Олег Бордун Родился 9.06.1964 г. в Краснодаре Образование: 1881–1985 — Высшее военное училище тыла МВД СССР Карьера: 1985–1988 гг. — служба в МВД офицером (командир роты) 1988–1991 гг. — завод «Р
Олег Бордун
Родился 9.06.1964 г. в Краснодаре
Образование:
1881–1985 — Высшее военное училище тыла МВД СССР
Карьера:
1985–1988 гг. — служба в МВД офицером (командир роты)
1988–1991 гг. — завод «Ростсельмаш» (слесарь-сборщик, мастер, начальник смены, зам. начальника цеха главного конвейера)
1991–1994 гг. — заместитель директора строительной базы «Батайскснаб»
1994–1995 гг. — заместитель начальника станции «Батайск» СКЖД
1995–1996 гг. — директор гипермаркета «Офис-Клаб Юг»
1996–1998 гг. — управляющий универсамом «Северный»
С 1998 г. — генеральный директор ООО «Юг Кровля»
Семья: женат, трое детей
Хобби: большой теннис, охота, рыбалка, резьба по дереву.
Краснодарский край, старая и обветшалая станица Новотиторовская: вокруг степь, да глухота. Развлечений у местных мальчишек мало, и самые популярные — игра в ножички да драки возле местного клуба. Ярких воспоминаний о детстве у Олега Бордуна почти нет. Врезались в память бедность и бесперспек- тивность этого места: мальчик из небогатой рабочей семьи до 9 класса ходил в школу в калошах. Уже тогда он понял раз и навсегда, что смиряться с такой «калошной» жизнью не будет. Больше всего в конце 70-х годов мальчишек привлекала карьера военного. Недолго думая, Олег Бордун остановил свой выбор на престижном по тем временам учебном заведении — Харьковском высшем военном училище тыла МВД СССР. Поступить было трудно, но это ему удалось с первой попытки: во многом помогли хорошая физическая подготовка и бойцовский характер. До сих пор Олег Бордун вспоминает это учебное заведение с благодарностью, считая, что именно оно дало ему понимание одного из главных законов бизнеса: хочешь приказывать, умей подчиняться, — только тогда научишься управлять.
После училища началась служба в армии. Молодому офицеру Олегу Бордуну платили 237 руб. Прокормить жену и дочку на эти деньги было сложно. Тогда, в конце 80-х годов в СССР начиналась перестройка. Армия, как и оборонные предприятия, втянутая в свободные рыночные отношения, была отдана на разграбление и становилась бесперспективным местом для выстраивания карьеры.
«Как отличника боевой политической подготовки меня по распределению отправляют в Ростов-на-Дону, и первым шагом в моей карьере становится выбор в пользу самого крупного в городе предприятия — «Ростсельмаш». За полгода работы на заводе бывший военный поднимается от простого слесаря-сборщика до заместителя начальника цеха, с окладом в 1400 рублей. На вопрос, как простому парню удалось так стремительно сделать карьеру, Олег Бордун отвечает: «За какую работу бы я не брался, я все время проявлял инициативу. И не боялся ответственности, а это, по-моему, главное».
Однако задерживаться надолго в «Ростсельмаше» он не собирался. Однажды, просматривая рекламу в газете, бывший кадровый офицер МВД наткнулся на объявление о вакансии на руководящую позицию в компании «Батайскснаб». По тем временам это была одна из самых крупных фирм по оптовой продаже стройматериалов в Ростовской области. Олег Бордун отправил резюме и, выдержав конкурс в 73 человека на место, стал заместителем директора предприятия. «Почему выбрали именно меня? Очевидно, что в первую очередь, на руку сыграли военная выправка и послужной список работы на «Ростсельмаше». Когда шел на собеседование, я не настраивал себя на победу, просто делал еще один шаг вперед и не думал о неудаче».
