Считается, что женщина может достигнуть успехов в бизнесе, только если пожертвует своей личной жизнью. Часто успешные бизнес-вумен отказываются от карьеры ради семьи. У Любови Акулович тоже был мо
любови акулович
Мастером холодильного цеха мясокомбината Любовь Акулович проработала около полутора лет, затем ее назначили начальником цеха холодильника и полуфабрикатов. На этой должности она отработала еще 5,5 лет. В начале 90-х, в связи с всеобщей приватизацией, большинство государственных предприятий стало преобразовываться в акционерные общества. «Новочеркасский мясокомбинат» также был преобразован в ОАО. Вплоть до 1996 г. он еще формально входил в группу компаний «Аксай» (на тот момент владевшей сетью торговых объектов, различными производствами и земельными активами). Мясокомбинат производил колбасные изделия и реализовывал их через магазины, принадлежавшие ОАО «Аксай» и мелкую розницу.
В 1996 г. Новочеркасский мясокомбинат оказался на грани банкротства: «Аксай» брал продукцию на реализацию, но с производителем плохо расплачивался. У действующего руководства завода не было средств на выплату заработной платы, закупку сырья. Акционеры предприятия приняли решение выйти из состава группы «Аксай» и самостоятельно вести бизнес. Нужен был новый руководитель. Желающих заняться антикризисным управлением оказалось немного. Г-же Акулович предложили сделать доклад о том, как она будет выводить предприятие из кризиса, если станет генеральным директором. Она подготовила. Доклад совету акционеров понравился, и Любовь Акулович была избрана генеральным директором на собрании акционеров. «Я знала, что иду на риск. В то время на заводе была очень сложная ситуация, не всякий мужчина согласился бы взять на себя ответственность за работу комбината. Ведь если бы он стал банкротом, все «шишки» посыпались бы на руководителя. К моменту, когда я стала директором завода, там пять месяцев не выплачивалась заработная плата, не было запасов сырья, оборудование устарело, отсутствовал бюджет. И все же для меня это был шанс взойти на новую ступень карьерной лестницы»,— рассказывает г-жа Акулович.
Первым делом Любовь Акулович стала налаживать работу с поставщиками. Без достаточного объема сырья предприятие не могло стабильно функционировать, но заключить договора с крупными поставщиками мяса возможности не было— все они знали, что у завода серьезные проблемы с долгами. «Крупные поставщики соглашались работать с нами только по предоплате. А нужна была отсрочка платежей. Тогда я поняла, что нужно переключаться на мелких поставщиков. Сама объехала почти всю Ростовскую область, перезнакомилась с владельцами небольших ферм. Договаривалась о сотрудничестве даже с личными подсобными хозяйствами»,— вспоминает Любовь Акулович.
Второй задачей после восстановления сырьевой базы стало расширение ассортимента. Мясокомбинат производил всего 15—20 видов колбасы, а так как сбыт теперь нужно было вести самостоятельно, этого было не достаточно, чтобы выполнять необходимый для поддержания рентабельности объем продаж. «Мы стали отслеживать потребительский спрос. Что покупатель хочет, что спрашивает, что ему нравится. И, исходя из этого, закупали новые технологии производства продукции либо разрабатывали их сами»,— говорит г-жа Акулович.
Третий шаг, который позволил предприятию встать на ноги— собственная торговая сеть. Для этого были открыты кредитные линии в нескольких местных банках, среди которых были «Донкомбанк» и «Донивестбанк». «В течение полутора лет мы сделали собственную сеть маленьких торговых павильонов на одно рабочее место. Для нас это была подуш- ка безопасности. Продажи стали увеличиваться, а соответственно, и рентабельность. Банкротство мы миновали»,— отмечает Любовь Акулович.
Школа двух кризисов
К 1998 г. Новочеркасский мясокомбинат пришел с расчищенными долгами, с регулярно выплачиваемой заработной платой, с обновленным ассортиментом и с большими планами на будущее. «Мы тогда планировали строительство нового комбината, уже разработали проект, вложили деньги в его проработку, договорились с банками о выделении средств»,— рассказывает г-жа Акулович. Но тут случился августовский дефолт. Банки отказали в финансировании, стали резко падать продажи, снизилась рентабельность, появились проблемы с наличностью. «В то время приходилось просто выживать. Я занималась всем чем угодно, только не производством. Нужно было решать проблемы с ресурсоснабжающими организациями, которые поставляли нам газ и электроэнергию— с ними просто нечем было расплачиваться. Сложности были и с реализаторами, которые не платили нам за продукцию. Повезло, что на тот момент у нас не было долларовых кредитов, иначе пришлось бы совсем тяжко», —- вспоминает Любовь Акулович.
