За последний год на российском страховом рынке состоялось два крупных поглощения страховых компаний. В феврале 2007 г. Цюрих Файненшиал Сервисес (Цюрих) получила контроль над 66% капитала ком
«Региональным страховщикам пора готовить бизнес к продаже»досье
Борис Йордан
Родился 2 июня 1966 года в Нью-Йорке.
Образование: Нью-Йоркский университет, бакалавр в области российско-американских экономических отношений.
Карьера: Сотрудник отдела проектного финансирования инвестиционного банка Kidder Peabody.
С 1989 по 1992 гг. — вице-президент компании GPA Capital Inc.
С 1992 по 1995 гг. — управляющий директор инвестиционного банка CS First Boston в Лондоне и содиректор этого же банка в Москве.
С 1995 года — основатель и руководитель финансовой группы «Ренессанс Капитал».
С 1997 года — президент группы «МФК-Ренессанс» («Ренессанс Капитал» слился с АКБ «Международная финансовая компания»).
С 1997 по 1998 гг. — председатель совета директоров нефтяной компании СИДАНКО и руководитель «МФК-Ренессанс».
С 1999 по настоящее время — основатель и президент инвестиционной группы «Спутник».
C 2002 по 2003 гг. — генеральный директор «Газпром-Медиа», генеральный директор НТВ.
С осени 2006 г. — президент «Ренессанс страхование».
Каковы технологические основы современного страхового бизнеса?
Что ожидает региональные страховые компании?
Закатится ли эра «предпринимательского менеджмента»?
За последний год на российском страховом рынке состоялось два крупных поглощения страховых компаний. В феврале 2007 г. Цюрих Файненшиал Сервисес (Цюрих) получила контроль над 66% капитала компании НАСТА с согласованным увеличением этой доли до 100% к 2010 году. А неделей позже состоялась сделка по приобретению 47,4% СК «РОСНО» немецким страховщиком Allianz. Известнейший российский инвестбанкир Борис Йордан предрекает, что в скором времени локальные рынки также ждут сделки по слиянию региональных компаний с федеральными.
Борис Йордан убежден, что создать успешную федеральную страховую компанию, управление которой будет централизовано в Москве, нельзя. Его путь — группировать филиалы в региональные дивизионы (хабы), отдавая им возможность принимать оперативные решения.
— В России очень большие расстояния, много часовых поясов, а потому очень трудно управлять компанией из столицы. Зачастую необходимо оперативно принимать решения на региональном уровне. Почему в свое время я ушел из CS First Boston? Когда мною управляли из Лондона или Нью-Йорка, я не мог быстро принимать решения здесь в России, а потому терял позиции по сравнению с российскими компаниями. Именно поэтому я создал «Ренессанс-капитал».
Сейчас мы занимаемся построением новой системы управления нашей страховой компанией. Мы выбрали шесть городов, в которых открыли офисы региональных дивизионов. Например, офис Южного дивизиона в Ростове.
Основная цель реструктуризации — передать больше полномочий из Москвы в регионы. Все решения в компании должны приниматься оперативно на месте, это эффективнее с точки зрения бизнеса и обслуживания клиентов. Дивизионы курируют находящиеся в их округах филиалы, фактически это шесть зеркальных головному офису самостоятельных компаний с единой продуктовой линейкой, стандартами качества, маркетинговой стратегией, брендом, риск-менеджментом и инвестиционным портфелем.
— Мы хотим, чтобы они принимали многие решения самостоятельно, но в рамках очень жесткого риск-менеджмента. Головной офис будет определять правила игры и с точки зрения финансовых показателей, и в смысле качества услуг. Местные руководители смогут поворачивать бизнес самостоятельно в достаточно широких пределах. Скажем, один менеджер решит платить агентам 10% комиссии, а другой — 25%. И это не значит, что тот который платит больше, хуже управляет бизнесом. Просто у него в регионе может быть другая конкурентная обстановка. Если каждый шаг утверждать в Москве, то все будет затягиваться просто на годы. Именно поэтому в Москве будет head-office, а также Северо-Западный, Южный, Центральный, Поволжский, Уральский и Сибирский дивизионы. У нас продажи пока $250 млн, но к 2011 г. они должны составить уже $1,5 млрд. И я думаю, что в реальности они будут еще больше. Плюс к тому, возможно, мы купим еще пару работающих компаний.
