Татьяна Федченко: «Доверие – базовая ценность любой корпоративной культуры»

Работодатели с такой же регулярностью сетуют на кадровый голод и недостаток квалифицированных профессионалов. Как обстоят дела у одного из крупнейших работодателей региона, особенностях его кадровой политики и реализуемых социальных программах, мы попросили рассказать директора по персоналу Группы Компаний Unitile Татьяну Федченко.

- Испытывают ли ваши предприятия кадровый голод? Или дефицит персонала – нечто для вас неведомое?

- В целом проблемы с набором персонала у нас нет. Хотя, конечно, как и все производственники, мы сталкиваемся с недостатком высококвалифицированных рабочих. К сожалению, это объективная данность, результат перекоса в системе профессиональной подготовки, которая имела место на протяжении долгого времени. Когда все учебные заведения – от вузов до колледжей, - старались выпускать юристов, бухгалтеров, менеджеров. И очень мало внимания обращали на рабочие специальности. Плюс материальная база многих из этих заведений, откровенно говоря, оставляет желать лучшего.

- До прихода в Unitile вы возглавляли кадровое направление в ряде крупных компаний.

- Я руководила службой персонала в ЗАО «Тандер». Причем на этапе его становления, когда еще не было ни одного «Магнита». Первый «Магнит» открылся при мне. Была работа в холдинге «Русагро», где я впервые смогла полностью погрузиться в производство, получить опыт работы с производственным персоналом. Я очень полюбила производство и то, что Unitile – промышленная Группа Компаний стало одним из ключевых моментов, почему я приняла приглашение. Кроме того, более пяти лет я возглавляла краснодарское отделение международного кадрового холдинга «Анкор».

- Что такого притягательного в промышленных предприятиях, чего нет у других?

- Компании-производители отличает особый менталитет, открытость и искренность в отношениях, найти которые в других местах бывает сложно. Здесь гораздо быстрее происходят изменения, внедряются новые подходы. Нет большего заблуждения, чем считать, что производственники консервативны. На самом деле если они согласились принять то или иное решение, они воплощают его в жизнь без долгих проволочек и лишних сомнений. И в Unitile очень сильная производственная команда – профессиональная, устремленная вперед, умеющая ставить цели и добиваться их исполнения.

- Есть ли что-то, что еще выгодно отличало бы Unitile если не от всех, то от многих работодателей?

- Прежде всего - социальная политика. Мне сложно назвать другого работодателя не только в Ростовской области, но и в целом в Южном федеральном округе, который уделял бы так много внимания социальным аспектам, корпоративной культуре. Это и большие праздники, в которые вовлечены все сотрудники. И спортивные турниры. И многочисленные конкурсы. И совместные выезды. И различные формы материальной поддержки – не только в трудные, но и в радостные моменты жизни, такие, как создание семьи, рождение ребенка.

Назовите мне навскидку другую организацию, для сотрудников которой не просто не является чем-то из ряда вон, а, напротив, стало привычным, что детей ежегодно за счет компании отправляют в оздоровительные лагеря на Черное море. И не пять-десять, а 120 – 140 человек. Кстати, в ближайшее время такие же оздоровительные программы появятся и для самих работников.

Еще один важный аспект – большое количество интересных проектов, участвуя в которых можно расти и развиваться. И в профессиональном плане, и с позиций карьерного роста. Возьмите наши истории успеха. Сегодняшний директор по производству начинал трудовой путь на заводе разнорабочим. Человек, возглавляющий плановый отдел, поступила на работу простым специалистом.

А благодаря тому, что Unitile имеет представительства по всей России, у сотрудников прекрасные перспективы развиваться не только в рамках своего региона, но и на федеральном уровне. Таких Я могу привести очень много конкретных примеров этого.

- На каких ключевых принципах базируется кадровая политика Unitile?

- Сегодня, благодаря генеральному директору Сергею Клыкову, мы переходим к управлению человеческим капиталом по ценностям. Это очень большая работа, предполагающая серьезные изменения, в том числе и в системе подбора персонала. Безусловно, значение профессионального опыта, знаний, уровня подготовки при этом не умаляется. Но на первый план выходит вопрос: совпадают ли ценности Группы Компаний с личными ценностями человека.

- Иными словами, сначала единомышленники, потом – все остальное?

- Я бы скорее назвала это встречным движением: сверху вниз, от руководства к рядовому работнику, и в обратном направлении. Если руководство не понимает, какими ценностями живут сотрудники, что для них является наиболее важным, вся корпоративная культура будет набором формальных предписаний. И исполняться они будут так же формально. Или не исполняться вовсе. Нужна единая ценностная платформа, одинаково принимаемая каждым – вне зависимости от его уровня и положения.

Мы уже запустили большую обучающую и мотивационную программу и мотивационную программу, в который главный упор сделан на развитие талантов сотрудников. Мы живем в эпоху, когда рычаги административного давления все больше утрачивают эффективность. А талант, креативность, стремление к поиску нестандартных решений, инновациям становятся все более и более востребованы.

Но, самое главное, мы активно работаем над выстраиванием зоны взаимного доверия – руководства к сотрудникам и сотрудников к руководству.

- Что получится на выходе этой программы?

- Формирование такого микроклимата, чтобы даже человек, впервые переступивший порог предприятия, сразу почувствовал: он не один, его принимают в большую команду. В коллектив, который не бросит, в случае проблем, поддержит в успехах, поможет раскрыться.

- Что все-таки важнее в сфере управления персоналом: материальное вознаграждение или нематериальное стимулирование?

- Важнее всего – комплексный и системный подход. Любому человеку необходимо быть уверенным в том, что и сегодня и завтра он будет получать доход, который позволит создать комфортные условия, нормальную жизнь для семьи. Этот порог у каждого свой, не существует одной для всех шкалы материального достатка. Когда же он пройден – начинают работать другие стимулы. Моим самым первым местом работы было рекрутинговое агентство. И я довольно часто сталкивалась с тем, что люди отказывались от более высоких зарплат в пользу проектов, которые были для них интересны теми задачами, которые предстояло решать.

- В ходе разговора мы часто возвращались к понятию корпоративной культуры. Есть ли какие-то безусловные базовые ценности, без которых не может обойтись ни одна компания?

- Базовые ценности корпоративной культуры различаются у разных компаний. Если для нас одна из ключевых ценностей – инновации и развитие, для кого-то желание удержаться на достигнутом уровне будет иметь большее значение… Если говорить о безусловных, базовых… Я уже называла и повторю – в первую очередь доверие. Причем не в узком профессиональном смысле: между руководителем и подчиненными или между коллегами на рабочем месте. Речь идет об атмосфере взаимного уважения и доверия на всех уровнях организации – и по вертикали, и по горизонтали. В наше время завоевать и удерживать лидерские позиции могут только те организации, в которых каждый сотрудник умеет ставить перед собой амбициозные цели, готов не просто ждать указаний, а самостоятельно ставить и решать задачи, стремится к постоянному обучению и саморазвитию. Позитивные изменения не спускается сверху, каждый на своем месте должен стать их проводником. Как пример – у нас на протяжении нескольких лет успешно работает программа по оптимизации производственных процессов, снижению издержек, внедрению рационализаторских предложений. Ее предложили сами производственники, они же выработали схему, разработали систему учета и контроля. И я могу сказать, что какие бы незаметные, на первый взгляд, улучшения не предлагались, наряду с серьезными проектами, конечно, - совокупный экономический эффект для предприятий составляет десятки миллионов рублей в год!