Анна Марченко: «Одноразовые» продажи уходят в прошлое, «одноразовые» продавцы пока остаются»

досье

Анна Марченко
Индивидуальный бизнес-тренер и консультант.
Образование: МГППУ (Московский городской психолого-педагогический университет). Специальность «психолог, преподаватель психологии».
Сертифицированный тренер НЛП, опыт в продажах – 5 лет. Специализация: автор тренингов «Современные методы продаж», «Переговоры: искусство эффективных коммуникаций», «Психология эффективной рекламы», «Само-менеджмент: технологии успеха» и др. В качестве тренера и консультанта работала с «Макдоналдс», отелем Radisson SAS Lazurnaya, FUJIFILM, «Браво» (ТМ «Бочкарев»), ИД «Пронто-Центр» и др. 

Как выстроить систему обучения отдела продаж с учетом текучки кадров?
Зачем договариваться с конкурентами?
Для чего разделять продавцов по психотипам?

За 16 лет рыночной экономики сфера продаж претерпела радикальную трансформацию – господство продавца сменила мода на клиентоориентированность. Столь же радикально изменилась и психология продаж, которая отчетливо проявилась в речевых техниках продавцов.

Долгосрочное партнерство предполагает объективную оценку товара или услуги

Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих, и, наконец, день сегодняшний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.

Анна, как вы объясняете эту эволюцию?

Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90-е были популярны так называемые агрессивные продажи, или, проще говоря, «впаривание». Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым. Так как предлагаемый товар далеко не всегда соответствовал высоким стандартам качества, продавец был вынужден пускать пыль в глаза покупателю, стремился любыми способами заставить его купить.

После дефолта 1998 г. платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели, обжегшись на прошлых необдуманных покупках, стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены становиться в позицию «снизу» и буквально упрашивать клиента купить. Сегодня позиции продавца и покупателя выравниваются. Самой актуальной и действующей в продажах становится стратегия партнерства, или «Выигрыш-Выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».

Но ведь отказов не становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе – при личной встрече.

– Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели сегодня понимают, что все развивается, мир не стоит на месте, и упущенная сегодня информация о ваших возможностях как поставщика может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отказывает вам, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказаться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы сможете найти для себя выгодного бизнес-партнера». Важно донести партнеру, что даже если у нас не получится сотрудничества, он, по крайней мере, будет информирован о нашем предложении.

Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю – это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.

– Да, сегодня наблюдается тенденция увеличения доли так называемых открытых продаж, что предполагает честность и открытую заявку о своих намерениях. Информационной открытости способствуют СМИ, Интернет, независимые аналитики, всевозможные рейтинги. Крупные компании раскрывают свои финансовые показатели, и это становится их конкурентным преимуществом. Сейчас люди стали более компетентными во всех отношениях. Изменения, которые претерпела психология продаж, сказались и здесь. Если продавец и покупатель становятся партнерами, то обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Ставка делается исключительно на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, опираясь на аналитику результативности различных рекламных каналов – сегодня признаются в основном рейтинги Gallup Media – и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется и предложит ему другие варианты.

Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости – когда компании-конкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. То есть, если клиент приходит ко мне и я понимаю, что мой товар или услуга не соответствует его потребностям, я порекомендую обратиться к моим конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас, в большинстве компаний такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь такие варианты сотрудничества конкурентов становятся возможными.

Продавец «два в одном» может выйти компании боком

Концепция долгосрочного сотрудничества, предлагаемая г-жой Марченко, подразумевает не только выстраивание партнерских отношений между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также – между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам  – особая категория персонала. Их положение в компании двояко. С одной стороны, это непосредственные добытчики, те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, в большинстве своем их воспринимают как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то по крайней мере осознали это как свершившийся факт.

Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж – это данность, и ничего тут не попишешь.

 – Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что если человек растет внутри предприятия, бывает, что оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс, или даже видит в этом заслуги самой компании, которая вложилась в его обучение. Директор не только не повышает его в должности и в зарплате, но часто даже наоборот – занижает проценты. На тренингах мне менеджеры часто жалуются: обороты компании увеличились, а проценты уменьшились. Бывает, что компания, занимая на рынке все более твердые позиции, прямо заявляет своим менеджерам по продажам: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» и по этой причине начинает им меньше платить. Отчасти это правда, и некоторые люди сознательно идут на низкооплачиваемую работу лишь для того, чтобы этот бренд значился в их резюме. Но я такую политику не одобряю – на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку.

Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?

–К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания проводит обучение менеджеров полностью за свой счет, нелишним будет заключить договор, по которому сотрудник,прошедший такое-то обучение, обязан в течение 1-2 лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку.

Нужно учитывать и разность человеческих психотипов продавцов. Например, если продавец по психотипу активный, ориентирован на достижение все новых рубежей, с высокой стрессоустойчивостью, но при этом плохо переваривает дела рутинные и повседневные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип – «садовник». У такого лучше получается ухаживать, то есть поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него – большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы – и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.

А что, на ваш взгляд, эффективнее – универсальные продавцы или тандемные продажи?

– Продавец «два в одном» может выйти компании боком. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому выбирает то, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего ставит цель – нарастить клиентскую базу, а его менеджеры-«садовники» продолжают «окучивать» старые «грядки». В обратной ситуации, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. Эти моменты стоит учитывать еще на этапе приема менеджеров на работу. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения нужно выстраивать таким образом, чтобы выровнять их компетенции.

Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, что-то у меня продажники приуныли, дай-ка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?

– Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий – ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть свое время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга – период активного «устаканивания» материала, происходит некое переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается что-то пробовать и понемногу применять те знания, которые он получил на тренинге. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был по-настоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются точно так же, как без постоянной практики человек теряет владение иностранным языком. Как известно, перестаешь тренироваться – теряешь форму. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение – систематическое, т.е. периодическое, дозированное и пролонгированное. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.