Евгений Каракушьян: В 90-е мой бизнес спасла "скорая помощь"

Евгения Каракушьяна нельзя назвать любимчиком Фортуны: секрет его успеха скорее заключается в умении ловить момент, браться за любое дело и всегда доводить начатое до конца. 

Холдинг «КМ‑Союз» — группа компаний с более чем 20‑летней историей. Первое предприятие — «Коралл-Микро» — было создано в 1991 г., основной деятельностью которого была поставка и сервис офисного оборудования и программного обеспечения. С тех пор к нему добавились мебельное направление, транспортная и логистическая компании, охранное предприятие. Одной из последних в холдинге появилась сельскохозяйственная компания «Агро 123». По словам Евгения Каракушьяна, его бизнес — это не результат приватизаций или выкупа развивающихся компаний. Каждое направление было создано им самим. Причем, по словам самого бизнесмена, он всегда старался вести дела «ясно и открыто»: вел честную игру по отношению к партнерам и клиентам, а если брался за дело, то всегда доводил его до конца. «К сожалению, мне никто и никогда в жизни не помогал — просто не было у меня таких знакомых или родственников. Поэтому, что сам считал выгодным, то и делал. Может, поэтому я так ценю каждый рубль, который зарабатываю», — признается собственник.
МикроБизнес
«Коралл-Микро» создавался одновременно с появлением в России бизнеса. «Тогда обстановка была совсем другая: нигде ничего не было и все всё продавали, — рассказывает Евгений Каракушьян о начале 90‑х. — Как в том анекдоте: один побежал за товаром, второй — за клиентом». До организации своей компании он работал в НИИ радиосвязи, на «Ростсельмаше», а также в кооперативе «Комфорт» начальником отдела информатики, который позже переименовали в «Коралл». Профессия программиста позволяла Евгению Каракушьяну на тот момент браться за единичные заказы в этом направлении. Вместе с напарниками он реализовывал мелкие сервисные операции, а также небольшими партиями возил компьютеры в Ростов. «В те времена открытие кооператива занимало около двух лет, — объясняет он. — Только год ждать печать! Поэтому все, как правило, входили своими направлениями в уже открытый кооператив, а организация платила участникам зарплату». В определенный момент он понял, что его деятельность приносит большую часть дохода «Кораллу» и решил отделиться. «Имя наше, как мне казалось, клиенты уже знали, поэтому, не долго думая, присоединили «микро» и предприятие стало называться «Коралл‑Микро», — рассказывает г‑н Каракушьян.
Тогда офисное оборудование становилось более компактным и персонализированным, а направление в целом — очень перспективным и востребованным как в мире, так и в России. «Сначала мы с ребятами ходили по заводам, предлагали свои услуги программистов, потом предприятия начали интересоваться закупкой персональных компьютеров». Евгений Каракушьян вспоминает, что ездил по тогда еще республикам Советского Союза за рулем на своей «Ниве» с прицепом, наполовину заполненным запчастями к машине и канистрами с бензином, т. к. абсолютно никакого сервиса тогда не было и надеяться можно было только на себя, штучно закупал компьютеры и другое оборудование, сам его привозил и устанавливал. «Тогда опасно было ездить одному, — продолжает он. — На дорогах были люди, которые могли остановить, перетряхнуть — и без товара и без денег останешься — ведь тогда только наличные деньги ходили». Поэтому он взял в долю еще нескольких человек.
В начале 90‑х на новый для России рынок офисной техники влияло несколько факторов. Во‑первых, сами поставки техники были крайне не стабильны. Она завозилась или через частных лиц, или через совершенно случайные фирмы, использующие бартерные схемы. Отсюда и большой разброс цен, которые за день могли измениться за 25‑30%. Г‑н Каракушьян вспоминает, что утром мог купить в Москве компьютер за 25 тыс. руб. в «тех» деньгах, а вечером он уже стоил 32‑35 тыс. руб. «В первую половину дня радуется продавец, — объясняет Евгений Каракушьян, — что компьютер продал, а вторую половину дня радуемся мы, что по дешевке взяли».
Во‑вторых, практически полное отсутствие денег в обороте у частных фирм. В те годы из‑за бешеной инфляции кредиты давали под 120% годовых, и то взять их было проблематично. Евгений Каракушьян вспоминает, что брать их ему все‑таки приходилось, но только краткосрочные: «Проблемы вызывали и распространенные, не всегда «чистые» финансовые схемы. Например, какой‑нибудь из многочисленных банков предлагает кредит, который ты должен застраховать в их знакомой страховой компании, которая, в свою очередь, после выдачи кредита должна исчезнуть вместе с твоей компанией, а деньги — поделить между участниками. Мы с самого первого дня, наверное, интуитивно, старались не связываться с любыми «темными» схемами ведения бизнеса».
