Один из основных вопросов, на который должен ответить себе руководитель компании, желающий повысить профессиональный уровень своих специалистов, — финансовый. За чей счет проводить обучение раб
Елена Белкина
директор по персоналу «Южной Софтверной компании»
Вячеслав Богуславский
управляющий партнер консалтинговой компании «Ключевой фактор»
Елена Вартанян
заместитель директора по развитию компании «Денисов-Аудит»
Денис Войтышенко
коуч компании LMI
Марина Гармаш
директор по развитию ТК «БизнесМАГ»
Максим Горбачев
тренер-консультант
Николай Димитриади
учредитель компании «Тренинг-центр»
Антон Иванов
директор по развитию ГК «Гудвилл»
Роман Забродин
директор Ростовского института повышения квалификации в области информационных технологий и связи
Оксана Денисова
директор по маркетингу филиала ОАО «МТС» в Ростовской области
Елена Кононенко
генеральный директор компании «1С: бухучет и торговля»
Инна Олифер
руководитель учебного центра подготовки IT-специалистов по ЮФО компании Softline
Светлана Столярчук
генеральный директор сети магазинов «Санта»
Каков оптимальный уровень затрат на учебу?
В каких случаях компании лучше создать собственный учебный центр?
«За обучение должен платить тот, кто больше заинтересован», — высказалась в самом начале встречи генеральный директор компании «1С: бухучет и торговля» ЕЛЕНА КОНОНЕНКО и привела в пример опыт своей компании: «Так как компания работает со специфическим IT-продуктом, нам требуется много программистов. Из-за текучки кадров приходится готовить и полностью оплачивать обучение новых сотрудников, в противном случае мы останемся без квалифицированных специалистов. Но то, что мы оплачиваем их обучение, стало нашим конкурентным преимуществом на рынке труда». Директор по развитию ТК «БизнесМАГ» МАРИНА ГАРМАШ поддержала ее и отметила, что в большинстве случаев, компания, заинтересованная в обучении сотрудников и повышении их профессио- нального уровня, расходы на эти цели должна брать на себя. «Исключением является долгосрочное обучение. Если сотруднику необходимо получить второе высшее образование, то ответственность за оплату может ложиться в равном соотношении, как на работодателя, так и на сотрудника», — добавила г-жа Гармаш.
Директор по персоналу «Южной Софтверной компании» ЕЛЕНА БЕЛКИНА согласилась с коллегами и добавила, что обучение, необходимое для эффективной работы сотрудников, способствует развитию компании в целом, а значит, оплачивать его должен сам работодатель. Кроме того, она отметила, что инвестиции в повышение интеллектуального потенциала кадров выгодны компании, так как способствуют формированию пула сотрудников, максимально соответствующих требованиям предприятия.
Эксперты уточнили, что выделять средства следует грамотно. «Чтобы средства компании не расходовались хаотично, необходимо выработать корпоративный план обучения сотрудников», — сообщил учредитель компании «Тренинг–центр» НИКОЛАЙ ДИМИТРИАДИ. — Если речь идет о краткосрочном обучении, то показателен американский опыт: почти у каждой компании есть система управления кадрами, которая предполагает план обучения сотрудников, согласно которому из бюджета компании выделяются средства на обучение».
С необходимостью иметь четкую систему обучения сотрудников согласился и директор Ростовского института повышения квалификации в области информационных технологий и связи РОМАН ЗАБРОДИН: «Компания должна иметь план обучения и план по развитию персонала. В первом случае предполагается, что обучение необходимо для того, чтобы сотрудник качественно выполнял свою текущую работу. План по развитию предполагает обучение сотрудника тем навыкам, которые он сможет применить в компании только через год-два».
Эксперты и гости Дискуссионного клуба были единодушны в том, что обучение за счет работодателя является дополнительной мотивацией для работников и формирует лояльность к компании. Директор по маркетингу филиала ОАО «МТС» в Ростовской области ОКСАНА ДЕНИСОВА добавила, что возможность получения бесплатного обучения необходимо привязать к системе оценки эффективности сотрудника: «Предположим, сотрудник получает от компании средства на обучение, если набирает высокие и положительные оценки при годовой аттестации».
