Сергей Логачев: «Совещание не место для торговли между начальником и подчиненным»

В компаниях с регулярным менеджментом осознают, что совещательный процесс тоже должен быть «регулярным» – планерки, оперативки и совещания станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством. Тренер Сергей Логачев уверен: неэффективное совещание – это не только прекрасный способ «убить» драгоценное для работы время, но и мощный демотиватор, способный лишить компанию даже самых лояльных работников. досье
Сергей Логачев

Тренер-консультант Академии Оратор­ского Мастерства (г. Москва)

Образование: 1992 – исторический факультет Пермского Государственного Университета, квалификация «Историк».
1997 - факультет психологии Пермского Педагогического Института, квалификация «Педагог-психолог».
1998 - Украинская Ассоциация Психотерапии, квалификация «НЛП-Практик».

2002 - Межрегиональный НЛП-Центр, квалификация «НЛП-Практик».

Специализация: автор открытых и корпоративных тренингов «Основы деловых коммуникаций», «Технология эффективных продаж», «Техники ведения жестких переговоров», «SPIN – технология больших продаж», «Презентация и публичное выступление в бизнесе», «Современная мотивация и управление персоналом», «Управление по целям», «Внедрение корпоративных стандартов: продажи и управление». Автор и ведущий эксклюзивного тренинга «Война и мир» совместно с Радиславом Гандапасом.

Разработал модульные корпоративные программы для компаний ОАО «Урал­связьинформ», ГП «Добрыня», «Стале­промышленная компания», сети мебельных салонов «Пятый угол». Занимался психологическим сопровождением СГ «УралСиб».

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний – потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны – и руководитель, ожидающий повышения эффективности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

– Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, то есть изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате – это то время, когда можно не работать, а потом обвинить само руководство, мол, оно слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя люди делают простой: «У нас дурное руководство. Пора отсюда увольняться». И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями.

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний?

– Главная ошибка – когда руководитель сам не знает, чего хочет, он приходит и говорит: «Хочу вот это!». Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель «упирается», но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры.

Как же правильно обозначать цели совещаний?

– Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он – стратег. Его задача – поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании, выбрать необходимый вариант управления.

Самое простое – ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывать ответственность по ходу ее выполнения, «придумывать» новые критерии выполнения или сдвигать сроки.

При этом именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление коллектива, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Тем более, каждый из нас хорошо знает как вести себя при незапланированном сопротивлении. Типичной ошибкой в наших действиях является чрезмерная жесткость: прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных или попустительство. Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по мотивации и распределению обязанностей и т.д., и т.п.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом, и вместо того, чтобы проталкивать свое собственное решение, они ввязываются в дискуссии, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Причем многие дискуссии специально разводятся подчиненными для того, чтобы «съесть» больше рабочего времени.

Но разве дискуссии – это не способ получения обратной связи от подчиненных?

– Давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых – управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Это – конкретные инструменты, как гаечный ключ. А есть форматы встреч, цель которых – коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию – общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом – это показатель того, что руководитель не продумал задачу.

Общая проблема российских компаний при проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры, т.е. отсутствие культуры. Стандарты есть везде – в продажах, в переговорах, в документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандартов нет. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле – это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

– Планерка – это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка – встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка – это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые – отсиживаться. И все это – неэффективно потраченное рабочее время.

Но если мы говорим, что дискуссии на совещании неприемлемы, какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

– Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях: планерке и оперативке.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников, и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании – это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

– Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка – до часа, совещание – до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок – утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером – планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.

Что дает компании использование форматов?

– Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура – планерка-оперативка-совещание – позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы расставили приоритеты: кому – учиться, а кому – учить.

Второй плюс от такого деления в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов

Любая оперативка и планерка – это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам Сергея Логачева, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор – царь, а все остальные – быдло, отживает, хотя еще и имеет своих приверженцев, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль в российской бизнес-среде, считает Логачев, оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наи­более адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается именно авторитарный стиль.

Самый распространенный – означает ли самый оптимальный?

– Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются, а вместе с ними теряются традиции, опыт, компания сереет, а значит проигрывает. Более правильный вариант – гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника.

А если руководитель говорит: «Я директор, и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

– Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания, где директор в присутствии 16 топов полчаса решал ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят. Затем каждый из них сформулировал «под себя» задачу. 16 человек – 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, по­этому они определили круг участников и формат, который они будут воплощать в жизнь. Ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков – почти ноль. И за 15 минут они решили 4 задачи. Посчитайте КПД!

Существуют ли особые правила проведения удаленных совещаний?

– Первое, что нужно сделать каждому удаленному подразделению в начале совещания – дать информационную справку о себе: что делается, как делается, почему делается именно так, что предполагается сделать и почему, чтобы все участники находились в едином информационном пространстве. Поэтому на информационную справку нельзя не дать времени. Оптимально – 15-20 минут.

В остальном – все те же самые требования, что и к обычному совещанию, только более жесткие. Формат должен неукоснительно соблюдаться, обговариваются временные параметры, участники должны быть тщательно подобраны. Лучше назначить три-четыре отдельных мероприятия, чем собрать всех «до кучи».

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

– Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они начинают носить «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и, в конце концов, совещаний становится естественным образом меньше. То есть, как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: «Стоп, мы делаем что-то не то».