Глеб Архангельский: «Тайм-менеджмент позволяет выделить время на главное в жизни»

Тайм-менеджмент (ТМ) основан на том, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хотя бы и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы обнаружить, что поезд уже ушел

– Здесь можно выделить несколько блоков. Они воплощаются в личной практике менеджера, в практике командной и корпоративной. Первый блок – хронометраж. Это попытка понять реальную картину происходящего со временем: отслеживание, мониторинг, анализ. Второй – целеполагание. Это самая важная вещь, определяющая смысл деятельности. Третий – гибкое планирование времени. Четвертый – самомотивация, которая помогает решать неприятные, муторные, рутинные задачи, хвалить себя или ругать в зависимости от важности этих задач.

Командный ТМ регулирует взаимодействие «по горизонтали». Именно вопросы взаимоотношений сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов требуют корпоративного централизованного регулирования. Корпоративный ТМ-стандарт регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону.

– Возьмем топ-менеджера. Помощником топа может стать диктофон. Все мысли, поручения, возникающие в голове, руководитель может в любое время записать и сохранить. При этом не нужно собирать совещания. Просто секретарю дается специальная форма для внесения, систематизации диктофонных записей, по которой потом легко контролировать исполнение, например, поручений. Руководитель разгружает голову от постоянного контроля. И это простейшая рабочая вещь. Правда, для этого еще нужно эффективно «отстроить» секретариат и систему контроля поручений.

Результативность ТМ в среднем менеджерском звене можно продемонстрировать на примере компании «Вимм-Билль-Данн». Когда менеджеры были у меня на пост-тренинге, они говорили, что, освоив средства самомотивации, разбили рабочий день на кусочки и интервалы. В результате, сдвинулись «тяжелые» проекты. У многих на момент тренинга проект был готов на 10%. Через месяц, на момент пост-тренинга, – на 90%.

– От двух часов в день. Меньше – просто неприлично. Был такой случай в московской компании. Руководитель – ударник капиталистического труда, МВА, два иностранных языка, спорт, вся жизнь выстроена. Мы решили провести хронометраж. Обнаружили около двух часов «резервного» времени в день. И это только за счет мелких внешних «проливаний» – когда вас дергают, вы отвлекаетесь на 30 секунд. Но всякий раз вам нужно переключиться, вдуматься – и в итоге времени уходит много. Это я привел в пример суперструктурированного руководителя. А если менеджер менее организован, можно обнаружить еще больший резерв.

– Бизнесменам чаще всего не хватает времени на важные несрочные задачи (см. классификацию задач на стр. 26). На все, что связано со стратегией развития бизнеса, с перспективными клиентами, с системой управления, с мотивацией персонала. Как ни странно, на стратегию времени всегда не хватает. Все съедает текучка – то, что «горит».

– Да, либо делегировать, либо отфильт-ровывать. Попробуйте проверить, с какой частотой у вас проверяется электронная почта. Обычно прием в Microsoft Outlook настроен по умолчанию раз в три-пять минут. Письмо пришло, конвертик загорелся – нормальный менеджер-параноик тут же, естественно, спешит узнать, что там. Эти мелкие отвлечения «сжирают» огромное количество времени в течение дня. Настройте выемку «раз в час». Вы за этот час успеете сосредоточиться на чем-то важном.

Если «сгрузить» текучку на подчиненных, эффекта не будет: что-то потеряется, что-то не выполнится. Лучше строить учетную табличку, по которой можно делать обзор делегированных задач, чтобы их контролировать – так вы ничего не упустите.

– ТМ дает возможность либо уменьшить управленческий аппарат, либо увеличить объем задач, выполняемых каждым менеджером. Во втором случае нужна внятная система личного планирования. Если сотрудник просто говорит «я не успеваю» – это голословно. Благодаря внедрению личного хронометража, система работы подчиненного становится прозрачной. Станет понятно: здесь он перегружен, а тут недогружен. После этого можно эффективно перераспределить нагрузку.

Вот пример из практики РАО ЕЭС. Там есть заместитель руководителя департамента, который обязан отслеживать процессы исполнения договоров. Это его актуальная задача. У каждого подчиненного ему исполнителя – свои задачи по согласованию договоров с подрядчиками. Процесс длинный, причем договоров одновременно может быть штук 20. И плюс несколько десятков заключенных договоров, которые необходимо исполнять. Во время установки ТМ для такого зама настраиваются способы постановки задач для исполнителей, уточняются виды отчетности по договорам. В итоге, зам видит, на какой стадии находится каждый договор, сколько времени проходит от момента постановки задачи до момента согласования договора.

– На начальном этапе – две-три недели, по 15-30 минут в день. Дальше планирование рабочего дня занимает три-пять минут, в течение рабочего дня нужно несколько раз заглянуть в планировщик и внести коррективы.

– Раз в час перерыв на пять минут с максимальным переключением. Это не значит «ползать в сети по нерабочим сайтам». Необходимо выйти в коридор, на балкон, полюбоваться природой. Переключение дает прирост эффективности, то есть энергию.

У меня есть понятие «творческой» лени. Нужно иногда сознательно принимать решение: «Хочу лениться – и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести. Перед «творческой ленью» лучше загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!

