Валерий Поляков: «Удовлетворение мелких физиологических потребностей в еде и зарплате – это не мотивация»

– Работа с персоналом должна начинаться с ответа на вопрос: какими качествами должен обладать кандидат, чтобы вы могли без сомнений взять его на работу? Причем, это касается не только состоявшихся, квалифицированных специалистов, но и молодых рядовых сотрудников, людей на стартовой должности. В том числе – выпускников вузов. Если вы хотите выращивать профессионалов внутри компании, то должны сами четко понимать, каких людей можно брать, как найти сотрудника, который будет эффективно развиваться.

Самый современный и эффективный подход к подбору персонала в этом ключе – это ситуационное интервью по компетенциям. Слова заграничные, не очень понятные. Я объясню, что имеется ввиду.

Почему «по компетенциям»? Потому что тот руководитель, или тот менеджер по персоналу, или тот рекрутер из кадрового агентства, который начинает беседу с кандидатом, будет делать это намного целенаправленнее и эффективнее, если перед ним будет лежать список, включающий приблизительно 15 компетенций. То есть у него на руках должен быть перечень очень значимых профессиональных или личных качеств, которые определяют способность человека успешно справляться с работой.

То есть мы должны понять сами, не спрашивая человека напрямую: «тебе нравится эта работа?». Ведь его ответ «да» – это формальное согласие. Ты хотел бы здесь работать? Человек может ответить, что хотел бы. Но на самом деле он может стремиться к чему-то принципиально иному, нежели та работа, которую мы ему предлагаем. Мы должны выяснить: что им двигало до сих пор, что им движет сейчас, какие свои потребности, помимо зарплаты и записи в трудовой книжке, он хочет удовлетворить через исполнение профессиональных обязанностей. Мы должны четко себе представлять систему его мотивов и ценностей. Тогда мы не ошибемся. Возьмем человека, который может и хочет.

Каждый человек должен вписаться в компанию. Если он до сих пор работал в хорошо структурированной западной фирме, которая отличается современным менеджментом, а попал на работу в российскую компанию с жесткой авторитарной системой управления, приживется ли он на новом месте?

То есть нам нужен человек управляемый и совместимый, способный вписаться в структуру организации, будет соответ- ствовать принятым в коллективе нормам коммуникации.

Думаете, все? Нет. Есть еще четвертый критерий. Нужен человек, который безопасен для компании. Он не будет воровать. Он не подвержен пьянству. Когда он уволится, он не утащит с собой базу данных.

И для того, чтобы человека по этим критериям эффективно оценить, нужно эти четыре комплексных компетенции знать и понимать. Если мы по всем четырем пунктам получаем положительный ответ, значит кандидат нас устраивает максимально. Значит, это тот человек, который нам нужен. Если из четырех базовых вопросов мы имеем хотя бы один отрицательный ответ – все. Надо браковать.

 – Нужно эти четыре базовых требования разделить на более детальные, более узкие составляющие. Основной способ «снятия информации» с кандидата – это разбор конкретных ситуаций. Допустим, мы ищем начальника отдела маркетинга. Одна из его задач – организовывать участие компании в выставках. Я ему говорю: «Вам приходилось организовывать выставки?». Предположим, я получил положительный ответ. Теперь я должен попросить его рассказать о конкретном случае из его реальной рабочей практики. Я выбираю какой-то кон- кретный пример и выясняю: что? как? преодолевая какие трудности? в чем заключался его личный вклад? каков был результат? И так далее. Я не вообще его спрашиваю, а на примере конкретной ситуации.

А для проверки этой информации можно использовать проективные вопросы. Они, в рамках интервью с кандидатом, будут играть роль своеобразного встроенного детектора лжи.

