Media Markt начал завоевывать Россию традиционно— с Москвы. Первые два магазина появились в 2006 г. в столице, следующий— в Санкт-Петербурге, третьим городом стал Ростов-на-Дону. С 2007 г. управляю
Чтобы успешно играть на российском бизнес-поле, иностранцам приходится учить местные правила: осваивать законы бюрократии, отбиваться от конкурентов, готовить управленцев под себя. Впрочем, все остальные процессы ничем не отличаются от европейских, уверен Гидо Рем, директор по закупкам, член совета директоров ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» (управляет сетью Media Markt в России).
Главной маркетинговой фишкой немецкого ритейлера Media Markt стало открытие новых магазинов в полночь. Этот формат был достаточно хорошо воспринят в Европе, но как он сработает в России, никто не знал. Первые «полуночные» открытия были опробованы ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» в 2007 г.
Мероприятия прошли с таким аншлагом, которого даже сами менеджеры компании не ожидали. «Когда мы ночью открывали первые три магазина в Москве, я сильно нервничал,— признается Гидо Рем.— Помню, в ту ночь мы приехали к магазину, чтобы посмотреть, какие люди придут на открытие. И знаете, это вовсе не какие-нибудь сумасшедшие, крейзи. Это обычные люди— пожилые, молодые, поодиночке и парами. Было много детей и даже беременных женщин!»
Какие мотивы движут этими людьми, г-н Рем для себя сформулировал: «Многие объективно не ложатся спать в 12 ночи, да и пробок на дорогах в это время нет. К тому же ночное открытие— это эксклюзивное, необычное мероприятие. А люди любят необычные вещи. Именно желание отличаться от других— один из мотивов, которые привлекают людей в наши магазины».
Везде фишка с ночным открытием срабатывала отлично. Только в последнее время разные обстоятельства начали мешать отработанному процессу. Первая неприятность случилась в Екатеринбурге: компания, управляющая торговым комплексом «Алатырь», где разместился Media Markt, не смогла вовремя подключить коммуникации, получить разрешения и не открыла двери для покупателей в ночь с 9 на 10 декабря 2009 г. О том, что праздник не состоится, прессе сообщили лишь перед полуночью. К тому времени несколько сотен человек уже стояли под дверью в ожидании ночного шопинга, который в итоге был перенесен на дневное время сутки спустя.
Неделей позже очередной новый магазин заработал в Казани. Открытие прошло без накладок, но несколько помешали погода и конкуренты. В ночь открытия в Татарстане грянул 37-градусный мороз, а местные торговые сети накануне прихода немецкого игрока провели собственные пиар-акции, разработали свои торговые предложения, а двое— «М.Видео» и DOMO— и вовсе составили Media Markt компанию, тоже работая всю ночь с 16 на 17 декабря.
Удачно выбрать площадку
В российских миллионниках найти место для магазина не просто. В первую очередь оценивают размер помещения, транспортную доступность, трафик. Приоритетов по выбору партнера-девелопера нет: «Медиа-Маркт-Сатурн» работает как с федеральными, так и с местными компаниями. В трех городах — Москве, Петербурге, Омске— ритейлеру удалось заключить договор с холдингом IКЕА и стать арендатором «МЕГИ».
Прежде чем принять решение о присутствии в том или ином регионе, на место выезжают специалисты по развитию сети. Изучают покупательную способность населения, наличие свободных площадок, инфраструктуру, уровень развития города. Используют все доступные ресурсы: открытые источники, информацию из городской и областной администраций, собственные аналитические наработки. В обязательном порядке на день-два приезжает гендиректор «Медиа-Маркт-Сатурн» или кто-то из совета директоров, «чтобы почувствовать город, понять его».