– Индивидуальный «пошив» – это самое главное! Система ТМ «затачивается» под человека или под компанию. Каждый очередной вариант определяется особенностями корпоративной культуры. Что-то придумывают сами клиенты, что-то отпадает. Например, проводя тренинг для аудиторов, мы убираем оттуда блок по организации рабочего стола – его же у них просто не бывает.

– Не всем подходит хронометраж, хотя мы его рекомендуем в любом случае. Если человек не предрасположен к нему, то хронометрирует лишь первые две-три недели: провел, что-то понял и на этом остановился. Каждый берет от системы то, что наиболее важно. Есть обязательные базовые вещи – костяк, составляющий 15-20%: планирование рабочего дня, расстановка приоритетов, самомотивация, грамотный отдых и расстановка жизненных целей.

– Есть несколько типичных ситуаций. Например, руководитель всех собрал на семинар в выходной, а сам не пришел. Мотивации у людей никакой, подготовки никакой, руководитель личный пример не показывает. Что, кроме отторжения, может тут возникнуть? В одной компании при помощи ТМ решили избавиться от системного бардака. Мы объяснили, что ТМ может дать повышение личной эффективности, но если в компании в целом бардак, то организация времени не станет панацеей.

– Есть миф, который уже стремительно устаревает: дескать, русскому творческому характеру не свойственна жесткая самодисциплина. В реальности все было иначе. Чайковский очень жестко организовывал свой день: в любом случае писал музыку с 6 до 12 утра. Или Пушкин. Посмотрите черновики «Истории пугачевского бунта»: весь процесс работы детально расписан. Выделено определенное количество часов на каждую главу. Творческий – не значит неорганизованный.

– Одно другому не мешает. Можно составить список приоритетов, а 40% дня оставить на непредвиденные дела. Пожалуйста, делайте многовекторную структуру контекстного планирования, гибкую систему рабочего дня. В работе менеджера очень многие задачи привязаны не ко времени, а к «кайросу» (с  греч. – «удобный момент»). При гибком планировании менеджер должен в течение дня ловить «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который ушло бы несколько месяцев. Выделяют «кайросы» мест. Например, вы можете многие вопросы решить, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам, и вы его регулярно просматриваете, то, когда возникнет удачный момент для решения задачи, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».

А то, что русские якобы не воспринимают самодисциплину – это самозомбирование. Это поиск отмазок. Мол, мы такие восточные, креативные Да все креативные! Американцы что ли не креативные? Почему тогда они первые, а мы 125-е? Самоорганизация необходима любому бизнесу в любой стране. Другое дело, что ее не стоит доводить до маразма. Контекстное планирование изначально более гибкое, ориентированное на изменения обстановки. Оно дает возможность учесть неожиданности. Детально разработана система самомотивации, так как отечественному национальному характеру особенно сложно преодолевать себя и приниматься за неприятные, но необходимые задачи.

Западный вариант ТМ не так уж нам чужд. У нас в стране он с предубеждением воспринимается как очень жесткий, потому что на русский язык переводились до сих пор в основном старые книжки по ТМ 70- х годов. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой. Сейчас на Западе создают ТМ уже и для неуправляемых людей, где также предусмотрено гибкое планирование, учет рисков. Просто до нас все доходит поздно.

– Давайте посмотрим. Мне меньше 30 лет. Когда люди меня на семинарах видят, они удивляются, ведь ожидали увидеть человека зрелых лет, как минимум, доктора наук. Я успел написать две книги, защитить диссертацию, создать свой бизнес. При этом каждый день – бассейн, минимум час на чтение художественной литературы. Плюс время на личную жизнь. К своим годам я успел многого достичь, это лучшее доказательство того, что система работает.

Вот как организован мой обычный рабочий день. Если это тренинг, то в него входит восемь часов занятий. Вечером – переговоры или презентация, потом релакс. Если нет тренинга, то обычный офисный день: работа над проектами, встреча с клиентами – шесть-семь часов плотной насыщенной работы, столько же – на бизнес-рутину, не требующую сверхконцент-рации, – почту, документы и др.

В месяц у меня шесть-восемь выходных, я их устраиваю, когда хочу. Когда понимаю, что все надоело, говорю: все процессы отстроены, могу себе позволить пропасть на день-два. Люблю уезжать под Москву, в Сергиев-Посад. Там – русская природа, снег, баня. Вот недавно летал на семинар в Алма-Ату – успел уехать на пару дней в горы.

– ТМ не превращает в робота – это лишь стереотип. Философия ТМ в следующем: мы не можем быть свободны во всем, и если хотим получить свободу в чем-то одном, то мы должны ее ограничить в чем-то другом. Великий пианист, желая играть любые великие произведения так, чтобы зал рыдал, должен по нескольку часов в день практиковаться, учить ноты. Если я хочу получить свободу в любой момент бросить свой бизнес и поехать в горы, то я сначала должен напрячься и отстроить этот бизнес-процесс. ТМ позволяет освобождать время на то, чего ты хочешь. Это не конвейер, это инструмент постановки жизненных целей и затрат времени на них, а не на что-то еще. ТМ – это о том, как выделить время на то, что для вас главное в жизни.