После того, как из разряда кандидатов на должность специалист переходит в разряд штатных сотрудников, его начинают «использовать по назначению» – ставят перед ним задачи, контролируя их выполнение. Если сотрудник обучен и квалифицирован и способен дать компании все, что ей от него нужно – чего еще больше желать? Валерий Поляков считает такой подход неправильным и сравнивает его с собирательством и охотой – исторически первыми формами хозяйствования. По его словам, топ-менеджеры, в данном случае, руководствуются теми же принципами, что и далекие предки человека:

 – Что в природе уже было, что уже выросло само, то и брали. Во многом сейчас комплектование персонала компании строится по тому же принципу: что в других компаниях выросло нужно найти и взять. Путь, конечно, возможный. Но, в контексте современных норм управления персоналом, он явно недостаточен.

Взять лучше на стартовой должности и растить внутри организации. То есть нужно строить систему развития и обучения персонала в компании. Для этого нужно проводить «инвентаризацию» персонала, оценку, управлять карьерой, обучать и так далее. А это уже, если продолжать нашу метафору, – животноводство и земледелие. Более высокая ступень хозяйствования.

И, пожалуй, самое важное здесь – понимать: кого надо развивать, а кого не надо. Вопрос тут в том, как посчитать свой человеческий капитал не просто по головам, а с учетом его качества.

 – Здесь необходимы методы оценки работающего персонала. Их множество. Но самый интересный, как мне кажется, – это метод Assessment Center. Человека пропускают через серию всевозможных испытаний: деловых игр, упражнений, письменных тестов, дискуссий. Результаты отслеживаются. Человека помещают в ситуацию действия. Потом смотрят, как он ведет себя в этой ситуации действия. Это сложно, это хлопотно и довольно дорого. Но информация очень надежная. Ничего лучшего мировая практика пока не придумала.

Третья составляющая системы управления кадрами Валерия Полякова – мотивация персонала. О ней сейчас не говорит только ленивый. Страшного информационного голода, связанного с этим аспектом руководства, у российских топ-менеджеров нет. На эту тему написано множес- тво книг, разработана масса семинаров и учебных курсов.

Однако, как считает г-н Поляков, в поле зрения руководителей зачастую не попадает один очень важный аспект мотивации – модель поведения самого начальника. А способ коммуникации с подчиненными и имидж руководителя в целом, по его мнению, может быть сильным мотиватором, а может стать и мощным демотиватором:

 – Каждый день непосредственный руководитель мотивирует своих сотрудников: когда он планирует работу, когда он дает какие-то задания, когда он хвалит, одобряет, поощряет, когда критикует и наказывает. Стиль руководства, в этом смысле, имеет огромное значение. По большому счету, всякое руководство подчиненными – это сплошная мотивация.

Если я подчиненному даю план, я должен сделать так, чтобы ему захотелось этот план выполнять? Конечно! Значит, я не просто должен вручить ему конверт с планом, действуя по схеме «я – начальник, ты – дурак». Я должен выполнить целый ряд действий, которые помогут почув- ствовать сотруднику, что работа, которую он делает, вольется во что-то большее, что от его работы многое зависит. Я должен с ним его работу предстоящую обсудить. Показать, что я его уважаю, что я с его мнением считаюсь.

Мотивация должна осуществляться не только через мелкие физиологические потребности: еда, питье, зарплата. Не только через ощущение безопасности: формирование имиджа стабильной компании. Мотивация должна быть нацелена и на значительно более высокие потребности: на потребность быть членом группы, потребность в том, чтобы получать уважение и признание.

Это то, что сегодня сплошь и рядом упускается. Если бы я был директором крупного предприятия, я бы ставил перед службой управления персоналом конкретные задачи по развитию мотивации. Во многом эти задачи совпадали бы с теми, которые обычно формулируют руководители. Они требуют, чтобы соответствующие подразделения разработали положения о мотивации, о компенсационном пакете, об оплате и стимулировании труда. Но я бы сказал: «А кроме этого, пожалуйста, научите всех руководителей подразделений, как работать с подчиненными, как руководить подчиненными, чтобы это руководство было мотивирующим».