Однако долгосрочную стратегию, расписанную по годам и городам, компания предпочитает не анонсировать, ограничиваясь планами на год: в отличие от Мetro Cash&Carry (другое ритейловое подразделение Metro Group), которое строится самостоятельно, на Media Markt сильно влияют сроки сдачи торговых центров. «Иногда мы видим потенциал города, знаем, что он инвестиционно интересен. Но мы зависим от многих факторов, прежде всего от наличия подходящих площадок. Для нас принципиально: лучше год подождать подходящее место— нужного метража, с приемлемой инфраструктурой, чем открыться где попало»,— говорит Гидо Рем.
Мотивировать директоров
Этот подход прекрасно работает и в кризис, говорит г-н Рем. «Я такой позитивный опыт получил, когда стала меняться экономическая ситуация,— удивляется он.— Я не видел никаких жалоб от коллег и подчиненных, зато мне поступала масса предложений, что лучше сделать в той или иной ситуации».
Впрочем, контролировать филиалы все равно приходится. Гидо Рем предпочитает называть это «мониторингом»: «Важно понимать — когда мы говорим о децентрализованной структуре, это не значит, что каждый магазин действует, как хочет. Мы— одна компания, и нужна достаточно плотная коммуникация между филиалами и головным офисом. Есть свод правил, фирменный стиль, концепция. Главное отличие от «вертикали»— в том, что мы в центре не прорабатываем план для директора, мы даем ему некий шаблон, который он адаптирует к условиям на рынке». Поэтому, добавляет г-н Рем, спорить с «головой» не возбраняется. Если, предположим, директор нового магазина считает, что ему нужно не 90 сотрудников, а 100, бэк-офис возражать не станет— но только если при этом будут достигнуты определенные финансовые результаты. В итоге вопрос собственно бизнеса, т. е. получения прибыли, тут, как и везде, на первом месте.
С количественным ростом сети осуществлять мониторинг все сложнее, признает Гидо Рем: «Одно дело, когда у вас десять компаний— им достаточно просто всем позвонить. Когда их становится 21, это сложнее. Но тут нюанс: директора же могут общаться не только с нами, но и между собой. На примере Москвы мы это четко отследили. Когда только начали работать, проводили встречи, все было тихо-мирно, без лишних вопросов. Сейчас, когда мы встречаемся, все по-другому. Директора воюют за бюджет, сами планируют акции, отстаивают свою точку зрения, конкурируют друг с другом. Кто-то может позвонить мне и запросто сказать: вы ввели такое-то новшество в таком-то филиале, так вот, мне это совершенно не нужно». То есть появился некий побочный эффект децентрализации— внутренняя конкуренция, и он оказался весьма значимым. Г-н Рем: «Получается, каждый из директоров заставляет других активнее действовать. В этом секрет нашего успеха».
Другой секрет— в подготовке директоров. Любой управленец, прежде чем возглавить филиал, должен пройти обучение сроком год-полтора в одном из магазинов Media Markt. За это время он определится, нужна ли ему компания в качестве работодателя, сможет ли он работать в рамках предложенной концепции, а «Медиа-Маркт-Сатурн» поймет, подходит ли такой человек им. «Во время обу- чения он фактически работает вторым директором. Ему поручают различные проекты, чтобы можно было со всех сторон оценить его способности»,— конкретизирует Гидо Рем. Он признает: по понятным причинам случаются сбои — не каждый кандидат остается, а с кем-то приходится расставаться по инициативе работодателя. Но в целом система действует успешно.
Кому работать на российском рынке
Традиционно для иностранцев, работающих в России, «Медиа-Маркт-Сатурн» не раскрывает размер инвестиций, чего бы они ни касались. Поэтому разговор о финансовой политике можно вести только умозрительно. Как утверждает Гидо Рем, с наступлением кризиса основные бизнес-процессы не поменялись. Товарная матрица осталась практически прежней— каждый магазин решает, что продается в данный конкретный момент лучше и сколько позиций того или иного ценового сегмента в каждой товарной категории должно быть. В обязательном порядке закупаются новинки.