В тот кризис завод снизил производство в два раза. Чтобы пережить спад, г-жа Акулович сократила штат на 30%, перевела предприятие на четырехдневную рабочую неделю. Эти меры помогли «Новочеркасскому мясокомбинату» пережить 1998 г. В этот же период стала активно расти конкуренция в сегменте колбасной продукции. Небольшие колбасные цеха появлялись в регионе, как грибы после дождя. Только в Новочеркасске в 1999 г. их было не меньше восьми. И все они выживали за счет демпинга. «Чтобы быть более конкурентоспособными, мы взялись за дальнейшее расширение ассортимента продукции, и довели количество наименований почти до 120. Тогда же пришло понимание, что без рекламы уже не обойтись»,— говорит г-жа Акулович.
По ее словам, к прежним объемам и рентабельности предприятие смогло вернуться только в 2000-2001гг. В это время она принимает решение создать производство замк- нутого цикла. Для этого было необходимо купить ферму для разведения поголовья свиней и крупного рогатого скота, а также земельный участок для выращивания кормов. В 2002 г. для этих целей комбинат приобрел обанкротившуюся животноводческую ферму площадью 3,5 га в Белокалитвинском районе. «Вся земля там принадлежит пайщикам и мы взяли ее в долгосрочную аренду. Что касается комплекса, то он состоял из устаревшего оборудования. Больше ничего не было. Пришлось обновлять парк техники, закупать поголовье. Но, если честно, этот проект мы все же не потянули: довели поголовье свиней до 2,5 тысяч, а в прошлом году решили прекратить их разведение. Чтобы свинокомплекс окупался, необходимо хотя бы 10 тысяч голов. Мы пока не можем себе этого позволить,— объясняет Любовь Акулович.— А вот растениеводство и молочную ферму мы оставили».
Следующий финансовый кризис 2008 г. Любовь Акулович встретила уже будучи полноправным собственником ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский». Стратегия управления и меры по выходу из кризисной ситуации не изменились. «Объемы продаж начали снижаться с начала прошлого года— мы стали производить где-то на 30% меньше продукции. Объемы производства изменились с 120 тонн колбасных изделий в месяц до 90 тонн. Основная причина, конечно, в том, что снизилась покупательская способность. А поскольку мы работаем в основном только по ГОСТу, то наша колбаса не из самых дешевых— от 140 до 250 рублей за килограмм. Добавьте еще торговую наценку»,— поясняет г-жа Акулович. Тем не менее, она не считает ситуацию критичной— предприятие работает стабильно, пусть и с меньшими объемами. «Разумеется, мы могли бы повысить продажи, увеличив количество реализаторов. Но пока не торопимся заключать договора— ищем надежных оптовиков. В последнее время надоело судиться из-за неплатежей. Вот недавно судились с одной крупной региональной сетью, у которой был долг перед нами в несколько миллионов рублей», — добавляет г-жа Акулович.
В настоящий момент на «Новочеркасском мясокомбинате» трудится порядка 170 человек, еще 70 человек задействовано в сельскохозяйственном направлении и около 50— в торговле. Продукцию мясокомбината реализуют такие сетевые ритейлеры, как «Магнит» и «В 2-х шагах», «real.-». «На самом деле, нам выгоднее продавать свою продукцию через собственную сеть магазинов, которых сейчас— 11, замечает Любовь Акулович.— Но сотрудничество с сетями дает нашей продукции дополнительную известность. И, несмот- ря на все сложности работы с ритейлерами, мы стараемся налаживать с ними сотрудничество. Что касается собственной сети, то мы уже вышли за пределы Новочеркасска. У нас есть торговые точки в Октябрьском (сельском) районе, в поселке Донском, также сейчас рассматриваем два предложения по открытию торговых объектов в Ростове». По ее словам, в планах по реализации продукции значится выход в другие регионы страны. «Хотим предложить нашу продукцию там, где более платежеспособный спрос. Например, в северных или центральных районах России. Сейчас этот вопрос прорабатывается»,— говорит г-жа Акулович. В планах на будущее также значится реконструкция существующих мощностей предприятия и строительство нового мясокомбината в Аксайском районе. И весь этот проект будет стоить порядка 1 млрд руб.
