Станислав Хайниш и Александр Лузин: «Управление переменами — это управление верой и энергетикой сотрудников»

Не меняясь, компания сегодня попросту не может оставаться на рынке. Невозможно по­ступательное развитие без постоянного обновления. Вот почему управление изменениями за по­следние годы превратилось в навязчивую идею для теоретиков и практиков менеджмента, для последних обернувшись еще и источником непрекращающегося стресса.

Трансформация и рост бизнеса всегда сопровождаются издерж­ками: болезненные ошибки и коррекция курса преобразований, как и сопротивление персонала, неизбежны. Начинаются перемены с выбора стратегии и тактики преобразований, новых управленческих ноу-хау, технологий, которые будут помогать управленцам-реформаторам.

«Деловой квартал»: Стало почти хорошим тоном, говоря об экономике, поминать правило Парето: дескать, 20% сотрудников делают 80% работы, 20% компаний контролируют 80% рынка и т. д. Возникает большой соблазн — распространить это правило на менеджмент и выделить из всего многообразия управленческих технологий, ноу-хау те 20%, которые обеспечивают 80% успеха любой компании. Вы об этом задумывались?

Станислав Хайниш: Уже 30 лет об этом думаю. Преподавая в АНХ, работая с группами менеджеров на консалтинговых проектах, я раньше часто задавал слушателям вопрос: из тех инструментов, методик преобразований бизнеса, которые мы только что обсуждали, что привлекло ваше внимание в наибольшей степени? Я задавал этот вопрос несколько десятков раз. И сейчас я его уже не задаю, потому что одинаковых ответов не бывает. Нет ограниченного набора управленческих «кнопок», нажав на которые менеджер гарантированно добьется успеха. С другой стороны, можно все-таки выделить около десятка управленческих идей, в наи- большей степени привлекающих внимание бизнесменов, с которыми я работаю. Отвечая на мой вопрос о необходимых им инструментах, в числе первых многие называли бизнес-процессирование. Почти все говорят о Центрах финансовой ответственности (ЦФО) — менеджеры годами размышляют о том, как здорово дать больше управленческой самостоятельности подразделениям, но не знают, как это сделать. Многие думают о проектном менеджменте — в зачаточном состоянии он есть в каждой развивающейся компании, но как запустить его на полную катушку? Маржинальный анализ — его, как правило, мои слушатели собираются внедрять в первые два месяца после наших семинаров, потому что его отсутствие сейчас обходится слишком дорого. Клиентоориентированность, активный маркетинг тоже в числе самых привлекательных для использования подходов. Но можно ли сказать, что эти четыре-пять стартовых «кнопочек» (и даже десяток таких «кнопок») дадут вам 80% успеха? С моей точки зрения, нет.

Александр Лузин: Упаси Боже, рекомендовать волшебные «кнопки». Тот консультант, у которого есть волшебная «кнопка», по-моему, только наносит компании вред. Каждая фирма индивидуальна. Предписывать одну (или несколько) магических пилюль — все равно что мануальному терапевту всем своим пациентам на позвоночник воздействовать одинаково: у одного от определенных нажатий блокировки исчезнут, а другой от тех же прикосновений разогнуться не сможет. Даже если хочется поменять что-то безотлагательно, без проблемной диагностики и планирования начинать просто опасно. Второй принцип — «начинай с себя». Прежде чем устанавливать новые правила игры для подчиненных, первому лицу надо сначала осознать, что он делал неправильно, и самому измениться.

