Галина Веричева: «Фитнес, корпоративы и языковые курсы остановят текучку кадров»

Раскручивающаяся спираль «гонки зарплат» в условиях кадрового голода подогревает интерес все большего числа руководителей к незарплатной (нематериальной) мотивации. Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», специализирующегося на исследовании и повышении эффективности незарплатных мотиваторов, в интервью «ДК» объяснила, почему не бывает «бесплатной» нематериальной мотивации и почему ее невозможно внедрить «раз и навсегда». То есть нематериальное — не значит бесплатное?

— Конечно. Все это стоит компании немалых денег. Некоторые фирмы толком даже не представляют, сколько они на самом деле тратят на мотиваторы. Все затраты «размыты»: часть может находиться в личном фонде директора, часть — в профсоюзной кассе или отделе по работе с персоналом. Отсюда и возникает проблема эффективности: с одной стороны программа привлечения и удержания кадров важна, с другой — не стоит забывать и об экономической выгоде. Деньги на незарплатную мотивацию, безусловно, тратятся, но всегда ли эффективно? Далеко не всегда! Многие руководители пока не могут ответить на базовый вопрос: зачем им вообще нужны мотиваторы? По-старинке лучшим стимулом к работе мы считаем зарплату и премии. Имидж компании формируется тоже «по привычке». Если кто-то 10 лет назад начал спонсировать какой-нибудь детский дом, так и продолжает это делать.

Но ведь изменения есть — руководители начинают интересоваться методами незарплатного стимулирования. Произошла «революция в умах»?

— Скорее, кадровый голод и текучка сотрудников сделали свое дело. Важно понимать универсальные принципы внедрения систем мотиваций. Все начинается с осознания их необходимости и составления пакета стимулов, необходимых для сотрудников конкретной фирмы. Уж если средства на это в компании есть, то и расходоваться они должны максимально эффективно. Для этого необходимо сформулировать цель, что мы хотим: привлечь новых работников, удержать и повысить работоспособность старых, остановить текучку? Есть предприятия, мотиваторы которых работают, например, только на повышение эффективности сотрудников. Сейчас больше половины компаний тратят деньги по принципу «всем сестрам по серьгам». Если оплачивается детский сад или дотируется питание в столовой, то сразу всем. И неважно, что топ-менеджеры скорее пойдут обедать за свой счет в кафе, а женщинам предпенсионного возраста уже некого водить в детский сад. Для избежания этого нужно постоянно дер- жать руку на пульсе: кто чем дышит, кто чем доволен (недоволен), что бы хотели изменить. Простой опрос сотрудников быст- ро может выявить причины текучки или массового недовольства. К примеру, многим работникам не нравится хамство конкретного менеджера. Так компании легче уволить одного, чем потом искать замену половине отдела.

Отсюда следует вывод, что мотиваторы необходимо подбирать индивидуально для каждого человека?

— Если в компании работают несколько тысяч человек — это непросто, но нужно к этому стремиться. Горизонт управления у каждого руководителя — примерно 8–10 подчиненных. Это как раз тот уровень управленческого комфорта, когда менеджер может обратить внимание на каждого, учитывать его интересы, мотивировать на что-либо. В числе универсальных мотиваторов — личность руководителя. Каждому сотруднику хочется, чтобы у него был контакт с начальством. Особо ценно получить награду или благодарственное письмо из рук босса. В банках, например, есть мероприятия, когда первое лицо, председатель правления банка выступает перед всем коллективом. Или директор лично подписывает открытки на день рождения своим подчиненным. Был случай, когда такую открытку получил родной брат директора. Он так редко видел родственника-начальника, что был несказанно рад такому презенту. Что касается персональной стимуляции, то мы рекомендуем составлять так называемые карты мотиваторов, которые при работе очень помогают линейным руководителям понять, нужен ли конкретный бонус сотруднику или нет. Одного мотивируют деньги, другого — построение карьеры, третьего — четко сформулированные задачи. В идеале у руководителя должен быть мотивационный профиль на каждого сотрудника, чтобы внедряемые стимулы можно было проверить «на эффективность» на каждом конкретном работнике. К примеру, в одной компании пакет бонусов на каждого работника составляет более 100 тыс. руб. в год: медицинские услуги, фитнес, стажировки, но работники выражают недовольство, мол, клиники на другом конце города, время для тренировок неудобное и так далее. То есть компания хотела сделать как лучше, а сотрудники восприняли это как диктат. Или директор откупил дорожку в бассейне и ходит туда в одиночестве, потому что сотрудников даже не спросили, нужна ли им эта дорожка? Зато у руководителя первый разряд по плаванью и он всем доволен.

К таким благам очень быстро привыкаешь. Эффект «халявы» обесценивает мотиваторы, их просто перестают замечать. Всем не угодишь, но и в «золоченой клетке» люди сидеть не будут.