Эксперты отметили, что универсальных решений для всех категорий сотрудников быть не может, поскольку без учета индивидуальных потребностей и мотивации каждого работника, средства компании могут расходоваться неэффективно. Г-н Забродин пояснил: «Существуют разные категории сотрудников, которые по-разному мотивированы. Топ-менеджеры изначально инициативны. Предприятие, вкладывая в них средства, делает ставку на свое стратегическое развитие. В этих случаях работодатель четко понимает, на что идет оплата обучения. Что касается сотрудников низового и среднего звеньев, то здесь эти цели размываются, поскольку рядовые работники часто относятся к необходимости обучения скептически и занимают оборонительную позицию: ничего не хотим, нам это не надо». Поэтому, по словам Романа Забродина, для среднего звена оптимальной может стать схема, по которой сотрудник оплачивает 30% расходов на свое обучение. «При этом, необходимо ему дать понять, что его профессиональный уровень повысится, а продвижение по карьерной лестнице ускорится», — добавил он.
Эксперты не пришли к единому мнению, как рассчитать оптимальную стоимость обучения и отметили, что она зависит от разных факторов. Оксана Денисова: «Специализация сотрудников разная и стоимость их обучения — тоже. Обучить сотрудника из технического блока гораздо дороже, чем сотрудника «первой линии». Поэтому величина суммы зависит от целей компании». Николай Димитриади привел в качестве примера опыт западных компаний, где стоимость обучения, которую готова брать на себя компания, составляет не более $12–15 тыс. в год. Ссылаясь также на западный опыт, Роман Забродин сообщил, что там компания тратит на обучение своих сотрудников около 3–5% своего бюджета: «Сумма затрат определяется точно, если у компании идет какая-то постоянная производственная деятельность и нет значительной ротации кадров». По словам г-на Забродина, величина затрат зависит от объемов производства и доходов компании. Иногда эту сумму устанавливают учредители компании. «Но у нас обычно средства на образование выделяются по остаточному принципу. Это неправильно. Нужно отталкиваться от целей: появился новый проект — необходимо поставить во главу этого проекта людей, которые будут его выполнять», — уверен г-н Забродин.
В ходе дискуссии эксперты согласились: если просчитать стоимость затрат на обучение вполне реально, то определить эффективность вложений куда труднее. «Видимо, это надо делать по результатам продаж, — предположил Николай Димитриади. — Но они зависят не только от обучения, ни и от рекламы, логистики других факторов».
Оксана Денисова подтвердила, что оценить эффективность обучения по финансовым показателям крайне сложно: «Мы оцениваем эффективность тренингов постоянно, в том числе и по системе Киркпатрика . После тренингов проводим замер обратной связи сотрудников. Данные после обработки анкеты попадают в отдел персонала. У тренеров нашего корпоративного университета эти оценки являются показателем KPI (набор ключевых показателей эффективности — прим. ред.). Второй уровень оценки — усвоение, оценка результатов». По мнению экспертов, ответственность за эффективность обучения должен нести HR-отдел компании.
Коуч компании LMI ДЕНИС ВОЙТЫШЕНКО добавил, что в его компании существуют программы для руководителей, результаты которых вполне измеряемы. «Результаты мы планируем заранее, так как обучение должно соответствовать конкретным целям компании, где мы также замеряем критерии достижения этих целей и финансовых показателей». Марина Гармаш уверена, что ответственность за эффективность обучения лежит также и на самом работодателе: «Очень часто тренер считается эдакой таблеткой для стимулирования сотрудников. В то же время часто мы видим внутренние проблемы компании, которые одними тренингами не решить, но позиция руководителя компании такова: вы их научите, а меня учить не надо. Недавно к нам поступил такой запрос на тренинг: мол, нам надо, чтобы продавцы были активные. При этом персоналу после обучения не дали возможности что-то оптимизировать в своей работе. Разве будет положительным результат, если желания руководителя не соответствуют новым возможностям и знаниям продавцов?»
По мнению Романа Забродина, эффективность обучения можно выявлять по «конечной эффективности работы сотрудников»: «Если человек пришел на свое место и выдвинул 2–3 хорошие идеи по тому, что можно было бы улучшить в компании, то это уже значит, что деньги потрачены не зря. А если он еще по ходу дела «заразил» своими идеями сотрудников и коллег, то эффективность налицо».
ЕЛЕНА ВАРТАНЯН, заместитель директора по развитию компании «Денисов-Аудит», также уверена, что говорить о количественных изменениях при оценке эффективности обучения кадров некорректно. «Безусловно, важны качественные изменения, — отмечает она, — которые зависят от мотивации сотрудников. Если человек не заинтересован в профессиональном развитии, то ему обучение не нужно. При приеме на работу можно использовать следующую систему оплаты: зарплата предлагается за знания, которые у человека уже имеются, а некая надбавка — для его саморазвития и самообучения. Но нужно это делать с условием, что через определенное время человек отчитается, чему ему удалось научиться и как это отразилось на результатах его труда».