Внимательное отношение к каждому заказу, к каждому клиенту постепенно давали свои плоды — объемы увеличивались. Хотя бизнес все еще сложно было назвать масштабным. Рассказывает г‑н Каракушьян: «Помню, когда мы впятером уже сидели в своем первом офисе на ул. Лермонтовской — сняли в детском садике пару комнат, закрытых для эксплуатации Санэпидемстанцией, и самостоятельно отремонтировали их, имели собственный телефон, два компьютера на базе 86‑го процессора с матричным принтером и предлагали клиентам наш прайс с не более десятком позиций, мне казалось, что это уже очень круто!»

Приблизительно с 1993 г. компания «Коралл‑Микро» стала специализироваться на поставке и сервисе копировальной техники. «В советские годы, — рассказывает Евгений Каракушьян, — чтобы получить копию, нужно было сначала собрать множество разрешающих документов, да и делалась она сутками с помощью сложных химических процессов. А появившиеся в свободной продаже малогабаритные аппараты, буквально завораживали: быстрота, простота и удобство в использовании». Первым своим партнером Коралл‑микро тогда выбрала молодую, впоследствии известную московскую фирму «МВ». В то время Евгений Каракушьян вложил почти все оборотные средства в это направление, но такой рискованный ход позволил компании сосредоточиться на отдельной нише, и на долгие годы стать лидером по копировальной технике на юге России.
Главное — «снять задачу»
Из‑за небольших объемов работы в основном направлении приходилось заниматься непрофильными вещами: обувь из Китая, донские раки в Нижний Новгород, лук в Череповец, сахар в Ереван, подсолнечное масло в Екатеринбург, подсолнечник за рубеж и т. д.
«Помню, купил списанную машину «скорой помощи». Я сам ее починил, и какое‑то время даже ездил на ней с крестами и мигалками. Почти никогда не останавливали», — рассказывает г‑н Каракушьян. Сейчас в состав холдинга КМ входит транспортная компания «Дон‑Транзит 2000», в которой около тридцати транспортных грузовиков «Сканий» и «Вольво».
Однажды знакомые из Москвы предложили Евгению Каракушьяну продать вагон резины для легковых автомобилей. «Я, конечно, согласился — ведь товар мне давали месяц на реализацию. Мы нашли помещение, сгрузили, но хоть и тотальный дефицит — как и где продавать? — рассказывает он. — Договорились на своей фирме — все сотрудники могут продавать резину где угодно по любой стоимости, возвращая только фиксированную договоренную цену. Меня удивляет до сих пор то, что никто из сотрудников не захотел продавать, кроме меня. В выходные загружал резину в свою «Ниву» и ехал на «Фортуну». Мне друзья говорят: «Не стыдно?». А чего стыдиться, когда у тебя маленькие дети и дом строится».
Деньги за товар он вернул, отношения с московскими друзьями продолжил, а вот со своими напарниками расстался. «Я понял, что эти ребята «тормозят» и делиться в договоренных пропорциях с ними уже не хотелось. Мы разошлись», — говорит бизнесмен.
Однажды совершенно случайно один из клиентов «Коралл‑Микро» за поставленное оборудование предложил расплатиться десятью мебельными стенками «Гелиос», которые производила ростовская фабрика. Евгений Каракушьян согласился, но для продажи в этот раз дал объявление в газете «Ростовская неделя». Неожиданно высокий спрос позволил продать товар в считанные дни. Спустя время к этому направлению пришлось вернуться. За заказ продуктов питания московская мебельная фабрика «Москва» расплатилась мебелью. «В столице тогда был дефицит продуктов, и мы привезли им лук, яйца, что‑то еще, а они нам — популярные тогда стенки, — рассказывает г‑н Каракушьян. — И вновь мы дали рекламу, и вновь она сработала молниеносно». Так и продолжили: туда — продукты, оттуда мебель. В итоге в 1995 г. у компании появилось мебельное направление.
По мере роста объемов бизнесов холдинга «КМ» росла необходимость в транспорте и складских помещениях. После долгих лет аренды, г‑н Каракушьян решает приобрести 2 га земли в районе Военведа. На территории участка тогда были два склада в ужасающем состоянии, практически развалины — ни стен, ни половины крыши, ни полов, ни дорог, не говоря уже об удобствах. Но, что поражало, там были арендаторы, которые не хотели уходить, поскольку собственная железнодорожная ветка проходила прямо на территорию базы. Евгений Каракушьян принял решение развивать эти территории, увеличивать площадь складов, их состояние и сервис. «Это перспективный участок, и ежегодно мы продолжаем там строительство, — поясняет Евгений Каракушьян. — Сейчас у нас около 15 тыс. кв. м теплых и холодных складов, и мы планируем эту цифру удвоить».