Помимо этого Любовь Акулович намерена развивать сельскохозяйственное направление своего бизнеса. Сейчас она ищет инвестиции на создание нового комплекса по выращиванию КРС с собственной кормовой базой стоимостью 500 млн руб. «Проектов у меня немало. И я не уйду на пенсию, пока не завершу реализацию всего задуманного»,— утверждает Акулович. В прошлом году она прошла обучение по программе MiniMBA, после чего решила сменить систему управления на предприятии. «Раньше я работала по тоталитарной системе, постоянно вмешивалась во все мелочи, во все процессы. Сейчас работаю по-другому. Я стала демократичней. Даю своим сотрудникам больше свободы в реализации идей. Теперь я не ставлю задачи своим замам, а формирую проекты и назначаю руководителями этих проектов совершенно неожиданных людей. Эффектом довольна. Также я стала сотрудничать с московскими консультантами. Ведь, чтобы достигнуть всех целей, которые я поставила, нужно провести не только внешнюю модернизацию предприятия, но и внутреннюю»,— говорит Любовь Акулович.
Любовь Акулович
генеральный директор ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский»
Родилась: г. Ростов-на-Дону.
Образование: РИНХ, «Экономика в сельском хозяйстве»
Карьера: После окончания университета начала работать экономистом Новочеркасского Горбыткомбината. 1976—1986гг.— начальник планового отдела, главный инженер, директор Новочеркасского Горбыткомбината. 1989—1996гг.— мастер, а затем начальник холодильного цеха ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский». 1996 г.— по наст. время — гендиректор ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский»
Достижения: депутат Законодательного собрания Ростовской области, член Президиума Совета Директоров г. Новочеркасска, член регионального областного Политсовета партии «Единая Россия»,
Семья: две дочери, внучка и внук.
Хобби: чтение, генофизика, психология, горные лыжи, бассейн, тренажерный зал, поэзия.
Считается, что женщина может достигнуть успехов в бизнесе, только если пожертвует своей личной жизнью. Часто успешные бизнес-вумен отказываются от карьеры ради семьи. У Любови Акулович тоже был момент, когда она ради семьи оставила пост директора новочеркасского Горбыткомбината, где проработала больше десяти лет. В 1986 г. она ушла в декретный отпуск, родила дочку. Когда появились силы вернуться к работе, оказалось, что возвращаться уже было некуда— Горбыткомбинат как предприятие ликвидировали. В тот момент Любовь Акулович была согласна на любую работу. Когда появилась возможность устроиться мастером холодильного цеха на мясокомбинат, она сразу согласилась. «Мои обязанности заключались в том, чтобы принимать мясо из убойного отдела, отправлять его на заморозку и реализацию, а затем распределять в другие цеха завода. Морально я тяжело переживала этот переход с должности руководителя до простого мастера на заводе. Но в тот момент для меня важнее были дети, и ради них я была готова преодолевать любые трудности»,— вспоминает г-жа Акулович.
Мастером холодильного цеха мясокомбината Любовь Акулович проработала около полутора лет, затем ее назначили начальником цеха холодильника и полуфабрикатов. На этой должности она отработала еще 5,5 лет. В начале 90-х, в связи с всеобщей приватизацией, большинство государственных предприятий стало преобразовываться в акционерные общества. «Новочеркасский мясокомбинат» также был преобразован в ОАО. Вплоть до 1996 г. он еще формально входил в группу компаний «Аксай» (на тот момент владевшей сетью торговых объектов, различными производствами и земельными активами). Мясокомбинат производил колбасные изделия и реализовывал их через магазины, принадлежавшие ОАО «Аксай» и мелкую розницу.
В 1996 г. Новочеркасский мясокомбинат оказался на грани банкротства: «Аксай» брал продукцию на реализацию, но с производителем плохо расплачивался. У действующего руководства завода не было средств на выплату заработной платы, закупку сырья. Акционеры предприятия приняли решение выйти из состава группы «Аксай» и самостоятельно вести бизнес. Нужен был новый руководитель. Желающих заняться антикризисным управлением оказалось немного. Г-же Акулович предложили сделать доклад о том, как она будет выводить предприятие из кризиса, если станет генеральным директором. Она подготовила. Доклад совету акционеров понравился, и Любовь Акулович была избрана генеральным директором на собрании акционеров. «Я знала, что иду на риск. В то время на заводе была очень сложная ситуация, не всякий мужчина согласился бы взять на себя ответственность за работу комбината. Ведь если бы он стал банкротом, все «шишки» посыпались бы на руководителя. К моменту, когда я стала директором завода, там пять месяцев не выплачивалась заработная плата, не было запасов сырья, оборудование устарело, отсутствовал бюджет. И все же для меня это был шанс взойти на новую ступень карьерной лестницы»,— рассказывает г-жа Акулович.