Как признается Олег Бордун, работая в «Батайскснабе» он впервые начал задумываться о собственном бизнесе, причем такого же размаха: большой офис, огромный штат сотрудников, оптовая база с железнодорожными путями. О том, какого направления будет бизнес, молодой управленец в тот момент еще не задумывался. За четыре года работы в «Батайскснабе» Олег Бордун увеличил объем продаж строительных материалов почти в пять раз. «Дело в том, что руководитель компании не был коммерсантом. Он обладал лишь задатками «комсомольского вожака». А самое главное — он боялся ответственности, боялся принимать молниеносные решения, а в бизнесе это неприемлемо». Договоры на поставку материалов могли месяцами лежать на столе у директора: не было доверия к поставщикам. Все это в итоге привело к тому, что многие клиенты перестали воспринимать «Батайскснаб» как надежного оптового реализатора. «В торговом бизнесе противопоказано увлекаться бюрократией, — уверен Бордун. — Товар можно реализовать за месяц, а можно — за два часа. Я проявил инициативу и замкнул все вопросы на себе. Прежде всего, я старался узнать поставщика — не только его деловые принципы, но и человеческие, сделать его своим другом, а уже потом строить с ним бизнес-отношения. Это один из моих основных козырей, которым я пользуюсь до сих пор при построении и развитии своего бизнеса: дружеское общение, обоюд- ное доверие».
Будучи амбициозным топ-менеджером, Олег Бордун не сидел подолгу на одном месте и не боялся осваивать новые сферы бизнеса. Каждую новую должность он рассматривал с точки зрения приобретения нового опыта и нужных связей. «Офис-клаб» привлек двухмесячной стажировкой в Москве, возможностью работать с большим ассортиментом товара и общаться напрямую с поставщиками продукции — начиная от продовольствия и заканчивая мебелью. Работа в универсаме «Северный» позволила взять на себя все функции и стать фактически первым лицом предприятия. «Первоначально я занимался только поставкой товара, но, увидев, что дела в других направлениях идут плохо, решил все взять на себя. Опять проявил инициативу и в скором времени уже занимался и продажами, и поставками, и даже ремонтом здания. Я постепенно набирался опыта, приобретал нужные связи».
С каждым шагом Олег Бордун пытался приблизиться к самостоятельности. На «Ростсельмаше» он был управленцем среднего звена, на батайской базе — вторым лицом, в «Офис-клабе» — уже первым, но в подчинении у Москвы. «Я не против подчинения и, по-моему, умею это делать. Просто мне легче действовать самостоятельно, а моя интуиция, как оказалось, лучше работает на меня самого, чем на кого-то другого». При этом Олег Бордун подчеркивает: «Я готов подчиняться, но не люблю, когда ко мне неуважительно относятся или пытаются мной манипулировать. Однажды, будучи управляющим универсамом «Северный», я зашел в свой кабинет и увидел учредителя, который сидел в моем кресле и вел переговоры. Меня попросили «погулять еще какое-то время», пока помещение будет занято. Это было последней каплей. Я решил уйти и открыть свой бизнес. И кресло свое забрал, сейчас оно стоит в кабинете у руководителя одного из наших филиалов».
К середине 90-х годов Олег Бордун накопил первые «свободные деньги» — 50 тысяч долларов. Он решил их вложить в товар и, наконец, — начать свой бизнес. Маркетинговые исследования рынка он провел собст- венными силами и понял, что наиболее свободная на рынке ниша — кровельный бизнес. «Когда я пришел на рынок кровли, то был седьмым или восьмым игроком. Я выбрал кровельные материалы известной марки — «Ондулин», которая в городе была представлена слабо, и те объемы, которые смог реализовывать, позволили мне выбиться в число первых. Бизнес был построен на моих личных сбережениях, хотя были деловые партнеры, но они не финансировали предприятие».
Через три года Олег Бордун открыл первый магазин, со своими складами, персоналом, машинами и погрузчиками. Но и тогда ситуация кардинально не изменилась. Конкурентов на кровельном рынке хватало. Поэтому по-прежнему часть выкупленного материала была минимальна, а другая, большая часть товара находилась на реализации у партнеров под будущую прибыль. «Когда я начал развивать бизнес, рынок был уже заполнен: на нем присутствовало около 20 торговых фирм, сейчас из них остались только три. Но выбора у меня тогда не было — надо было выстоять. Со всеми своими поставщиками и распространителями я работаю до сих пор. И их количество только растет. Основной мой принцип — в выстраивании надежных деловых отношений и их сохранении: потерять партнера для меня неприемлемо». А здесь важны честность, открытость и умение отвечать за свои действия: «За 10 лет номер моего мобильного телефона не изменился, — замечает Олег Бордун. — Это о чем говорит? Ситуации бывают разные: может, что-то не устраивает клиента. Мой номер есть у них всегда, и они знают, что могут мне позвонить. Я как бывший офицер стараюсь держать свое слово, как бы громко это ни звучало. Считаю, что это качество имеет огромное значение в бизнесе. Не важно, насколько привлекательна твоя цена, если к тебе нет доверия».