В компании «КМ‑Союз» работает около тысячи человек. «Самое главное в сотруднике, тем более ведущем, — признается г‑н Каракушьян, — это умение «снять задачу»: если человек взял на себя какой‑то вопрос, то вышестоящий руководитель должен про него забыть, пока он не будет закрыт. Такой подход к работе и взаимодействию и у меня. Этому же я учу и сыновей».
На сегодняшний день бизнесмен делает ставку именно на складское и логистическое направление своего холдинга. Конечно, это не краткосрочные и даже не среднесрочные вложения, но в будущем оно станет трендом развития.
По словам бизнесмена, сегодняшний момент для бизнеса по причинам мирового экономического кризиса, мягко говоря, не очень удачный: мебельный рынок стагнирует, офисное направление держится за счет оборотов, хотя маржа минимальная и сильно растет конкуренция, цены на транспортные и складские услуги остаются на месте, а на ГСМ и коммунальные платежи растут, но все вместе эти бизнесы, представляя некую синергию, вполне конкурентно способны.
Непрофильное дело
Одна из важных составляющих жизни Евгения Каракушьяна — «Клуб 2015». Он стал его членом одним из первых — в 2000 г., а с 2008 г. был выбран его председателем. Клуб организовался как объединение бизнесменов, которых волнует деловая и инвестиционная обстановка в регионе. Ежегодно Клубом организуется и проводится более двух десятков мероприятий различного характера — общие собрания, заседания Совета, встречи с администрацией, учебные семинары, совместные праздники и поездки, спортивные соревнования. Регулярные контакты поддерживаются с московским «Клубом 2015». В состав клуба входят около 30 членов — руководителей известных региональных компаний.
В рамках Клуба его члены обсуждают вопросы, касающиеся развития бизнеса, повышения инвестиционной привлекательности региона, делятся полезной информацией о нечестных партнерах, помогают друг другу с персоналом. По словам Евгения Каракушьяна, их всех объединяет и то, что все члены Клуба начинали свой бизнес сами, практически с нуля, без приватизаций и выкупа готовых компаний.
Г‑н Каракушьян признается, что в последнее время существует некая апатия среди бизнесменов, и такие обсуждения помогают решать многие проблемы. Однако сам он полон идей и желания двигаться дальше. Несколько лет назад в состав холдинга «КМ‑Союз» вошло нехарактерное для его бизнеса направление — сельскохозяйственное. И вновь по чистой случайности и удачному стечению обстоятельств Евгений Каракушьян купил землю сельскохозяйственного назначения с целью возможной дальнейшей его перепродажи, но впоследствии решил, что на его базе надо организовать хозяйство. «Тогда мне предложили приобрести поля в Азовском районе площадью около 1 тыс. га, — рассказывает бизнесмен. — Так как с/х земли активно росли в цене, я решил, что это неплохое вложение средств». Но уже через год, в 2008 г., было решено начать на полях работу: сформировали бригаду опытных работников во главе с агрономом, разработали стратегический план освоения земель. Далее выделили участок в чистом поле, построили на нем склады‑ангары, электроподстанцию, гаражи, бытовки, сделали видеонаблюдение, купили пять тракторов и множество вспомогательного оборудования, провели глубокую вспашку почвы. Первые урожаи были очень неплохие: подсолнечника собирали более 20 центнеров с гектара. «В этом году самое радостное, — делится Евгений Каракушьян, — у нас появился свой комбайн. Он стоит дорого, и мы им гордимся. Добавилась и другая дополнительная техника. Собираемся увеличивать количество земель, чтобы делать более качественный севооборот. Да, мы увлеклись».
«Рентабельность сельскохозяйственного предприятия сложно оценивать даже в среднесрочном периоде, тем более, пока оно молодое», — говорит генеральный директор «КМ‑Союза». По словам Евгения Каракушьяна, на сегодняшний день в его хозяйство уже вложено более $1 млн: пока оно нерентабельно и для развития приходится использовать деньги холдинга. «Я считаю, что «Агро123» попадает в общую стратегию нашего холдинга, — объясняет г‑н Каракушьян. — Во времена кризиса у тебя должна быть страховка, так сказать по-народному «заначка». Такой заначкой в холдинге мы считаем наш урожай. Он лучше, чем деньги — в цене не падает и в течение недели можно продать. Например, сейчас у нас зерна примерно на 15 млн руб.».
Благодаря гибкому подходу и наличию четкой стратегии развития холдинга, бизнес г‑на Каракушьяна идет поступательно вверх. «Я такой человек, что могу разобраться практически во всем, — говорит он. — Но я никогда не думал, что весь мой бизнес станет таким крупным».
Мария Карачевцева