— Мы продаем через три канала: розница, корпоративные продажи (ставку делаем на средний бизнес) и через спецканалы (банки, автодилеры). Будем развивать кросс-продажи. Смотрите, застраховал человек машину, а значит, ему можно продать и другие виды страховки. Никто в России не умеет правильно это делать.
— Во-первых, нужно иметь сильную IT-систему. Мы сейчас очень много вкладываем в CRM. В 2007 г. затраты составят $20 млн. В России информационные технологии не развиты. В банковском секторе они уже как-то стали появляться, в страховом — на самом низком уровне. Главная цель технологий — сделать жизнь клиента легче. Если клиент не доволен, то он уходит от вас. Но самое главное, подобная система позволяет выбрать правильного и нужного нам клиента. Все считают, что первичные продажи — самые важные. Мое мнение — гораздо важнее (но и сложнее) оставить клиента в вашей компании на как можно более длительный срок.
Один мой товарищ хотел купить страховой контракт в нашей компании. Его соединили через call-центр с агентом. И наш же агент предлагает моему товарищу приобрести полис в другой страховой компании! Он мне позвонил и сказал: «Боря, у тебя там бардак в компании». Это просто ужас! Было это еще до того, как я возглавил «Ренессанс страхование». Агенты в российской действительности работают обычно в нескольких компаниях и продают там, где им выгоднее. Такое есть только в России. На Западе они либо работают на компанию, так как получают для этого специальную лицензию, либо в брокерской компании. И во втором случае предлагать несколько компаний нормально. Но в нашей стране пока не образовались крупные брокерские компании. Именно поэтому агенты работают на несколько страховщиков. Как только будет внедрена CRM, мы сможем отслеживать подобные махинации. Иного способа контроля нет.
— Я бы хотел сказать, что Борис Йордан — гений и рождает гениальные идеи одну за другой. Но это не так. Уверен, что Россия не является уникальной страной, и тут живут точно такие же люди, как везде. Конечно, есть определенные нюансы, но они обусловлены тем, что экономика еще не так хорошо развита, в какой-то степени и общество тоже. Когда я строил инвестиционный банк, то все, что я сделал — взял лучшие практики на Западе и стал их применять в России. Вот факт из страхового бизнеса: из всех премий в мире, а их около $1 трлн, 56% приходится на страхование жизни. В России же этот показатель не превышает 2% (я тут говорю о настоящем страховании жизни, а не о способе ухода от налогов). Есть, конечно, юридические и политические факторы, которые можно исправить, чтобы ситуация изменилась. Например, в большинстве стран мира вложение в страхование жизни освобождает от налогов. Государство стимулирует человека экономить деньги на будущее. В стратегии развития бизнеса я исхожу из того, что и мы придем к тому же уровню развития страхования жизни. Мы открыли это направление около двух лет назад. Мне все говорили, что мы сошли с ума и потеряем вложенные деньги (около $40 млн). Вопреки этому, получили феноменальный результат. Для этого мы пригласили руководителя из самой крупной английской компании по страхованию жизни, который курировал Восточную Европу. Еще я позвал одного русского, который продавал полисы еще в Австралии, когда там учился. Они открыли в 2005 г. 30 офисов по России, а в 2006 еще 25. И этот опыт еще раз убеждает нас, что Россия мало чем отличается от всех других стран.
Не все эксперты-страховщики соглашаются с Борисом Йорданом в том, что потенциал для роста рынка страхования — в развитии страхования жизни. Пока процент проникновения этого вида страховых услуг на грани статистической погрешности — около 1%. Борис Йордан убежден, что столь низкие показатели обусловлены неумением СК продавать этот вид полисов.
