эксперты Андрей Волков гендиректор АПО «Хозяинъ» В каких случаях реклама для товара противопоказана? Как смотивировать фермеров выращивать нужное тебе сырье? Когда устаревшее оборудо
эксперты
Андрей Волков
гендиректор АПО «Хозяинъ»
Как смотивировать фермеров выращивать нужное тебе сырье?
Когда устаревшее оборудование становится конкурентным преимуществом?
История производственной компании «Хозяинъ» началась как раз в кризис 98-го. Андрей Волков рассказывает, что витавшее в воздухе чувство нестабильности натолкнуло его и партнеров на мысль о необходимости диверсифицировать финансовый бизнес (подробнее — см. детали на стр. 18) и переложить часть средств в реальное производство. «Нам нужен был устойчивый, стабильный и, желательно, низкоконкурентный бизнес, традиционный для нашего региона, — вспоминает г-н Волков. — После тщательного анализа возможностей и рыночной ситуации мы решили заняться плодоовощной консервацией». Команда Андрея Волкова нашла несколько еще державшихся на плаву заводов, а затем договаривалась с дистрибьюторами и после этого размещала заказы на этих предприятиях.
Андрей Волков замечает, что консерв- ная промышленность в те годы находилась на последней стадии деградации. Российские консервы с рынка были практически вытеснены импортом, на который приходилось около 90% рынка. И это легко объяснялось — отечественная продукция практически не изменилась с советских времен. Но в 98-м году, когда произошел обвал рубля и импортные консервы подорожали в 3-4 раза, даже такая продукция пошла на «ура». «Тогда нам очень повезло — у нас не было опыта работы на этом рынке и нужных связей, но дефицит был столь велик, что мы сбывали все, что у нас было — и могли не только зарабатывать, но и получали опыт».
Продуктовая линейка, которую «Хозяинъ» заказывал на консервных заводах, была самой простой — огурцы, помидоры, лечо, овощные салаты. «Естественно, мы изучали запросы потребителей, но в то время им было не до эстетических изысков, поэтому мы практически не вмешивались в технологический процесс», — говорит бизнесмен.
Кризис дал шанс на развитие не только «Хозяину». «Дядя Ваня», «Огородников», «Балтимор», «Верес» — один за другим появлялись бренды плодоовощной консервации, претендующие на лидерство. Обострившаяся конкуренция заставили команду г-на Волкова задуматься. «Где-то два года спустя стало понятно, что надо что-то менять в системе производства, иначе нашу продукцию просто перестанут покупать, — вспоминает предприниматель. — Менять что-то на чужих заводах было невозможно. Мы начали искать подходящие производственные активы. Обанкротившихся предприятий было немало — нужно было лишь выбрать лучшее из них, либо стабильно работающее». В итоге г-н Волков остановился на двух заводах — в ст. Каневской (Краснодарский край, плодово-ягодная специализация) и г. Семикаракорске (овощная специализация), чуть позже докупив совхоз.
Получив в собственность производственные мощности, г-н Волков первым делом внедрил крышки твист-офф и фигурные банки. «К тому времени все ведущие бренды использовали эту технологию, но здесь, на юге, мы стали первопроходцами. Мы не нашли технологов, умеющих работать с такой упаковкой, и нам пришлось обучать имевшихся специалистов в «полевых условиях», — вспоминает г-н Волков. — Эта наука нам дорого обошлась. В первый же год мы изъяли из продажи почти миллион бракованных банок — около 30% всей продукции».
Тем не менее, без этого шага сама компания не смогла бы существовать, признается г-н Волков: «Можно сказать, фигурная банка и завинчивающаяся крышка произвели революцию в наших головах. Пришлось менять все — работу с поставщиками, технологию, рецептуру, маркетинг, сбыт». Прежде всего, перед компанией стояла задача найти сырье -— донские фермеры выращивали огурцы, которые не лезут в маленькую аккуратную банку.
«Проблемы с сырьем решаются двумя путями — импортом и воспитанием собственных производителей У нас в стране производители чаще идут первым — достаточно сказать, что 80–90% огурцов привозится в бочках из Индии, — говорит г-н Волков. — Но мы посчитали, что нам все-таки выгоднее обучить местных фермеров, всячески поощряя их к выпуску нужной нам продукции. Большой огурец от нашего фермера стоит, допустим, 9 рублей, мы же готовы платить 18 рублей за огурец определенного размера и формы. И мы практически добились своего».