— Оптимальный современный вариант — выдача сертификатов на необходимые человеку услуги. Пусть работник сам выберет себе нужные ему курсы, клуб, оптимальный график. Это и называется «принцип кафетерия» — до сих пор очень редкий у нас. Но примеры есть, скажем, по этому методу работает несколько компаний в Минске. Метод эффективен для постоянного поддержания значимых для сотрудников мотиваций. В его основе лежит принцип, когда при распределении социальных благ учитывается не только его потребности, но и вклад человека в рост благосостоя- ния фирмы. По этому принципу, например, планирует работать компания «Агора». В Екатеринбурге пока нет положительного опыта, хотя желающих попробовать — много. Останавливают сложности: непросто оценить заслуги каждого сотрудника адекватно, а с другой стороны, наладить справедливый учет и распределение бонусов. Дейст- вует принцип: «Мы внедряем, а потом смотрим, повлиял новый стимул или не повлиял». Для этого необходимо наладить учет незарплатных мотиваторов, предоставляемых каждому сотруднику, научиться считать нематериальные стимулы, демонстрировать эти «довески» к зарплате сотрудникам, пиарить их, разъяс- нять их смысл работникам, чтобы они ценили то место, где работают, чтобы у работников отложилось в голове, какую они пользу принесли компании, и как компания позволила им проявить себя. Не привлекая внимание к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Это требует отдельного управленческого блока и финансовых вливаний, что пока немногие могут себе позволить. Еще важная деталь — нельзя делать все бесплатным. Какой-то процент люди должны оплачивать самостоятельно. Потому что в противном случае включается эффект «халявы» и человек не ценит услуги. В представлении многих, бесплатно — не так ценно.

При внедрении стимулов мы часто идем на поводу у моды

Некоторые стимулы из мотиваторов могут превратиться в демотиваторы. Например, ответственность — для руководителей и топ-менеджеров это стимул к более активной работе — у них появляются новые обязанности и рычаги власти. Для простых работников ответственность часто становится демотиватором, когда она не подкреплена полномочиями, когда нет ни денег, ни людей для выполнения задач. Также, по словам Галины Веричевой, спорен и такой мотиватор как обучение или стажировка.

Люди, прошедшие новомодные курсы, часто уходят с места работы или же требуют прибавку к зарплате. В чем польза такого стимулирования для самой компании?

— Обучение — довольно неоднозначный стимул. Существует стереотип, что обучение — это мотиватор. На деле оказывается, что учеба может работать самым настоящим демотиватором. Например, для продавцов, которых постоянно аттестуют, стажируют, заставляют учиться в нерабочее время. Неразумно построенная система обучения рождает текучку в компании. Но по-другому тоже никак. На позиции кассиров, продавцов-консультантов, помощников менеджера люди приходят «сырыми» и, если не обучать, то просто невозможно будет принять их на работу. Обучение является мотиватором только для определенной категории сотрудников, и речь здесь идет скорее о бизнес-обучении, дорогом сертифицированном, особенно в компаниях сотовой связи и IT-технологий. Чтобы человек постоянно был на высоком профессиональном уровне, его два раза в год отправляют на курсы. Они дороги и существенно повышают стоимость специа- листа на рынке труда. В этом случае у самой компании появляется дополнительная мотивация удержать такого работника. Отдель- ный пункт обучения — языковые курсы. Этот мотиватор не просто попал в десятку самых востребованных мотивационных программ для менеджеров, топ-менеджеров и менеджеров по продажам, а вышел на второе место по востребованности. Это надо брать на заметку, ведь если работники на это мотивируются, то почему бы не ввести такой бонус? Однако этот мотиватор в реальности используют очень немногие — не все хотят заниматься языками.

А не усложняет ли начальство себе жизнь введением этих незарплатных стимулов? На всех не угодишь, особенно если в компании работает несколько тысяч человек. Не легче ли выдать каждому сотруднику определенную сумму и пусть он сам решит, на что ее потратить?

— На этот вопрос каждая компания должна ответить сама. Конечно, в случае отказа от системы незарплатных мотиваторов руководство избавляется от необходимости мониторинга сотрудников, анализа, управления. На рынке есть фирмы, которые просто платят высокую зарплату. Им не нужны мотиваторы. В некоторых сетях супермаркетов текучка составляет в год более 100% и это не пугает руководство. Их бизнес построен на быстром обучении сотрудников и такой же быстрой их смене. Но деньги не дают работникам чувства приверженности к компании, ощущения того, что начальство их ценит и любит. А этого можно добиться и малыми средствами. К примеру, директор одной строительной компании численностью около ста человек договорился с пансионатом на берегу моря и объявил сотрудникам, что они со своими семьями могут поехать туда отдыхать. Этим бонусом воспользовалось около 50% работников, и все они остались очень довольны. А по затратам компании обошлось это в среднем по 3000 руб. на одного человека. Вряд ли радость сотрудников была бы такой же, если бы эту сумму им выдали деньгами.