— Говорить о конкуренции на рынке страхования жизни смешно! Страхование жизни, в отличие от ОСАГО, нужно по-настоящему продавать. И здесь очень важна работа самого агента, во многом от него зависят результаты компании. Не забывайте: страхование жизни — накопительное, по сути, человек откладывает деньги на будущее. Мы сравнивали наши тарифы с другими компаниями, и они действительно выше. Но наш продукт продается. Мы вложили в его развитие $40 млн. Да, есть компании, которые демпингуют и продают продукт дешевле. Но если дем- пинговать, страхование жизни может стать пирамидой. Когда ты работаешь на очень быстро растущем рынке, можешь продавать себе в убыток и не чувствовать этого. Я не буду продавать продукт по демпинговой цене, потому что это как наркотик. Сядешь на него и уже никогда не слезешь. После вступления с 1 июля новых более жестких требований к капитализации страховых компаний (уставному капиталу, активам и резервам) ситуация изменится к лучшему, и ненадежные с финансовой точки зрения компании вынуждены будут покинуть рынок.
— На самом деле именно так и поступают наши агенты! Почему я привлек в долю «Европейский банк реконструкции и развития»? Потому что нам нужны их деньги? Нет, нам своих хватает. Нам был необходим надежный партнер: для клиентов наличие такого банка в учредителях является очень важным, по- скольку они вкладывают деньги на 20-30 лет. Они хотят быть уверены. Именно поэтому на банковском рынке Сбербанк вне конкуренции, потому что все знают: за ним стоит государство, которое в 1998 г. выполнило перед людьми все обязательства, что тогда сделали не все коммерческие структуры. Надеюсь, что в будущем ситуация поменяется, но пока так. Наши агенты всем клиентам говорят, что за нами стоит ЕБРР.
— Я вам гарантирую, что через полтора–два года бренд моей компании будет гораздо сильнее, чем у «РОСНО». С «Росгосстрахом» будет немного сложнее, так как эта компания принадлежит государству, а ему сейчас очень верят. Но я знаю, что все госкомпании в Восточной Европе потеряли свои позиции, проиграв рыночным страховщикам из-за недостаточно эффективной работы. «Росгосстрах» очень сильная компания, они шикарно сыграли на ОСАГО. Но я считаю, что реформировать большую компанию намного труднее, чем построить новую. Бороться со старым подходом к бизнесу очень сложно. Поэтому я считаю, что мы их победим. Когда я начинал развивать инвестиционный бизнес, то все также сомневались в успехе. И теперь понятно, что мы победили скептиков по полной программе. Мы очень много вкладываем в бренд, который, по моему мнению, играет очень большую роль в успехе страховой компании.
Ваша стратегия включает покупку региональных компаний?
— Получить какой-то дополнительный объем клиентов приобретенной компании — для нас не главное. Важна история компании, а также то, чтобы ею управляли собственники, которые ее создали, поскольку они имеют бесценный опыт управления. Купленная компания должна становиться платформой для нашего дальнейшего развития в регионе. Нас интересуют не объемы, поскольку мы их все равно получим. Мы смотрим на то, чтобы компания приняла нашу корпоративную культуру. В «Ренессанс страховании» мы внедряем тот же подход, который использовали в «Ренессанс капитале». Мы выиграли не за счет большого стартового капитала, а благодаря привлечению самых профессиональных людей в своей области, которые обучали людей уровнем ниже. Благодаря этому удалось выстроить эффективную структуру.
— Мы столкнулись с тем, что региональные компании не понимают свою реальную стоимость. Мы здесь, а они на Марсе.
— Они работает в своем регионе, а мы — по всей стране. «Прогресс Нева» почему продались нам? У них было четыре акционера, они 14 лет строили компанию и стали вторыми на Северо-Западе. Но у них не было двух вещей — капитала и региональной сети федерального уровня. Например, в 2007 г. «Ренессанс страхование» вложила $56 млн в развитие филиальной сети. В страховании объем играет гигантскую роль. Маленькие страховые компании всегда будут убыточны.
— Я считаю, что если на российский рынок выйдут иностранные компании, то у нас останется очень мало национальных игроков. Честно скажу, с ними конкурировать очень трудно. Но я точно знаю как. «Ренессанс капитал» сегодня на равных конкурирует с тем же Morgan Stanley. У нас было окно в пару лет, потому что, например, сегодня открывать инвестицион- ный банк не имеет никакого смысла. То же самое в страховании.