Первым делом Любовь Акулович стала налаживать работу с поставщиками. Без достаточного объема сырья предприятие не могло стабильно функционировать, но заключить договора с крупными поставщиками мяса возможности не было— все они знали, что у завода серьезные проблемы с долгами. «Крупные поставщики соглашались работать с нами только по предоплате. А нужна была отсрочка платежей. Тогда я поняла, что нужно переключаться на мелких поставщиков. Сама объехала почти всю Ростовскую область, перезнакомилась с владельцами небольших ферм. Договаривалась о сотрудничестве даже с личными подсобными хозяйствами»,— вспоминает Любовь Акулович.
Второй задачей после восстановления сырьевой базы стало расширение ассортимента. Мясокомбинат производил всего 15—20 видов колбасы, а так как сбыт теперь нужно было вести самостоятельно, этого было не достаточно, чтобы выполнять необходимый для поддержания рентабельности объем продаж. «Мы стали отслеживать потребительский спрос. Что покупатель хочет, что спрашивает, что ему нравится. И, исходя из этого, закупали новые технологии производства продукции либо разрабатывали их сами»,— говорит г-жа Акулович.
Третий шаг, который позволил предприятию встать на ноги— собственная торговая сеть. Для этого были открыты кредитные линии в нескольких местных банках, среди которых были «Донкомбанк» и «Донивестбанк». «В течение полутора лет мы сделали собственную сеть маленьких торговых павильонов на одно рабочее место. Для нас это была подуш- ка безопасности. Продажи стали увеличиваться, а соответственно, и рентабельность. Банкротство мы миновали»,— отмечает Любовь Акулович.
Школа двух кризисов
К 1998 г. Новочеркасский мясокомбинат пришел с расчищенными долгами, с регулярно выплачиваемой заработной платой, с обновленным ассортиментом и с большими планами на будущее. «Мы тогда планировали строительство нового комбината, уже разработали проект, вложили деньги в его проработку, договорились с банками о выделении средств»,— рассказывает г-жа Акулович. Но тут случился августовский дефолт. Банки отказали в финансировании, стали резко падать продажи, снизилась рентабельность, появились проблемы с наличностью. «В то время приходилось просто выживать. Я занималась всем чем угодно, только не производством. Нужно было решать проблемы с ресурсоснабжающими организациями, которые поставляли нам газ и электроэнергию— с ними просто нечем было расплачиваться. Сложности были и с реализаторами, которые не платили нам за продукцию. Повезло, что на тот момент у нас не было долларовых кредитов, иначе пришлось бы совсем тяжко», —- вспоминает Любовь Акулович.
В тот кризис завод снизил производство в два раза. Чтобы пережить спад, г-жа Акулович сократила штат на 30%, перевела предприятие на четырехдневную рабочую неделю. Эти меры помогли «Новочеркасскому мясокомбинату» пережить 1998 г. В этот же период стала активно расти конкуренция в сегменте колбасной продукции. Небольшие колбасные цеха появлялись в регионе, как грибы после дождя. Только в Новочеркасске в 1999 г. их было не меньше восьми. И все они выживали за счет демпинга. «Чтобы быть более конкурентоспособными, мы взялись за дальнейшее расширение ассортимента продукции, и довели количество наименований почти до 120. Тогда же пришло понимание, что без рекламы уже не обойтись»,— говорит г-жа Акулович.
По ее словам, к прежним объемам и рентабельности предприятие смогло вернуться только в 2000-2001гг. В это время она принимает решение создать производство замк- нутого цикла. Для этого было необходимо купить ферму для разведения поголовья свиней и крупного рогатого скота, а также земельный участок для выращивания кормов. В 2002 г. для этих целей комбинат приобрел обанкротившуюся животноводческую ферму площадью 3,5 га в Белокалитвинском районе. «Вся земля там принадлежит пайщикам и мы взяли ее в долгосрочную аренду. Что касается комплекса, то он состоял из устаревшего оборудования. Больше ничего не было. Пришлось обновлять парк техники, закупать поголовье. Но, если честно, этот проект мы все же не потянули: довели поголовье свиней до 2,5 тысяч, а в прошлом году решили прекратить их разведение. Чтобы свинокомплекс окупался, необходимо хотя бы 10 тысяч голов. Мы пока не можем себе этого позволить,— объясняет Любовь Акулович.— А вот растениеводство и молочную ферму мы оставили».