В начале 2000-х крупнейшие федералы начали активно скупать уцелевшие производства на юге, но продавать бизнес в планы г-на Волкова не входило. Однако чтобы соревноваться с национальными брендами, требовались большие затраты на рекламу. У «Хозяина» таких денег не было.
К смене позиционирования компанию подталкивал и другой фактор — небольшой объем производства, которое, в силу износа оборудования и низкого уровня автоматизации, не могло обеспечить увеличение выпуска продукции, адекватное росту спроса. Поэтому г-н Волков с коллегами задумались над тем, чтобы перевести продукцию в ценовой сегмент выше среднего.
«Именно тогда нас посетила идея, которая легла в основу дальнейшего развития компании, — рассказывает Андрей Волков. — Благосостояние населения быстро росло, и люди начали отказываться от домашней консервации в пользу покупной. Но наши маркетинговые исследования показали, что домашняя «купорка» по-прежнему остается для потребителя более предпочтительной, и мы решили занять именно эту нишу в умах потребителей». И рекламировать такую продукцию попросту не нужно — всякий ее пробовал и знает, что это такое.
Задуманный ребрендинг предполагал не только модернизацию торговой марки, но и максимальное расширение продуктовой линейки с одновременным сужением целевой покупательской аудитории. «До этого мы, скажем так, целились просто в тех, кто «хочет кушать». Теперь же нас интересовали замужние женщины среднего возраста, с хорошим доходом и минимумом времени не только на приготовление пищи, но и на походы по магазинам», — отмечает гендиректор «Хозяина».
Концепция бренда была полностью разработана собственной маркетинговой службой. План по завоеванию рынка был прост. Компания должна была наладить производство качественной продукции — для чего был введен жесткий контроль на входе (сырье) и на выходе (готовая продукция). Основной задачей маркетинговой службы и дистрибуции стала доставка продукции на полки — дальше она начинала работать сама. «Мы предполагали, что если потребитель каждый день проходит мимо полок даже с незнакомым ему товаром, то рано или поздно он поддастся соблазну его попробовать, — вспоминает г-н Волков. — А там уж (мы на это очень надеялись) вкус его заставит вернуться за нашими консервами».
На имидж «Хозяина» как домашних консервов работает буквально каждая деталь бренда — название с древнерусской буквой «Ъ» на конце, шрифт — простой, близкий к примитивному, рисунок, крышка с тряпочкой, стилизованной под марлю. Но, как отмечает г-н Волков, главное — это вкус, который должен быть не отличим от домашнего. «Мы принципиально не используем в нашей продукции добавок и усилителей вкуса, без которых современную консервную промышленность трудно себе представить. Да, иногда это было бы дешевле и значительно облегчило бы наш труд, но покупатель мигом разберет подвох, и тогда все остальные шаги не будут иметь смысла».
Андрей Волков рассказывает, что в своих рецептах «Хозяинъ» опирается прежде всего на советские ГОСТы и поваренные книги. «Ничего выдумывать не надо было — в них все написано, и если им следовать, можно получить консервацию не хуже домашней. К тому же мы постоянно получаем рецепты от домохозяек — за каждый внедренный в производство платим по 10 тысяч рублей».
«Даже технологически устаревшее оборудование, пусть и невольно, укладывается в нашу концепцию. У нас ведь по сравнению с конкурентами очень высока доля ручного труда. Именно поэтому нам очень долго не удавалось серьезно нарастить производство, хотя мы уже давно испытываем дефицит собственной продукции. Но и это в итоге нам помогло — свои консервы мы, как и домохозяйки, делаем практически вручную», — улыбается г-н Волков.
Сейчас у «Хозяина» более 40 наименований продукции — такой линейки нет ни у одного российского конкурента донских консервщиков. «Мы превратили наш недостаток в конкурентное преимущество, — подчеркивает г-н Волков. — Только ручной труд может обеспечить на небольшом производстве такое разнообразие, при котором на одной конвейерной линии готовится шесть-семь видов консервации».
По словам Андрея Волкова, за четыре года продукция его заводов обосновалась на полках большинства крупнейших продуктовых сетей в Центральной и Северо-Западной России: «Переговоры проходили не трудно — их основное требование к консервной продукции — естественно, помимо качества — чтобы определенный объем продукции поставлялся независимо от времени года, а с этим мы пока справляемся».