С.Х.: Помимо предметной области, в менеджменте есть и сугубо индивидуальные факторы, которые и оказываются самыми важными, действенными. Это вера, энергетика, воля. Вот сидят передо мной на семинаре 20-30 слушателей. Всем говорю одно и то же. Кто во что поверил из содержания моего курса, то он и будет стремиться использовать. Запал менеджеру в душу на семинаре маржинальный анализ, вернулся он на предприятие и начал со всей присущей ему решимостью доказывать коллегам и подчиненным его пользу для компании — значит, эффект будет. И обратно, даже самая полезная и эффективная в конкретной ситуации технология не выстрелит, если в нее никто не верит. Вера, энергетика, попадание в волну — по сути, антинаучные вещи, но, как часто мы убеждаемся, в любых преобразованиях в бизнесе, а особенно в момент старта таких преобразований, они оказываются едва ли не важнее самых эффективных научных подходов.

А.Л.: Я бы здесь перешел к так называемым позитивным изменениям, которые я исследую в последние годы. Опыт международных фирм, который я изучал, готовя курс «Построение компании мирового класса», позволяет предложить следующий общий алгоритм. Вот вернулся к себе в коллектив руководитель, слушатель нашего со Станиславом Викторовичем (Хайнишем. — Прим. ред.) семинара. Как из всего многообразия предложенных методик и подходов выбрать тот, который действительно нужен компании? Руководитель огляделся, проанализировал ситуацию. Разбил единое пространство компании на составляющие: допустим, кадры, производство, продажи, товары. Мысленно перенесся в будущее, к примеру на год вперед. Представил желаемую картину своей компании через год. Он как бы смотрит из будущего назад и задается вопросом: если я хочу оказаться здесь через год, то какие уже сделаны позитивные шажки в этом направлении? Допустим, руководитель собирается запустить масштабные преобразования производства. И он смотрит не на имеющиеся проблемы в цехах, а на достижения: удался, скажем, какой-то проект по кооперации с аутсорсинговой фирмой в сборке определенного агрегата. Что я рекомендую? Вернись именно к этой точке и сделай ее исходной, стартовой для дальнейших преобразований. Я разделяю суждение Станислава Викторовича, который говорит, что движение вперед не бывает линейным: ошибки и отступления почти неизбежны. Но притягательный магнит будущего и вера коллектива в то, что преобразования позитивны по сути, не дадут движению остановиться.

С.Х.: Принцип «не навреди» и изменения «на позитиве» — здоровские вещи, спору нет. Но я сейчас на изменения посмотрю совсем через другую призму. Когда мы слушаем известных лидеров международных компаний, которые не единожды инициировали масштабные преобразования в своих бизнесах, мы часто за голову хватаемся: бог ты мой, да они вообще сумасшедшие, не такие, как все! И когда такой «сумасшедший» затевает преобразования, всегда ли удается следовать прин- ципу «не навреди»? Да нет, конечно. Рядом с «не навреди» в современном бизнесе стоит принцип «поддержи лидера, поддержи предпринимателя», о котором столько говорят корифеи управленческой мысли. Важно понимать, что ставка на менеджеров предпринимательского типа внутри компаний, инициирующих перемены, чревата опасностью наломать дров, но результирующий вектор все-таки будет скорее направлен вперед, чем назад. И вот для этих-то менеджеров-предпринимателей точно все равно, на какие «кнопки» они будут нажимать, — пусть нажимают на те, в которые они верят.

А.Л.: Если мы забываем о принципе «не навреди» и даем менеджеру-предпринимателю свободу нажимать на какие угодно «кнопки», появляется опасность «короткого замыкания». В реальной компании всегда есть конфликтующие приоритеты. Скажем, мы инициируем предпринимательскую активность в отдельных подразделениях компании. Мы культивируем внутри подразделений самостоятельность в принятии решений, поощряем дух преобразований, наделяем их предпринимательской свободой. Мы должны понимать, что это работа на обособление: каждый предприниматель — сам по себе. Но одновременно мы знаем, что, если мы не добьемся синергетики в работе подразделений, центробежные силы разорвут компанию на части. Неизбежно. Что произойдет, когда первое лицо одновременно нажмет на две «кнопки»: даст самостоятельность через ЦФО и в то же время попытается добиться синергии, связав отделения через штаб-квартиру и наладив между ними горизонтальные связи? Короткое замыкание. Вместо движения вперед мы получим неразбериху — подразделения будут конфликтовать друг с другом и со штаб-квартирой. В этом случае лучше сначала последовательно отладить схему ЦФО, а уже потом налаживать горизонтальные связи, или действовать в обратной последовательности, но никак не одновременно.

