. Постоянное обсуждение возможных вариантов требовало внимания и времени. Но политику руководителя единогласно поддерживали все сотрудники филиала. Наличие «внешнего противника», признает Эдуард Колотухин, значительно облегчало решение многих управленческих задач внутри компании, в частности в мотивации персонала. Надо было только умело направлять эмоциональный настрой в нужное русло:
«Еще Макиавелли говорил, что ничто так не сплачивает и не воодушевляет людей, как маленькая победоносная война. Найди внешнего врага, и мобилизация внутренних сил твоих подчиненных будет колоссальной — вплоть до готовых решений. В нашем случае нам даже не пришлось искать врага и накачивать людей этой воинственной энергетикой, наш главный провайдер сам делал все для того, чтобы выставить себя перед моими коллегами в худшем свете. Когда технический специалист пытается управлять возросшим трафиком, имея ограниченный объем ресурсов, бухгалтер считает недополученные из-за отбитых звонков доходы, а менеджеру по продажам звонят клиенты и кричат в трубку, что наши услуги не соответствуют заявленным, при том, что услугу по факту предоставляет наш провайдер, а мы лишь продаем ее под нашим брендом, то им всем уже не нужно объяс- нять, почему наш партнер вдруг стал рядовым поставщиком». Столь мощная внутренняя эмоциональная мотивация отодвинула материальное стимулирование на второй план, как и не требовала применения мотивационных «кнутов». «В тот период стимул был: если мы все правильно сделаем, то выйдем из критической ситуации. А какое-либо наказание было бы неэффективным», — объясняет он.
В августе 2007 года наступил второй этап кризиса отношений, который по своим последствиям оказался куда серьезнее первого. Текущих ресурсов снова перестало хватать, ключевой поставщик на запросы новых не реагировал. Около 30% звонков, сделанные абонентами «АРКТЕЛ», «отбивались». Возмущенные пользователи звонили в офис компании и требовали разорвать контракты.
Критической потери абонентов удалось избежать, во многом благодаря работе специального сотрудника — так называемого «адвоката клиента», которого приняли на работу в начале лета, предварительно уведомив всех абонентов о появлении такого человека в компании. В его задачи входила фиксация проблем, с которыми обращались клиенты, и отстаивание их интересов перед компанией. «Мы сознательно спозициони- ровали этого сотрудника как адвоката, то есть человека, всегда стоящего на стороне абонента. В этом его принци- пиальное отличие от стандартных служб Help Desk, которые есть у многих операторов и которые призваны лишь фиксировать жалобы, поступающие от клиентов. Индивидуального подхода к проблеме каждого там, как правило, нет», — комментирует Эдуард.
Присутствие такого сотрудника в штате существенно разрядило ситуацию в августе. В день адвокат клиента обрабатывал около 30 звонков от недовольных абонентов, тем самым, как считает Колотухин, спасая для компании как минимум половину из них.
Однако при сохранении дефицита ресурсов на одних только коммуникативных талантах «адвоката» из кризиса было не выехать. Более того, в середине августа от главного провайдера пришло уведомление о повышении тарифов с 1 сентября. «Цены нам подняли где на 20%, а где и в 2,5 раза, — вспоминает Колотухин. — С такими тарифами нам бы пришлось работать себе в убыток».
Москвичи настаивали на перемирии, надеясь, что он изменит свою политику. Но «рыбьи кости» работали! Запланированное ранее развитие сети завершилось очередным этапом — был подключен еще один местный оператор, тем самым восстановив качество телефонных услуг. «Внутренняя несогласованность в компании могла подействовать на бизнес куда хуже, чем все внешние конфликты», — признается Эдуард. Нам приходилось вновь доказывать головному офису, что наши действия правильны и необходимы, что опыт работы с разными операторами надо тиражировать во всех филиалах. Аргументы были разные, вплоть до того, что если поставщик выкрутит руки нам, он по цепочке начнет ломать всех остальных. В конечном итоге это подействовало».
В начале сентября екатеринбургский филиал «АРКТЕЛа» подключился к альтернативному зоновому оператору, тем самым минимизировав для себя последствия повышения тарифов у прежнего партнера. По сути, это уже позволяло «АРКТЕЛу» направлять значительную долю трафика в обход сетей главного провайдера, выходя на уровень дальней связи через зонового оператора. Чтобы максимально снизить риски, в ноябре 2007 г. «АРКТЕЛ» подключил альтернативного оператора на последнем, самом высшем уровне — дальней связи, чем окончательно лишил прежнего поставщика монополии и каких-либо способов давления на себя.
