Сергей Сапотницкий, «Группа Агроком»: когда растет прибыль, нужно пересматривать стратегию

В период роста прибыли нужно пересматривать стратегию, считает гендиректор холдинга. Когда у «Донского табака» появился сверхдоход, возникла перспектива диверсификации бизнеса. Генеральный директор холдинга ООО «Группа Агроком» Сергей Сапотницкий уверен, что нужно использовать шанс, если появляется мощный внутренний источник финансирования.

1| Генеральный менеджмент устанавливает общие правила работы компании. Бизнес «Группы Агроком» диверсифицирован, предприятия работают в разных отраслях, поэтому функции развития, распределения и координации финансовых потоков берет на себя директор управляющей компании. Директор же отдельного предприятия вовлечен в управление текущим бизнесом и операционными процессами.

2| Бизнес — командная игра, учитывающая сложившиеся иерархии. В топ‑менеджменте нашей компании иерархия нежесткая. Управляющие обладают достаточной степенью свободы. Решения принимаются на основе общего видения ситуации. У каждого члена команды есть возможность высказать свое мнение. Безоговорочного посыла «иди и делай» не существует. Это позволяет избежать скрытых конфликтов и делает взаимодействие в компании более конструктивным.

3| Бюджет принимается с жесткими показателями эффективности. Каждый последующий год предприятия «Группы Агроком» стремятся превзойти прошлогодние показатели. В наших планах — рост объемов, рост рентабельности, рост прибыли.

4| Экономить необходимо не от случая к случаю, а постоянно. Условно‑переменные издержки (производственные) должны быть минимизированы. Условно‑постоянные издерж­ки (например, заработная плата) — оптимизированы. Так, нашей ежегодной задачей является рост производительности труда, когда добавленная стоимость на 1 рубль выплаченной заработной платы больше, чем в предыдущем периоде. Коммерческие издержки, связанные с продвижением продукции, должны приносить отдачу, как минимум превышающую вложенные средства.

5| Нужно быть гибким. Внешняя среда меняет рынок. Выживает тот, кто способен перестроиться и адаптироваться к новым условиям. Вступление в ВТО, снижение потребления колбасы и рост потребительского интереса к мясу скорректировали рынок мясопереработки. Мы проявляем гибкость — например, открываем сеть «Тавровских мясных лавок», где, помимо колбас, продается мясо.

6| Стратегию можно пересматривать в период роста прибыли. Перспектива диверсификации бизнеса возникла тогда, когда у компании «Донской табак» появился сверхдоход. Ресурсов было достаточно для приобретения колбасного завода «Тавр», около трех лет назад был приобретен «Атлантис Пак». Нужно использовать шанс, если появляется мощный внутренний источник финансирования.

7| Каждое направление имеет свой вектор развития. «Атлантис‑Пак» — в тройке крупнейших мировых производителей в сегменте пластиковой оболочки. Стратегическая цель — стать ведущим глобальным игроком упаковочной индустрии в целом. Стратегия табачного бизнес‑комплекса — сохранять позицию пятого федерального игрока российского рынка, увеличивая при этом экспортный потенциал. Мясной бизнес‑комплекс — ярко выраженный региональный игрок. Его цель — стать лидером на рынках ЮФО
и СКФО.