Централизованная служба по закупкам оказывает поддержку магазинам как на начальном этапе работы, так и в последующей деятельности. Ведет переговоры с поставщиками, занимается проведением федеральных маркетинговых акций и т. п. В кризис инвестиции в открытие новых магазинов несколько снизились. Значительная экономия произошла за счет аренды (ставки упали повсеместно). Кроме того, компания стала экономить на мелочах, например на отделке помещений. «Пройдите по магазину в Москве или Екатеринбурге, оцените качество отделки и оборудования,— предлагает г-н Рем.— Не увидите никаких отличий». А между тем для первых магазинов сети оборудование и мебель импортировали из Германии. Потом оценили затраты и решили: товары подобного качества можно найти и здесь. «Но это не кризисная мера,— уточняет Гидо Рем.— Просто мы, как любая здравомыслящая компания, оптимизируем затраты».
Причем оптимизация пока не коснулась планов по региональной экспансии. В 2009 г. компания открыла больше магазинов, чем в 2008-м. В текущем планирует запустить не меньше.
Каждый выход в новый регион заставляет другие бытовые сети насторожиться. До прихода немецкого ритейлера российский рынок бытовой техники делили четверо— «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила» и «МИР». Все понимали— с появлением новичка конкуренция усилится. Много раз Media Markt сталкивался с жестким противодействием: конкуренты копировали его рекламные акции и заставляли на ходу менять позиционирование. К этому г-н Рем относится философски: «Если бы я работал на российском рынке и узнал, что приходит конкурент, естественно, я бы стал предпринимать что-то. Но я бы постарался быть уникальным для клиентов, а не просто копировать его».
Первый гендиректор «ИКЕА Россия» Леннарт Дальгрен как-то подсчитал, что договор о покупке участка под строительство ТЦ прошел 49 бюрократических инстанций, прежде чем был зарегистрирован. На вопросе о сложностях российских процедур согласования Гидо Рем вздыхает: «Тут, скажем так более специфично по сравнению с Германией или Австрией. В Германии, чтобы получить контракт, нужно одну бумагу подписать, остальное будет в договоре. Здесь много бумаг нужно. Очень много». Но развивать тему дальше он не собирается: «В России работают стандартные вещи: если ты не умеешь вести переговоры, не стремишься к получению более выгодных условий, наверное, тебе просто не стоит здесь работать».
Media Markt начал завоевывать Россию традиционно— с Москвы. Первые два магазина появились в 2006 г. в столице, следующий— в Санкт-Петербурге, третьим городом стал Ростов-на-Дону. С 2007 г. управляющая компания открывала в среднем по пять новых точек ежегодно, доведя их количество до 21.
Главной маркетинговой фишкой немецкого ритейлера Media Markt стало открытие новых магазинов в полночь. Этот формат был достаточно хорошо воспринят в Европе, но как он сработает в России, никто не знал. Первые «полуночные» открытия были опробованы ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» в 2007 г.
Мероприятия прошли с таким аншлагом, которого даже сами менеджеры компании не ожидали. «Когда мы ночью открывали первые три магазина в Москве, я сильно нервничал,— признается Гидо Рем.— Помню, в ту ночь мы приехали к магазину, чтобы посмотреть, какие люди придут на открытие. И знаете, это вовсе не какие-нибудь сумасшедшие, крейзи. Это обычные люди— пожилые, молодые, поодиночке и парами. Было много детей и даже беременных женщин!»
Какие мотивы движут этими людьми, г-н Рем для себя сформулировал: «Многие объективно не ложатся спать в 12 ночи, да и пробок на дорогах в это время нет. К тому же ночное открытие— это эксклюзивное, необычное мероприятие. А люди любят необычные вещи. Именно желание отличаться от других— один из мотивов, которые привлекают людей в наши магазины».
Везде фишка с ночным открытием срабатывала отлично. Только в последнее время разные обстоятельства начали мешать отработанному процессу. Первая неприятность случилась в Екатеринбурге: компания, управляющая торговым комплексом «Алатырь», где разместился Media Markt, не смогла вовремя подключить коммуникации, получить разрешения и не открыла двери для покупателей в ночь с 9 на 10 декабря 2009 г. О том, что праздник не состоится, прессе сообщили лишь перед полуночью. К тому времени несколько сотен человек уже стояли под дверью в ожидании ночного шопинга, который в итоге был перенесен на дневное время сутки спустя.
