Илья Субботин пришел в ОАО «ЭМАльянс» весной 2013 года, а в октябре стал гендиректором холдинга, а также его основной производственной площадки – ОАО ТКЗ «Красный котельщик».
Основными стратегическими задачами компании он видит увеличение объемов производства, снижение затрат, повышение качества продукции, оптимизацию бизнес-процессов, реализацию инвестиционной программы.
1. Благополучие любой крупной промышленной компании, словно на трех китах, основано на производственной базе, контактах с партнерами и отношениях в коллективе. Наши конкурентные преимущества - серьезная конструкторская база, консолидирующая опыт всех отечественных школ котлостроения, производственный парк, оснащенный современным оборудованием, и высококвалифицированный персонал. Использование различных технологий в разработке новых видов продукции, постоянное совершенствование производства, повышение качества продукции, удовлетворение потребностей наших клиентов позволяют с уверенностью назвать «Красный котельщик» одним из лучших предприятий в своей отрасли. Мы активно инвестируем средства в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и имеем возможность привлекать крупнейших мировых производителей к разработке и реализации инновационных технологий для отечественной энергетики.
2. Главное для нас в этом году – завершить начатый в 2012 году процесс интеграции наших активов в состав концерна «Силовые машины». Многое уже сделано: оптимизируются сбытовые, закупочные и производственные процессы, ведётся совместная работа по инновационным технологиям, активно развивается партнерство с зарубежными компаниями по производству основных компонентов котельного острова. Внедрены комплексные бизнес-решения на платформе SAP. Руководствуясь передовой международной практикой, реализуются проекты бизнес-системы, направленные на повышение внутренней эффективности. Многое еще впереди: мы должны увеличить финансовые показатели и портфель заказов, снизить долговую нагрузку и повысить эффективность.
3. Более 80% оборудования, которое используется на электростанциях России, построено и спроектировано специалистами нашей компании. Как я уже говорил выше, инжиниринговый состав предприятия включает в себя представителей 3-х ведущих школ инженеров (Подольская школа, Барнаульская и Таганрогская). Наши основные центры, соответственно, расположены в Подольске, Барнауле, Таганроге. При этом основной костяк коллектива, естественно, составляют производственные рабочие. На заводе трудятся целые трудовые династии – начиная от поколения дедов и заканчивая поколениями внуков. «Красный котельщик» - фантастический коллектив, который болеет за свое дело и знает, как добиваться успеха.
4. Я бы говорил скорее об эффективном использовании ресурсов, которое необходимо всегда и в любом бизнесе. На активно действующем предприятии работа по сокращению издержек должна вестись непрерывно. Сейчас, в период экономического спада на рынке, эта задача становится особенно актуальной и включает в себя: программы повышения производительности труда (снижение себестоимости продукции, сокращение накладных расходов, оптимизацию численности персонала); оптимизацию затрат на содержание административно-управленческого персонала; программы оптимизации закупочной деятельности, повышения надёжности поставок; оптимизацию оборотного капитала; оптимизацию проектно-конструкторских решений. Эти меры позволят эффективнее использовать кадровый потенциал и оптимизировать бизнес-процессы, направленные на повышение конкурентоспособности. Как показывает международная практика, в новых условиях у каждого работника появляется возможность для профессионального роста и самореализации, что благотворно влияет на деятельность компании.
5. Тяжелые годы для любого экономически здорового предприятия всегда дают большие возможности для развития. Чтобы добиться большей эффективности сильные конкурентоспособные компании должны пересмотреть свои бизнес-процессы: усилить работу по освоению новых продуктов и технологий, активизировать процесс продвижения продукции на рынках, расширить традиционные объёмы проектирования и поставки, освоить смежные области, установить новые партнёрские отношения.
6. У российских компаний есть резервы и возможности для того, чтобы вступить в конкурентную борьбу с ведущими мировыми производителями. По надежности российское энергетическое оборудование не уступает, а во многом и превосходит зарубежные аналоги. Причем по количеству наработанных часов эксплуатации продукция ведущих российских предприятий энергомашиностроения намного превосходит аналогичные показатели многих зарубежных компаний. Именно доказанная практикой надежность оборудования вкупе с конкурентоспособными ценами позволили российскому энергомашиностроению пережить период 1990-х годов, когда заказы от российской энергетики сильно сократились и предприятия были вынуждены переориентироваться на экспорт.
7. Стратегия растущей компании – это стратегия роста. Планируется развитие и освоение новых продуктов и технологий, имеющих хорошие перспективы продвижения на рынке, среди них: оборудование на суперсверхкритические параметры пара (ССКП), установки на основе технологии циркулирующего кипящего слоя (ЦКС), котлы-улизаторы для интенсификации нефтедобычи, котлы-утилизаторы с прямоточным контуром высокого давления. Планируется увеличить объем комплектной поставки оборудования «котельного острова» за счет расширения технологических компетенций по вспомогательному оборудованию: систем очистки дымовых газов, золошлакоудаления, топливоподачи. Новые задачи потребуют новых ресурсов, соразмерно росту доходов повысятся и расходы. В этом и заключается основное отличие стратегии роста от «оборонительной» стратегии.