Главный мотиватор — по-прежнему деньги?

Галина Веричева отрицает, что для низших позиций сотрудников денежный вопрос по-прежнему остается главным стимулом к труду. Она отмечает, что среди причин увольнения сотрудников на первом месте стоит уровень зарплаты, на втором — прозрачность начисления зарплаты, на третьем — привязка к реальным результатам труда. То есть удержать сотрудника может помочь пересмотр системы оплаты труда. Когда подчиненный видит, за что он заработал каждый рубль, это исключает конфликты при получении зарплаты. Не менее важны для простых работников и отношения в коллективе.

В этом случае прекрасно работают советские системы: соцсоревнования, стенды «лучший работник месяца». Руководство некоторых предприятий идет навстречу сотрудникам и берет, например, студентов без опыта работы на неполный рабочий день или же женщин предпенсионного возраста, которым трудно найти работу. Такие люди держатся за свои места, так как в другие компании их просто так уже не возьмут. И менеджеры, и работники конвейера могут иметь схожие мотиваторы.

Компания «Макдональдс» применяет один мотиватор к повышению эффективности сотрудников — такса $7—8 в час. В случае невыполнения обязанностей — система штрафов и взысканий, то есть такая мотивация «от».

— Да, мотивация может быть положительной — хвалить поощрять, а может быть и отрицательной — ругать, наказывать. Знаменитое УДДС (Улыбка—Добрый день—До свидания—Спасибо) — на Западе эти обязанности обслуживающего персонала даже не обсуждаются. Даже камеры наблюдения в залах кафе устанавливаются для слежки не за посетителями, а за сотрудниками. Работника мотивирует даже не сам штраф, а жесткая система контроля.

В Америке почасовая оплата была и остается достаточно популярным стимулом. Как обстоят дела в российских компаниях? — Сегодня самый популярный мотиватор — оплата или выдача сертификатов на спортивно-оздоровительные мероприятия. К ним относятся и оплата фитнес-центров сотрудникам, и организация корпоративных спортивных мероприятий, и соревнования спортивных команд, и оборудование спортивного места в офисе, и участие во внешних соревнованиях. В некоторых российских банках есть свои команды, которые ездят на межбанковские соревнования. Популярным мотиватором становится участие твоей компании в благотворительных программах. Многим нравится работать на предприятиях, которые шествуют над детским домом или имеют свой благотворительный фонд. Это создает у сотрудников ощущение, что каждый из них внес какой-то вклад в общее дело. Такая традиция сильна у «Уралмашзавода». Раньше у него было партнерское отношение с московским театром имени Комиссаржевской и любой рабочий завода, показывая заводской пропуск, мог попасть на любой спектакль театра. Сегодня завод спонсирует симфонический оркестр Свердловской филармонии. Конечно, не все работники завода — ценители классической музыки, у каждого ведь свои культурные потребности. Таким образом, мотиватор для одних становится демотиватором для других. Важно понимать и признавать, что популярность мотиваторов постоянно меняется. Еще пару лет назад Некоммерческие Пенсионные Фонды активно рекламировались и были весьма популярным бонусом для каждого сотрудника, а корпоративные НПФы вообще по распространенности входили в 10 самых популярных стимулов. Но буквально через год треть НПФ ушли с рынка. То же происходит и с «праздничными» компаниями, которые в огромных количествах создаются к Новому году и так же быстро исчезают. Дело здесь, в том числе и в проблемах самой отрасли. Продукты еще «сырые» — доверия к ним пока нет. Может через год–два мы вновь увидим, что НПФ стали востребованы и популярны. Медицинская страховка также раньше была лидером. В этом году она опустилась на 4 позицию, а в отдельных городах даже не вошла в первую десятку. Люди разочаровались в самом продукте, качестве услуг. На 1 месте же оказались спортивно-оздоровительные мероприятия: сформировалась мода на здоровый образ жизни. Народ всерьез заинтересовался спортом, отсюда и рост популярности фитнес-центров и тренажерных залов. Вот почему мы говорим, что список востребованных мотиваций — «живой» организм. Он меняется с учетом изменений окружающего мира и система в каждой компании также должна подвергаться преобразованиям. Недостаточно просто ввести нематериальные стимулы. Держать «руку на пульсе» — главная задача руководителей при выборе мотивации.

Комплексные программы незарплатных мотиваторов на российских предприятиях пока встречаются крайне редко. Отсюда и путаница в понятиях. Для одних рекрутеров обучение сотрудников, оплата сотовой связи и командировочные сверх нормы считаются материальными стимулами, другие относят их к разряду незарплатных.

На незарплатную мотивацию тоже нужны деньги

— Термин «незарплатная мотивация» не так широко распространен, чаще говорят «нематериальная мотивация». Незарплатная мотивация — это все, что не связано напрямую с условиями труда.