Потерять хорошего работника для бизнеса так же плохо, как и потерять партнера. Так думал Олег Бордун в самом начале своей карьеры, так думает и сейчас. К выбору персонала он подходит основательно и скрупулезно. На первых порах на работу брал проверенных людей — своих сослуживцев. Некоторые из них работают с ним до сих пор: два его первых зама — бывшие офицеры, которых Бордун привлек с военной службы.
«Я стараюсь не брать на работу своих родственников. Основной персонал — это наемные работники. Хотя, как уже рассказывал, еще в самом начале становления бизнеса у меня работала теща. Жену я не мог привлечь — она сидела с детьми. А тещу так и не повысил — она помогла и отошла от дел. В настоящее время только дочь подрабатывает у меня в компании — набирается опыта в отделе бухгалтерии. А с супругой я советуюсь по различным делам, прийти в бизнес она пока не может: жена у меня — человек военный».
Средний возраст сотрудников компании «Юг-Кровля» — 25–30 лет. Как считает директор и хозяин компании Олег Бордун, персонал нужно воспитывать самим. Поэтому в первую очередь старается брать молодых парней с периферии: «Это ребята, которые уже хлебнули немало, в том числе и нищеты. Они знают, чего хотят в жизни, и стремятся к этому. Вытаскиваешь таких пацанов из захудалых сел и деревень, и за год из них получаются замечательные специалисты».
Каждый человек, которого принимают на работу в «Юг-Кровлю», проходит собеседование с директором. При прочих равных качествах соискателей решающими факторами становятся служба в армии и наличие семьи. «С улицы» человека на руководящую должность в компании «Юг-Кровля» не поставят — такой опыт уже был и оказался неудачным. Поэтому замы — это люди, которые проработали в фирме много лет. Например, Аркадий Клюков начинал работать обычным продавцом в зале, а через шесть лет стал заместителем директора.
В качестве инструментов мотивации Олег Бордун использует материальное поощрение и моральную поддержку. При приеме на работу будущему сотруднику рассказывают, что в компании существует армейские порядки: это и жесткая дисциплина, и система штрафов. Но с другой стороны, работнику гарантируют оборудованное рабочее место, стабильную заработную плату и дружный коллектив. «Конечно, поначалу новички совершают ошибки. И здесь стоит разобраться, в чем причина. Но уже после одного разговора со мной работнику не захочется больше что-либо делать не так. Просто я предпочитаю с каждым вне зависимости от его ранга общаться по-человечески. С одной стороны, есть устав компании, и его нужно соблюдать, а с другой стороны, стоит помнить, что есть руководство, которое всегда при необходимости пойдет тебе навстречу».
Олег Бордун с 2002 года увеличивает долю компании «Юг-Кровля» на рынке, расширяя границы присутствия в регионе. В первую очередь, филиалы открывались на основе уже существующих магазинов или торговых площадей. Бордун ездил в командировки, присматривал подходящие торговые точки, знакомился с руководством и предлагал им стать самостоятельным подразделением, но под брендом «Юг-Кровли». Сегодня филиальная сеть компании «Юг-Кровля» раскинулась по всему ЮФО. 12 филиалов или подразделений во всех крупных населенных пунктах. «Любой город с населением свыше 100 тысяч человек может дать доход с продаж до 500 тысяч рублей. Более крупные центры, соответственно, принесут более высокие продажи. Значит, чем больше у тебя сеть, тем большую прибыль будет приносить твой бизнес».