Можно приводить разные примеры такого руководства. Один из них я почерпнул в одной книжке. Американец оказался на представлении, которое во Флориде делали дрессированные касатки. Касатка – это кит длиной до 10 метров. Зубастый. Опасный даже для акулы. Акулы касаток боятся. И вот эти монстры глубин выделывали всякие трюки. Возникает вопрос: можно ли, когда дрессируешь касатку, ее наказать? Опасно. Плохо может кончиться. Как же на нее воздействовать? Позитивными мотиваторами. И ничего. Оказывается, «пряника» достаточно. Касатки исполняют волю дрессировщика.

А наши подчиненные сплошь и рядом разнос получают, а одобрение – нет. И если говорить о совершенствовании текущего стиля работы с подчиненными, остается колоссальный резерв, который и заключен в использовании «пряника».

 – Они не только на разных уровнях меняются. Они должны быть уникальными для каждого сотрудника. Даже в одном отделе, на одной должности, у двух специалистов могут быть совершенно отличные друг от друга системы мотивов.

Один пришел на пост менеджера по продажам, спит и видит, как он станет через год супервайзером, а еще через три года – начальником отдела продаж. Если не здесь, то в другой компании. У него доминирует мотив вертикальной карьеры. Другой пришел вместе с ним в этот же отдел на ту же должность. Но он рассуждает совсем по-другому: «Зачем мне нужны эти подчиненные? Чтобы у меня голова за них болела? Мне дают возможность зарабатывать, я и заработаю! Я умею продавать».

Поэтому, если ты управляешь людьми, то управлять нужно с учетом того, каков внутренний мир каждого из них. У каждого сотрудника – свои кнопки. Необходимо четко понимать, где эта кнопка, и в нужные моменты на нее давить.

 – Существуют. Допустим, корпоративная культура – мощнейший инструмент мотивации. К нему стали проявлять интерес в последние несколько лет.

Корпоративная культура – это нечто, что заставляет людей, даже если их формально никто и не контролирует, делать так, как надо. Я читал об одном эксперименте, который, якобы, проводили зоопсихологи. В вольер поместили пять обезьян. Посередине вольера был расположен столб, на который обезьяна может легко вскарабкаться. На верху столба – гроздь бананов. Обезьяны бананы любят. Но, как только первая обезьяна полезла за бананом, ее и всех остальных окатили из шланга ледяной водой. Сами понимаете, обезьяны ледяную воду не любят. Была еще одна попытка добраться до лаком- ства – еще раз окатили. В итоге они сидят и на столб не лезут. Далее: убрали одну мокрую обезьяну, вместо нее поместили в вольер свежую – сухую. Мокрые сидят. А что делает сухая? Лезет. Что делают четыре мокрых, которые знают, чем поступок сухой чреват для всех собравшихся? Хватают ее и стаскивают. После этого еще одну мокрую убрали, сухую поместили. Новенькая полезла. Остальные четыре ее активно стаскивают. Причем та, которая попала раньше, но которую ни разу не обливали, старается не меньше других. А, говорят, даже больше. В итоге в вольере оказываются пять обезьян. Все – сухие. Ни одну из них ледяной водой не окатывали. Голодные. Есть хочется. Гроздь бананов висит. Но они не лезут. Почему? Здесь так принято. По сути, в рамках вольера была сформирована корпоративная культура.

Она может формироваться по-всякому: и кнутом, и пряником. Я когда-то, будучи молодым человеком, в крупном оборонном НИИ стал начальником отдела численностью 20 человек. Я был самый молодой в этом отделе. И чуть ли не в первый день приходит ко мне отставной майор, который занимался контролем исполнения директивных документов, и начинает «стучать» на остальных сотрудников. Если бы я стал его слушать, я бы задал вполне определенный стиль отношений внутри коллектива. Но я поступил иначе. Я возмутился. Через некоторое время я вообще его уволил, как только появилась возможность. Это была не един- ственная претензия, но, извините, первое впечатление второй раз не произведешь. В итоге никакого «стукачества» никогда не было. То есть иногда актуальны жесткие средства, иногда – мягкие.