Следующий финансовый кризис 2008 г. Любовь Акулович встретила уже будучи полноправным собственником ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский». Стратегия управления и меры по выходу из кризисной ситуации не изменились. «Объемы продаж начали снижаться с начала прошлого года— мы стали производить где-то на 30% меньше продукции. Объемы производства изменились с 120 тонн колбасных изделий в месяц до 90 тонн. Основная причина, конечно, в том, что снизилась покупательская способность. А поскольку мы работаем в основном только по ГОСТу, то наша колбаса не из самых дешевых— от 140 до 250 рублей за килограмм. Добавьте еще торговую наценку»,— поясняет г-жа Акулович. Тем не менее, она не считает ситуацию критичной— предприятие работает стабильно, пусть и с меньшими объемами. «Разумеется, мы могли бы повысить продажи, увеличив количество реализаторов. Но пока не торопимся заключать договора— ищем надежных оптовиков. В последнее время надоело судиться из-за неплатежей. Вот недавно судились с одной крупной региональной сетью, у которой был долг перед нами в несколько миллионов рублей», — добавляет г-жа Акулович.
В настоящий момент на «Новочеркасском мясокомбинате» трудится порядка 170 человек, еще 70 человек задействовано в сельскохозяйственном направлении и около 50— в торговле. Продукцию мясокомбината реализуют такие сетевые ритейлеры, как «Магнит» и «В 2-х шагах», «real.-». «На самом деле, нам выгоднее продавать свою продукцию через собственную сеть магазинов, которых сейчас— 11, замечает Любовь Акулович.— Но сотрудничество с сетями дает нашей продукции дополнительную известность. И, несмот- ря на все сложности работы с ритейлерами, мы стараемся налаживать с ними сотрудничество. Что касается собственной сети, то мы уже вышли за пределы Новочеркасска. У нас есть торговые точки в Октябрьском (сельском) районе, в поселке Донском, также сейчас рассматриваем два предложения по открытию торговых объектов в Ростове». По ее словам, в планах по реализации продукции значится выход в другие регионы страны. «Хотим предложить нашу продукцию там, где более платежеспособный спрос. Например, в северных или центральных районах России. Сейчас этот вопрос прорабатывается»,— говорит г-жа Акулович. В планах на будущее также значится реконструкция существующих мощностей предприятия и строительство нового мясокомбината в Аксайском районе. И весь этот проект будет стоить порядка 1 млрд руб.
Помимо этого Любовь Акулович намерена развивать сельскохозяйственное направление своего бизнеса. Сейчас она ищет инвестиции на создание нового комплекса по выращиванию КРС с собственной кормовой базой стоимостью 500 млн руб. «Проектов у меня немало. И я не уйду на пенсию, пока не завершу реализацию всего задуманного»,— утверждает Акулович. В прошлом году она прошла обучение по программе MiniMBA, после чего решила сменить систему управления на предприятии. «Раньше я работала по тоталитарной системе, постоянно вмешивалась во все мелочи, во все процессы. Сейчас работаю по-другому. Я стала демократичней. Даю своим сотрудникам больше свободы в реализации идей. Теперь я не ставлю задачи своим замам, а формирую проекты и назначаю руководителями этих проектов совершенно неожиданных людей. Эффектом довольна. Также я стала сотрудничать с московскими консультантами. Ведь, чтобы достигнуть всех целей, которые я поставила, нужно провести не только внешнюю модернизацию предприятия, но и внутреннюю»,— говорит Любовь Акулович.
Любовь Акулович
генеральный директор ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский»
Родилась: г. Ростов-на-Дону.
Образование: РИНХ, «Экономика в сельском хозяйстве»
Карьера: После окончания университета начала работать экономистом Новочеркасского Горбыткомбината. 1976—1986гг.— начальник планового отдела, главный инженер, директор Новочеркасского Горбыткомбината. 1989—1996гг.— мастер, а затем начальник холодильного цеха ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский». 1996 г.— по наст. время — гендиректор ОАО «Мясокомбинат Новочеркасский»
Достижения: депутат Законодательного собрания Ростовской области, член Президиума Совета Директоров г. Новочеркасска, член регионального областного Политсовета партии «Единая Россия»,
Семья: две дочери, внучка и внук.
Хобби: чтение, генофизика, психология, горные лыжи, бассейн, тренажерный зал, поэзия.