— В США консолидация банков и страховщиков произошла в последние десять лет. А предыдущие 120 лет она не происходила. Но Россия не имеет столько времени. Будущее для местных игроков упирается в вопрос: а могут ли они конкурировать с международными компаниями? Россия входит в ВТО, а потому конкурировать можно будет только за счет качест- ва продукта, работы. И я не считаю, что лидеры местного страхового рынка должны завтра продаваться. Но я считаю, что рано или поздно это произойдет.
— Он должен сделать компанию абсолютно прозрачной. Необходимо сделать так, чтобы компания была абсолютно капитализированной. Должна быть положительная динамика, так как никто не будет покупать умирающий бизнес.
Борис Йордан совмещает в себе два управленческих стиля, два набора компетенций, одинаково органично чувствуя себя на этапе старт-апа крупного бизнеса и во время антикризисного менеджмента в уже сложившейся огромной структуре (в последнем качестве он проявил себя в телекомпании «НТВ», придя туда в самый тяжелый для нее момент).
— У меня интуиция играет очень большую роль. Мой партнер иногда считает, что даже слишком. Я вообще человек интуиции, который только начал учиться профессионализму. Считаю, что это признак почти всех предпринимателей. Всегда ухожу из бизнеса, когда понимаю, что он нуждается в профессиональном менеджменте, а не в предпринимательском. У меня есть интуиция, я чувствую, что нужно делать и куда нужно идти, я нанимаю сильных людей, учитываю их менталитет, подходы. Моя сила в предпринимательстве, а не в долгосрочном менеджменте. Я нахожу идею, выстраиваю ее 3–5 лет, и отдаю ее профессионалам. Точно такой же подход будет в «Ренессанс страховании». После кризиса 1998 г. мне было не до страхования, и я занимался нашим большим инвестиционным бизнесом. Потом, когда принял решение, что мне нравится страховой рынок, то нанял команду из «McKinsey», которые сделали большое исследование страхового рынка в 2002–2003 гг. Я потом взял эту команду руководить этим бизнесом. Сегодня масштаб компании уже позволяет строить на ее основе финансовый холдинг, и я принял решение возглавить компанию самому. Мне понадобится три года, чтобы выстроить основы. Вы должны понять мою мотивацию. Я, конечно, люблю деньги и люблю их зарабатывать. Главная мерка успешности — количество денег. Но я также просто очень люблю строить бизнес, получаю от этого сумасшедшее удовольствие.
— Можно быть хорошо организованной компанией, но победить можно только через предпринимательство. Однажды один из руководителей Google внедрил программу, из-за которой компания потеряла $20 млн. Но собственник не уволил этого менеджера, сказав «я очень рад, что это произошло. Если мои менеджеры не будут принимать риски, мы никогда не будем лидерами». Но нужен баланс между предпринимательским и профессиональным менеджментом.
— Один из самых старых моих клиен- тов попал тогда в ситуацию, когда он находился между «Газпромом» и Гусинским, владея 4,5% акций НТВ. И он ничего не понимал, что происходит. Он попросил меня прийти на встречу между тремя акционерами. И тогда они сразу мне предложили возглавить НТВ. Для моего личного профессионального развития это было интересным ходом. Единственный минус, что было очень много политики. Плюс — я познакомился с большим количеством интересных людей.
детали
«Ренессанс Страхование» — часть «Спутника»
Группа «Спутник» — одна из крупнейших инвестиционных групп, которая работает на российской и международном рынке с 1998 года. Российские активы Группы составляют сегодня порядка $1,5 млрд, инвестиции в западные компании около $500 млн.
Страхование является стратегическим направлением инвестиций Группы «Спутник». Учредитель и CEO Группы «Спутник» — Борис Йордан. С 1999 года Борис Йордан возглавляет совет директоров Группы «Ренессанс страхование», а с 2006 года стал ее Президентом и занимается текущими оперативными вопросами бизнеса.
Источник: «ДК».