Эффективность вложений в обучение может сойти на нет, отметили эксперты и гости встречи, если, обучившись за счет компании, сотрудник из нее уходит. Рецептами удержания обученных за свой счет кадров поделились многие присутст- вующие. Елена Кононенко: «Наша компания делает ставку на материальную мотивацию. У сотрудников есть возможность зарабатывать достойные деньги. Кроме того, мы владеем цифрами по срокам окупаемости своих сотрудников. Например, средний срок окупаемости программиста — полтора–два года. Когда человек нам приходит, он подписывает обязательства, что не уйдет к конкурентам в течение определенного периода. Да, эта бумага не имеет юридической силы. Но какой-то барьер это создает. Если у нас сотрудник получил сертификат специалиста и не отработал 2 года и хочет перейти в другую компанию, то он должен полученный сертификат у нас выкупить». Эксперты усомнились, что подписание подобных договоров может стать панацеей от утечки обученных сотрудников, поскольку такой договор не способен удержать действительно ценные кадры. Роман Забродин высказал мнение, что попытка таким образом «поработить» сотрудников может встретить жесткий отпор и негативно сказаться на эффективности работы кадров. По его словам, само по себе оплачиваемое обучение — уже немаловажный фактор удержания сотрудника: «17%, формулируя причину ухода из компании, ссылаются на отсутствие сформированной системы обучения».
Гендиректор сети магазинов «Санта» СВЕТЛАНА СТОЛЯРЧУК уверена, что после обучения сотрудника ему необходимо менять систему мотивации: «Человек стоит теперь дороже. Во главе угла всегда была финансовая мотивация».
Обсудив все виды мотивации, которыми можно удержать сотрудника, эксперты все же пришли к выводу, что есть ситуации, когда ухода обученного за счет компании сотрудника все же не избежать.
Участники Дискуссионного клуба пришли к выводу: чтобы подстраховать себя от чрезмерных затрат на обучение сотрудников, многие компании идут на создание собственных образовательных центров. По мнению управляющего парт- нера консалтинговой компании «Ключевой фактор» ВЯЧЕСЛАВА БОГУСЛАВСКОГО, создавать свой учебный центр необходимо, когда компания увеличивает масштабы деятельности: «Это логично для большой сетевой компании, нуждающейся в обучении персонала своим внутренним стандартам. В маленьких компаниях это приведет к излишним расходам».
Тренер-консультант МАСИМ ГОРБАЧЕВ уточнил: «Учебные центры можно создавать, когда компания стремительно растет и развивается, или если у нее большая текучка кадров. Зачастую это относится к тем, кто работает в сфере сетевого ритейла. Кроме того, компания может сделать обучение инструментом маркетинга: например, учить своих потребителей и клиентов. Или сделать учебный центр дополнительным бизнесом».
Руководитель учебного центра подготовки IT-специалистов по ЮФО компании Softline ИННА ОЛИФЕ рассказала, что при создании учебного центра компания руководствовалась не столько необходимостью проводить внутреннее обучение, сколько повышая грамотность и лояльность своих же клиентов: «Мы пришли к выводу, что, продавая ПО клиентам, надо обучить их им пользоваться. IT-рынок развивается очень быстро, и человек не может, не вкладывая свое время в обучение, развиваться вместе с этим рынком. Кроме того, мы хотели, чтобы наши клиенты не просто тратили деньги на программное обеспечение, а могли бы максимально использовать конкретный продукт».
Директор по развитию ГК «Гудвилл» АНТОН ИВАНОВ поделился опытом, как созданный однажды учебный центр для внутренних нужд компании впоследствии смог выйти на внешний рынок: «Мы к созданию своего учебного центра пришли из необходимости. Когда в 1993 году компания была создана, у нас возникла необходимость в квалифицированных сотрудниках сразу по трем направлениям — аудиту, финансам и консалтингу. Некоторое время мы обучали сотрудников в Москве и Питере. Спустя несколько лет просчитали, что стоимость обучения составляет лишь 1/3 от стоимости проезда и проживания!». В итоге, по словам эксперта, в 2005 году на базе компании был аккредитован ряд сотрудников и создан учебный центр. Вначале он работал только на внутренние нужды, а с конца 2006 года он стал работать на открытом рынке.
Подводя итоги встречи, эксперты были единодушны: корпоративные центры эффективны для обучения персонала и менеджеров среднего звена. Для топ-менеджеров необходимо привлекать высококлассных профессионалов со стороны через компании-провайдеры.
Джим Киркпатрик (Jim Kirkpatrick), сын и коллега, продолжатель дела легендарного Дональда Кикрпатрика. В середине прошлого столетия Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) предложил концептуальный подход к оценке обучающих программ, ставший впоследствии классическим. Его модель оценки эффективности обучения остается одной из базовых в зарубежной бизнес-практике.