С.Х.: Столь настойчивое обоснование принципа «не навреди» побуждает меня усомниться: а в чем именно мы боимся навредить-то? Ну хорошо, одновременное нажатие «кнопок» привело к конфликтам. Так ведь гуру менеджмента уже убедили нас, что бесконфликтное существование — это стоячее болото, это то самое отсутствие движения вперед, в причинах которого мы разбираемся. Предвижу следующий аргумент в пользу твоего, Александр, тезиса: нарушая принцип «не навреди», мы рискуем потерять деньги. Но ведь история всех самых сильных компаний — это история потерь в результате экспериментов. Они потому и стали сильными, что, в отличие от слабых, не боялись потерять. Еще один возможный аргумент в пользу «не навреди»: от чересчур смелых экспериментаторов уходят люди. Да, от легендарного Джека Уэлча ушло столько высококлассных вице-президентов, когда он проводил свои преобразования в General Electric. Своим стилем, образом действий, он очень даже навредил, особенно по отношению к ушедшим менеджерам, но компания-то в итоге стала № 1!

А.Л.: «Не навреди» — тезис относительный и в то же время абсолютный. Он абсолютен потому, что предполагает сохранение всего наиболее ценного, и относителен в том смысле, что порой для движения вперед необходима радикальная ломка отжившего.

С.Х.: Для менеджера (да и для консультанта) роль разрушителя сегодня органична. Я вспоминаю об одном консалтинговом проекте, когда я и мои коллеги работали с группой предпринимателей, до того на протяжении пяти-шести лет выстраивавших совместный бизнес. К моменту нашего появления в компании у совладельцев накопилась масса проблем, которые они надеялись с нашей помощью разрешить. Несколько дней работы привели к тому, что противоречия проявились со всей отчетливостью. Компания в результате нашего консалтинга перестала существовать в прежнем виде: один из совладельцев запустил новый бизнес, а то, что осталось от существовавшего, было радикально изменено. Прошло несколько лет. И теперь те предприниматели признаются, что нам за считанные дни удалось разрушить то, что и так бы неизбежно распалось в вялотекущем режиме на протяжении двух-трех лет.

А.Л.: Мы сейчас подошли к принципиальному моменту: разрушение отжившего неизбежно, но крайне важно не навредить в главном, сохраняя основы для движения вперед.

С.Х.: Что бы ты сделал с одними моими клиентами — тремя соучредителями компании, каждый из которых относится к разным типам менеджеров: один — инвестор (консерватор по складу), другой — игрок (склонный к риску), третий — спекулянт? Они пытаются сообща выработать стратегию развития бизнеса, выбирая конкретные управленческие подходы и технологии. Смотрят из будущего в настоящее, оценивают достижения, выбирают точки активности. Проблема в том, что будущее у каждого настолько разное, что и в оценке настоящего они расходятся очень сильно.

А.Л.: Я бы попытался консолидировать видение на базе общих ценностей. Ценности компании — это крайняя точка в подобных спорах, за нее заходить нельзя. Если ценности тоже различные, скажем, для одного главное — немедленная прибыль, для другого — рост стоимости компании, чтобы ее в последующем продать, то никакой консолидации видения не будет. Нужно расходиться.

С.Х.: Когда один из соучредителей пытается описать свое видение и свой вариант действий, другому нужна минимум неделя, чтоб все обдумать и сказать свое слово. Договориться не удается на протяжении длительного времени.  А это довольно распространенная в российском бизнесе ситуация. Одному только Богу известно, как у них там, при их различиях, все обернется.