Пример «мягкого» метода создания корпоративной культуры. Сотрудники компании «Метрополис», которая мне принадлежит, вместе со мной выехали в 1992 году на два дня в Звенигород. И два дня напряженно работали. Разбились на группы и формулировали общие принципы работы компании. В итоге приняли документ на две страницы: 10 статей с подпунктами. Все расписались и решили, что у нас может работать только тот, кто разделяет эти принципы.

Два года назад я посмотрел и увидел, что из тех, кто работал, в компании в 1992-м, кроме меня никого не осталось. Все – новенькие. И никто из них не видел «звенигородскую декларацию». Но, когда я этот документ прочитал и сравнил его положения с тем, что делается в нашем агентстве, оказалось, что компания живет по всем тем писаным принципам, которые люди даже не читали и не видели. Почему? Приходит новый сотрудник и понимает, как здесь принято. А принято так, как было записано в 1992 году! И записано было так, как я хотел.

Корпоративная культура – есть продолжение личности руководителя. Если руководитель любит «стукачество», значит будут стучать. Другое дело, что при неграмотном менеджменте корреспондирование личных качеств того, кто стоит на высшей ступени иерархии в компании, может происходить с искажением. У нас прошло все идеально. Я тоже подписался под этой декларацией. Меня все на 100 % устраивало. И я заметил, что, как эта декларация была принята 12 лет назад, так она в 2004 г. и продолжала действовать. Но я подумал, что если сотрудникам дать ее сверху как директиву – неизвестно, как они ее примут. Нужно, чтобы они разделили ответ- ственность. Я всем ее разослал. Потом провели собрание. Люди высказались. Обсудили. Создали рабочие группы по отдельным пунктам. Подшлифовали, буквально, по пустякам. Все принципиальные положения остались неизменными. Все расписались.

 – Сначала эти нормы необходимо декларировать – довести до каждого сотрудника. Позже, когда осуществляются действия, которые идут в русле корпоративной культуры, это надо пиарить – поощрять публично и активно. Когда действия сотрудника идут вразрез с декларированной корпоративной культурой, немедленно должно следовать жесткое наказание. Причем, необходимо не просто «пожурить», а именно наказать: «Ты принял от клиента в качестве подарка ящик коньяка, или даже бутылку, а по кодексу не положено! Все! Извини! Пиши заявление по собственному желанию! Без скандала уходи!» А все сотрудники по «сарафанному радио» мгновенно должны узнать, что «Петрова-то в два дня уволили за бутылку коньяка». Вот и все. Кнут и пряник.

Если корпоративная культура сформировалась и она достаточно грамотная: справедливая, честная, соответствует правильным общественным идеалам – она, впоследствии, оказывается живучей. Извращенная корпоративная культура долго не живет.

 – Все-таки корпоративная культура – это нормы поведения, писаные и неписаные, определяющие поведение сотрудника в компании. Как нормы поведения могут заменять материальное вознаграждение, я не понимаю. Если говорить о компенсационном пакете – «да, мы вам зарплату не увеличиваем, зато мы вас кормим в столовой бесплатно» – то в данном случае одно другое может заменять. Но корпоративная культура никогда материальное вознаграждение не заменяет.

Более того, она всегда есть. В любой корпорации, в любом сообществе, есть своя культура. Если у вас во дворе сидит компания алкашей, курит, матерится и глушит водку, знайте – у них тоже есть своя корпоративная культура. В каждой компании она есть. Просто она не описана, не выявлена, но существует.

Кроме того, корпоративная культура для работника – это не только благо. Это не только права, но и обязанности. Потому она никак не может заменять денежные компенсации. Это средство воздействия на поведение сотрудников, необходимое для того, чтобы сделать это служебное поведение более правильным с точки зрения интересов компании.