Неделей позже очередной новый магазин заработал в Казани. Открытие прошло без накладок, но несколько помешали погода и конкуренты. В ночь открытия в Татарстане грянул 37-градусный мороз, а местные торговые сети накануне прихода немецкого игрока провели собственные пиар-акции, разработали свои торговые предложения, а двое— «М.Видео» и DOMO— и вовсе составили Media Markt компанию, тоже работая всю ночь с 16 на 17 декабря.
Удачно выбрать площадку
В российских миллионниках найти место для магазина не просто. В первую очередь оценивают размер помещения, транспортную доступность, трафик. Приоритетов по выбору партнера-девелопера нет: «Медиа-Маркт-Сатурн» работает как с федеральными, так и с местными компаниями. В трех городах — Москве, Петербурге, Омске— ритейлеру удалось заключить договор с холдингом IКЕА и стать арендатором «МЕГИ».
Прежде чем принять решение о присутствии в том или ином регионе, на место выезжают специалисты по развитию сети. Изучают покупательную способность населения, наличие свободных площадок, инфраструктуру, уровень развития города. Используют все доступные ресурсы: открытые источники, информацию из городской и областной администраций, собственные аналитические наработки. В обязательном порядке на день-два приезжает гендиректор «Медиа-Маркт-Сатурн» или кто-то из совета директоров, «чтобы почувствовать город, понять его».
Однако долгосрочную стратегию, расписанную по годам и городам, компания предпочитает не анонсировать, ограничиваясь планами на год: в отличие от Мetro Cash&Carry (другое ритейловое подразделение Metro Group), которое строится самостоятельно, на Media Markt сильно влияют сроки сдачи торговых центров. «Иногда мы видим потенциал города, знаем, что он инвестиционно интересен. Но мы зависим от многих факторов, прежде всего от наличия подходящих площадок. Для нас принципиально: лучше год подождать подходящее место— нужного метража, с приемлемой инфраструктурой, чем открыться где попало»,— говорит Гидо Рем.
Мотивировать директоров
Этот подход прекрасно работает и в кризис, говорит г-н Рем. «Я такой позитивный опыт получил, когда стала меняться экономическая ситуация,— удивляется он.— Я не видел никаких жалоб от коллег и подчиненных, зато мне поступала масса предложений, что лучше сделать в той или иной ситуации».
Впрочем, контролировать филиалы все равно приходится. Гидо Рем предпочитает называть это «мониторингом»: «Важно понимать — когда мы говорим о децентрализованной структуре, это не значит, что каждый магазин действует, как хочет. Мы— одна компания, и нужна достаточно плотная коммуникация между филиалами и головным офисом. Есть свод правил, фирменный стиль, концепция. Главное отличие от «вертикали»— в том, что мы в центре не прорабатываем план для директора, мы даем ему некий шаблон, который он адаптирует к условиям на рынке». Поэтому, добавляет г-н Рем, спорить с «головой» не возбраняется. Если, предположим, директор нового магазина считает, что ему нужно не 90 сотрудников, а 100, бэк-офис возражать не станет— но только если при этом будут достигнуты определенные финансовые результаты. В итоге вопрос собственно бизнеса, т. е. получения прибыли, тут, как и везде, на первом месте.
С количественным ростом сети осуществлять мониторинг все сложнее, признает Гидо Рем: «Одно дело, когда у вас десять компаний— им достаточно просто всем позвонить. Когда их становится 21, это сложнее. Но тут нюанс: директора же могут общаться не только с нами, но и между собой. На примере Москвы мы это четко отследили. Когда только начали работать, проводили встречи, все было тихо-мирно, без лишних вопросов. Сейчас, когда мы встречаемся, все по-другому. Директора воюют за бюджет, сами планируют акции, отстаивают свою точку зрения, конкурируют друг с другом. Кто-то может позвонить мне и запросто сказать: вы ввели такое-то новшество в таком-то филиале, так вот, мне это совершенно не нужно». То есть появился некий побочный эффект децентрализации— внутренняя конкуренция, и он оказался весьма значимым. Г-н Рем: «Получается, каждый из директоров заставляет других активнее действовать. В этом секрет нашего успеха».