«ДК»: Когда возникает ощущение тупика, очень хочется приподняться над дейст- вительностью и посмотреть далеко вперед, за линию горизонта. Есть перспективы в современном менеджменте?

С.Х.: Я бы говорил о новых идеях в менеджменте на протяжении последних 20 лет. Эти идеи действительно отличаются от того, о чем писали классики. Они уже вполне утвердились в сознании западных менеджеров, но в России о них говорят мало.

А.Л.: Все ломается. И традиционные парадигмы менеджмента претерпевают ломку либо превращаются в свою противоположность. Для меня новые идеи следующие. Первая — это отношение к человеку. Не то что бы в традиционном менеджменте недооценивали индивида с его личностными характеристиками, но сейчас это выходит на авансцену. Индивид, компетенции и совершенствование компетенций — вот три главные составляющие этой идейной области. Вторая группа идей обусловлена ростом конкуренции. Это энергетическая составляющая мотивации, о которой раньше точно не говорили. Это духовность человека, его самомотивированность, ориентация на победу. Третье — концепция «компании без границ», идея о том, что в современной экономике каждый бизнес должен быть связан сотнями нитей с контрагентами вне самой компании. Четвертое — это организационное трансформирование, цель которого — резкая дебюрократизация, направленная на раскрытие потенциала людей, и здесь круг замыкается, мы возвращаемся в исходную точку. Меняется функция управленцев. Они становятся обслугой для персонала, все больше превращаются из пианистов в настройщиков — в тех, кто настраивает систему, корректирует ее ошибочные действия. Традиционные функции управленцев — передача и анализ информации — берут на себя IT-cистемы, а для менеджеров ключевыми становятся роли фасилитаторов и коучей — людей, которые не управляют специалистами, а высвобождают и развивают их потенциал.

«ДК»: Но мы-то каждый день слышим от наших респондентов-предпринимателей: «Мы внедряем CRM, чтобы избавиться от личностного фактора; мы меняем бизнес-процессы и вводим регламенты, чтобы не зависеть от индивида с его перепадами настроения и духовными кризисами; нам нужны предсказуемые, управляемые работники с кнопками «Выкл» и «Вкл», и чтоб мы знали, где эти кнопки». А вы говорите о духовности и внимании к индивиду. Парадокс

С.Х.: Надо уметь жить с этим парадоксом. Да, любому управленцу хотелось бы иметь дело с подобными работниками — с кнопками. Но таких сейчас нет.

А.Л.: Здесь нет противоречия. Здравые процедуры и формализация нужны. Но из них не надо делать абсолюта, потому что они могут стать смирительной рубашкой для инициативы и движения вперед, о которых мы все время говорим. Это основная проблема реинжиниринга. Специалисты по регламентации бизнес-процессов оборачивают компанию правилами и регламентами, лишая ее подвижности, а людей — возможности проявить свои лучшие качества. Не счесть, сколько компаний на Западе из-за этого проиграли в конкуренции.

детали
5 фаз «позитивных изменений»
1Формируем ­«стартовую площадку» — ­ясное представление о существующей ситуации, позитивных и негативных факторах.

2Выстраиваем «желаемое будущее». Полезный вопрос: если бы проблема перестала существовать завтра, как бы изменилась ситуация к лучшему?

3Глядя «из будущего», пытаемся увидеть в происходящем то, что уже работает на «желаемое будущее» или хотя бы смягчает проблемы. Изучаем успешный опыт коллег из других подразделений и сторонних организаций.

4Анализируем и ранжируем собранные идеи. Преодолеваем соблазн решить проблему «большим скачком», выстраиваем «лесенку», помогающую достигнуть будущего. «Ступенька лесенки» — конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайший срок.

5Для мониторинга прогресса полезно составить шкалу от 0 (исходная ситуация) до 10 (желанное будущее) и отмечать на ней регулярно уровень достижения целей.
Источник: бизнес-курс Александра Лузина «Построение компании мирового класса».