Сегодня у «АРКТЕЛа» в Екатеринбурге заключены договоры примерно с 30 операторами разного уровня, однако реально используются ресурсы только десяти из них. Этого, как полагает Эдуард Колотухин, пока достаточно. У остальных операторов либо не слишком привлекательные цены, либо неудобная схема передачи трафика, и договоры заключены с ними в основном для соблюдения требований регулирующих органов и из расчета «запас карман не тянет».
Как отмечает директор екатеринбургского «АРКТЕЛа», благодаря разветвленной системе договоров с поставщиками, его филиал показал другим федеральным подразделениям компании, как можно управлять трафиком, минимизируя использование ресурсов эксклюзивного прежде провайдера. «Формальные отношения у нас с ними остаются. Технические присоединения выполнены. Но трафик отдаем тем, кто предлагает действительно выгодные условия, — констатирует Колотухин. — И это не наша обида, просто не хочется опять сталкиваться с теми же рисками. Обжегшись один раз на молоке, будешь дуть и на воду».
Однако главным своим достижением Эдуард считает не столько нынешнюю фактическую независимость от некогда эксклюзивного провайдера, сколько победу над «гидрой противоречий» внутри самой компании. Екатеринбургское представительство сегодня — единственный молодой филиал сети, имеющий положительный опыт проблемной работы с операторами. В головном офисе, по словам Колотухина, екатеринбуржцев ставят в пример другим филиалам компании, имеющим аналогичную структуру и внешнее окружение.
Зачатки управленческой системы, которую удалось заложить в критический для компании период, Колотухин называет «прообразом» модной ныне системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана. «В этой системе есть четыре основных блока: «финансы», «процессы», «сотрудники» и «клиенты», между которыми должна быть четко выверенная сбалансированность действий. ССП как таковая у нас не внедрена, но, соблюдая принцип сбалансированности четырех основных направлений, мы и победили свои проблемы. С помощью fish bone прописали последовательность процессов, предприняли все зависящие от нас усилия, чтобы конфликт с основным провайдером не отразился на клиентах, то есть в максимально сжатые сроки наши альтернативные операторы, простимулировали сотрудников на достижение конечной цели, а в итоге добились нужного финансового результата — перестали платить не рыночному поставщику», — подводит итог Эдуард Колотухин.
мнение
Оператору нужно выстраивать отношения сразу с несколькими партнерами
На мой взгляд, компании-оператору, работающей в нынешней непростой рыночной обстановке, решающей определенные бизнес-задачи, дорожащей своими клиентами и деловой репутацией, межоператорские отношения необходимо выстраивать изначально сразу с несколькими операторами-партнерами. С учетом существующей нормативно-правовой базы и реалий рынка это позволяет избежать рисков попасть в зависимость от операторов, занимающих существенное положение, оптимизировать свои затраты и добиваться положительного операцион- ного бюджета, и что важно — обеспечивать более качественное предоставление услуг своим клиентам.
Схожих ситуаций в нашей компании не припоминаю — мы всегда стараемся выстроить с партнерами оперативное взаимодействие. Но если не удается это сделать с одним партнером — всегда есть другой, который окажется более заинтересованным в сотрудничестве с нами. Если стороны видят друг в друге партнеров и взаимную выгоду, то формальное установление отношений занимает достаточно короткий промежуток времени, и уж тем более их практическая реали- зация. С нашими партнерами-операторами мы обычно следуем этому правилу.
мнение
На мой взгляд, компании-оператору, работающей в нынешней непростой рыночной обстановке, решающей определенные бизнес-задачи, дорожащей своими клиентами и деловой репутацией, межоператорские отношения необходимо выстраивать изначально сразу с несколькими операторами-партнерами. С учетом существующей нормативно-правовой базы и реалий рынка это позволяет избежать рисков попасть в зависимость от операторов, занимающих существенное положение, оптимизировать свои затраты и добиваться положительного операцион- ного бюджета, и что важно — обеспечивать более качественное предоставление услуг своим клиентам.
Схожих ситуаций в нашей компании не припоминаю — мы всегда стараемся выстроить с партнерами оперативное взаимодействие. Но если не удается это сделать с одним партнером — всегда есть другой, который окажется более заинтересованным в сотрудничестве с нами. Если стороны видят друг в друге партнеров и взаимную выгоду, то формальное установление отношений занимает достаточно короткий промежуток времени, и уж тем более их практическая реали- зация. С нашими партнерами-операторами мы обычно следуем этому правилу.