Другой секрет— в подготовке директоров. Любой управленец, прежде чем возглавить филиал, должен пройти обучение сроком год-полтора в одном из магазинов Media Markt. За это время он определится, нужна ли ему компания в качестве работодателя, сможет ли он работать в рамках предложенной концепции, а «Медиа-Маркт-Сатурн» поймет, подходит ли такой человек им. «Во время обу- чения он фактически работает вторым директором. Ему поручают различные проекты, чтобы можно было со всех сторон оценить его способности»,— конкретизирует Гидо Рем. Он признает: по понятным причинам случаются сбои — не каждый кандидат остается, а с кем-то приходится расставаться по инициативе работодателя. Но в целом система действует успешно.
Кому работать на российском рынке
Традиционно для иностранцев, работающих в России, «Медиа-Маркт-Сатурн» не раскрывает размер инвестиций, чего бы они ни касались. Поэтому разговор о финансовой политике можно вести только умозрительно. Как утверждает Гидо Рем, с наступлением кризиса основные бизнес-процессы не поменялись. Товарная матрица осталась практически прежней— каждый магазин решает, что продается в данный конкретный момент лучше и сколько позиций того или иного ценового сегмента в каждой товарной категории должно быть. В обязательном порядке закупаются новинки.
Централизованная служба по закупкам оказывает поддержку магазинам как на начальном этапе работы, так и в последующей деятельности. Ведет переговоры с поставщиками, занимается проведением федеральных маркетинговых акций и т. п. В кризис инвестиции в открытие новых магазинов несколько снизились. Значительная экономия произошла за счет аренды (ставки упали повсеместно). Кроме того, компания стала экономить на мелочах, например на отделке помещений. «Пройдите по магазину в Москве или Екатеринбурге, оцените качество отделки и оборудования,— предлагает г-н Рем.— Не увидите никаких отличий». А между тем для первых магазинов сети оборудование и мебель импортировали из Германии. Потом оценили затраты и решили: товары подобного качества можно найти и здесь. «Но это не кризисная мера,— уточняет Гидо Рем.— Просто мы, как любая здравомыслящая компания, оптимизируем затраты».
Причем оптимизация пока не коснулась планов по региональной экспансии. В 2009 г. компания открыла больше магазинов, чем в 2008-м. В текущем планирует запустить не меньше.
Каждый выход в новый регион заставляет другие бытовые сети насторожиться. До прихода немецкого ритейлера российский рынок бытовой техники делили четверо— «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила» и «МИР». Все понимали— с появлением новичка конкуренция усилится. Много раз Media Markt сталкивался с жестким противодействием: конкуренты копировали его рекламные акции и заставляли на ходу менять позиционирование. К этому г-н Рем относится философски: «Если бы я работал на российском рынке и узнал, что приходит конкурент, естественно, я бы стал предпринимать что-то. Но я бы постарался быть уникальным для клиентов, а не просто копировать его».
Первый гендиректор «ИКЕА Россия» Леннарт Дальгрен как-то подсчитал, что договор о покупке участка под строительство ТЦ прошел 49 бюрократических инстанций, прежде чем был зарегистрирован. На вопросе о сложностях российских процедур согласования Гидо Рем вздыхает: «Тут, скажем так более специфично по сравнению с Германией или Австрией. В Германии, чтобы получить контракт, нужно одну бумагу подписать, остальное будет в договоре. Здесь много бумаг нужно. Очень много». Но развивать тему дальше он не собирается: «В России работают стандартные вещи: если ты не умеешь вести переговоры, не стремишься к получению более выгодных условий, наверное, тебе просто не стоит здесь работать».