Управляющий ростовского "Трогательного зоопарка" Игорь Остапенко рассказал "Деловому кварталу" о значимости выбора делового партнёра.
Занимаюсь бизнесом более 20 лет. За этот срок мне удалось открыть с десяток небольших предприятий в самых разных сферах. И часть из них загубить. Численностью персонала от 3 до 120 человек. Одни мои проекты не доживали и до первой выручки, оставаясь идеями в голове и на бумаге. Другие, едва выползая в ноль, через год-два умирали. Но среди этих попыток найдутся несколько успешных и живучих примеров, которые показали красивые цифры и здравствуют уже более десяти лет. В этой статье я попытаюсь сделать анализ моих успехов и провалов в привязке к составу учредителей или компаньонов.
Первые мои бизнесы родились в конце 90-х. Это две точки канцтоваров и аудиокассет на арендованных пятачках в небольших магазинах города. Прибыль выходила в среднем до 500 долларов в месяц. Открывали мы их с приятелями-студентами. Впоследствии с которыми перессорились, разбежались и до сих пор, к сожалению, не общаемся. Сейчас я понимаю причину тех возникших ссор, конфликта интересов. Тогда для открытия первых бизнесов каждому из нас требовался недостающий ресурс – храбрость начать действовать, победа над своей трусостью. А группа из трёх студентов вообще ничего не боится – идеальные безбашенные учредители. Но как только трусость была побеждена, прилавки установлены, товар разложен, то все компаньоны отошли от дел. Один гулял-веселился (это был я), другой вечно учился, не пропуская лекций, а третий, иногородний, постоянно находился в отъезде. Мы не продумали кто будет заниматься управленческой рутиной. Ездить за товаром, собирать выручку, замещать больного продавца - три хозяина всё пустили на самотёк. Чувствуя дальнейшую бесполезность друг друга, мы устраивали нешуточные ссоры, спихивая эти функции друг на друга. А затем я предложил компаньонам и выкупил их доли. Выкупить мог любой из нас, цена была справедливая, лишь бы больше не видеть друг друга и разбежаться.
Работая далее один, я продолжал гулять, бизнес не развивал, и он зачах. Через пару лет я недорого продал эти точки своим же продавцам по бросовой цене товара и витрин. И устроился руководить убыточным муниципальным предприятием. Начался период личностного роста. Ведь когда работаешь на злого сильного дядю (мэра города в моём случае), то не расслабишься. Меня он постоянно пинал к успеху, больно и публично.
Через 4 года пришел новый мэр с другой командой. Пришлось искать работу, попутно мечтая основать первую в городе газету бесплатных объявлений. Случайно заразил этой идеей знакомого предпринимателя. Я был деятельный, а он - умный. Мы идеально подошли друг другу. По отдельности никто из нас газету бы не создал. Капиталов для издательского бизнеса тогда совершенно не требовалось, только деятельность и умность. Ночами мы сидели за домашним компьютером, набирая присланные на бланках объявления. Развозили тиражи по киоскам и собирали свежие объявления из ящиков. Постепенно выручки увеличивались, а наши отношения ухудшались.
Мы по разному видели будущее газеты и постоянно спорили. Компаньон хотел снять офис для издательства, купить компьютеры, нанять корректора, водителя и редактора. Он планировал всю прибыль пускать в оборот. По моему мнению он категорически заблуждался. Я точно знал, что для успеха газеты нужно экономить на расходах. Прибыль я предлагал делить каждую неделю и тратить на жизнь. Офис нам был не нужен, газету можно было делать и дома, без помощников, самим доставляя по киоскам. Мешала договаритьться одинаковость долей 50х50 - мы оба были главными. Поэтому в результате громких скандалов я уступил компаньону свою долю за его Ауди А6. И все были счастливы. Ауди за полгода была проедена и превратилась в жигули. А следующая бизнес-идея, как назло, требовала серъезных вложений.
Придумалось открыть компанию по производству бутилированной воды. В соседнем городе такая была, идея понравилась. Пошёл по известным предпринимателям искать компаньонов с деньгами. Два состоятельных бизнесмена поверили моим фантазиям и дали денег. В моём лице им нужен был управленец с горящими глазами, способный каждый день упорно идти к цели, погрузившись в процесс с головой. Они выступали в качестве инвесторов, не вникая в химический состав воды, мойку бутылей и прочее производство. Я получил полную свободу действий. За год мы открыли цех с оборудованием, создали логистику и наработали солидную клиентскую базу. Их задача была с высоты своего опыта подруливать раз в месяц, чтобы меня не занесло в кювет. Дела шли хорошо. Вскоре я продал им свою долю, когда нужно было решать квартирный вопрос - хватило на неплохую однушку. Все были счастливы, а компания до сих пор работает - более 15 лет рынке.
Следующий бизнес "Парк живых бабочек". Строили с новыми компаньонами, одногруппниками по МВА. Открыли их около десяти штук по России. Но по неопытности мы сразу заложили бомбу под наш бизнес. Подобрался разрушительный состав учредителей. Мы все хотели сидеть на рыбалке и получать дивиденды на карту. Мне показалось, что каждый день могут работать только мои деньги, а я раз в месяц буду приезжать на планерку, давать умные советы. Но хотя бы один из нас обязательно должен был каждый день быть включённым в процесс с полным погружением. Такого среди нас не нашлось. Мы рассчитывали нанять топ-менеджеров, хорошо замотивировать, чтобы они жили нашим делом. Таких почему-то не нашлось ни в Красноярске, ни в Казани, ни в Самаре, ни в других городах-миллионниках. Хотя нанимали дорогих управленцев. Поэтому в течении пяти лет половину открытых парков бабочек мы продали по цене имущества, а остальные закрыли. К слову сказать, когда мы продавали убыточный бизнес своему же наёмному директору, то предприятие сразу расцветало и работало ещё долгие годы. До сих пор три наших парка усердно трудятся на новых собственников.
Сейчас у меня небольшие контактные зоопарки. Несколько в России и один в Грузии. Они держатся только благодаря моему новому компаньону, который пять лет каждый день погружен в процесс. Но по мере того, как он богатеет, обзаводится сбережениями и модными развлечениями (квадроциклами, например), то возникает соблазн иногда чуть позже выйти на работу или уехать на недельку в горы. Тем самым показать заразный пример своим подчиненным, расслабляя коллектив. Это ещё полбеды. А вот настоящая беда в том, что когда он говорит о квадроциклах с горящими глазами, а о закупе комбикорма - с потухшими, то весь наёмный персонал моментально это считывает и перестаёт вкладывать душу в свою работу. С этого момента запускаются незаметные процессы разрушения бизнеса. В моём бизнесе они уже запущены. Желаю вам подходящих компаньонов.