Своей харизмой и военной выправкой Олег Бордун пользуется не только для решения внутрикорпоративных проблем. Пока компания «Юг-Кровля» была молодой, бюрократических преград хватало. «Сейчас нашу фирму многие знают, и мне легче решать возникающие проблемы. Трудности, конечно, были, но рассказывать об этом, как и любому другому бизнесмену, мне бы не хотелось. Скажу только, если та или иная инстанция не идет навстречу, то ее надо переубедить». Главное, говорит Олег Бордун, урегулировать все вопросы законным путем. В любом случает, новые барьеры только раззадоривают бывшего офицера и стимулируют к развитию. К примеру, не так давно на ростовский рынок строительных материалов пришел новый серьезный игрок — французская сеть «Леруа Мерлен». Свой первый огромный павильон компания открыла в торговом центре «МЕГА». Буквально через полгода в 200 метрах от главного офиса компании «Юг Кровля» на окраине Северного микрорайона откроется еще два гипермаркета: «Ашан» и «Леруа Мерлен», где будет продаваться аналогичный товар. И приход такого монстра, уверен Бордун, так или иначе уберет мелких игроков. «Конечно, они откусывают и часть моего пирога, причем неплохую долю. Ситуация заставляет задуматься, но не более того. Действительно это те центры, где можно купить все по низким ценам и в большом ассортименте. Но у них нет сервиса, к которому привыкли наши клиенты. Нет расчетов, которые мы всегда можем предоставить».
Руководство компании «Юг-Кровля» отслеживает ситуацию на рынке и старается оперативно реагировать на нее. С конкурентами борются здесь честно, применяя самые разные инструменты: ужесточают условия для поставщиков, насколько это позволено региональному партнеру, а могут скупить весь товар у конкурентов, зная, что теперь он появится на их прилавках только через пару месяцев.
«Если сегодня ты остановился, то завтра — упал, и через тебя перешагнули. Мое жизненное кредо — нельзя стоять на месте. Открывать дополнительные филиа- лы я пока не планирую. Сейчас откроем еще один магазин в Ростове, и начнем расширять производство».
Именно приход на рынок сильных московских игроков заставил задуматься Олега Бордуна о развитии собственного производст- ва. Первоначально «Юг-Кровля» выступала лишь как официальный дилер всемирно известных торговых марок: «Ондулин», KAPETAL, VELUX, «Тегола», «Техниколь», «Металлопрофиль». Сегодня собственные заводы выпускают термопласт-композитную и керамическую черепицу, пластиковый шифер, силикатный кирпич. «Несколько раз нам пришлось отвечать за качество товара, производитель которого уже не существовал, — объясняет Бордун. — Поэтому мы решили сами изготавливать товар, который плохо представлен на рынке или имеет низкое качество, например, полимерпесчаную черепицу. За короткий срок было изготовлено оборудование, приобретено подходящее помещение, найден специалист и обучен персонал. А еще через три месяца компания запустила производство».
Развивать свое производство мешает масса проблем. Есть земля, но оборудование стоит сотни миллионов рублей. Другая проблема — дефицит сырья, поэтому приходится закупать его за границей. А в ближайшем будущем в планах у Олега Борудна — открыть в Ростове завод по производству железобетонных изделий, а также заняться деревообработкой и продажей цемента. «Не так давно мы приобрели производственную базу (2 гектара земли) с железнодорожными путями и складскими площадями. Есть финансовые возможности, поэтому хотим попробовать освоить торговлю новыми для нашей компании группами товаров. В качестве «пробы пера» начнем с цемента».
Еще одной «пробой пера» можно назвать и открытие агентства «Юг-Кровля-Недвижимость». Правда, агентство просуществовало всего четыре года, и как признался Олег Бордун, изначально было обречено на неуспех: «Когда мы выходили на местный рынок недвижимости, мы были 110-ми. Очевидно, что перспектива построения успешного риэлторского бизнеса была слабенькая. Так и получилось. Просто мы преследовали определенные цели — подразделение создавали не для получения прибыли, а для понимания рынка недвижимости. Так, цена приобретенной в прошлом году базы в Ростове-на-Дону за год выросла в два раза. И таких выгодных активов у компании «Юг Кровля» сегодня немало».
Олег Бордун признается, что на данный момент он получил два предложения о продаже бизнеса «Юг-Кровли». «Но я от них категорически отказываюсь, — говорит он. — Пока нет желания отойти от дел. А в будущем, надеюсь, моим преемником станет младший сын. Ему сейчас шесть. Да и я еще молодой, чтобы передавать кому-то свой бизнес».