Самостоятельность подразделений повышает управляемость холдинга
досье Алексей Андрющенко Родился 4 марта 1957 г. в Ангарске (Иркутская область). Образование: в 1977 г. окончил Ростовский инженерно-строительный институт. Карьера: После окончания института работ
Алексей Андрющенко
Родился 4 марта 1957 г. в Ангарске (Иркутская область).
Образование: в 1977 г. окончил Ростовский инженерно-строительный институт.
Карьера: После окончания института работал на разных должностях в тресте «Южпромвентиляция», Ростовской областной конторе стройбанка, на Ростовском стекольном заводе, «Ростсельмаше», СМ ПМК-13 треста «Донагропромстроймонтаж». С 1991 г. – директор строительной фирмы «СВА». С 2002 г. – председатель Совета учредителей группы компаний «СВА».
Когда департаменты начинают зарабатывать самостоятельно?
По каким критериям оценивать эффективность работы группы компаний?
Сейчас АЛЕКСЕЙ АНДРЮЩЕНКО возглавляет совет учредителей группы компаний (ГК) «СВА». Когда он встречается с друзьями, то кладет свой телефон на стол. У него он молчит, а у друзей-директоров фирм – разрываются. Получить больше свободного времени соучредитель «СВА» смог, реорганизовав управление бизнесом: перевел все подразделения компании на самоокупаемость, а их руководителей сделал своими партнерами. Когда эта система заработала в полную силу, результаты поразили: финансовые показатели компании стали ежегодно увеличиваться в два-три раза.
Чтобы повысить эффективность управления компанией, г-н Андрющенко решил поместить каждое подразделение в условия реальной экономики. Он и его компаньон ВИКТОР ЧИНАРОВ объявили, что все подразделения становятся автономными, а их руководители – соучредителями и директорами новоявленных фирм. Компаньоны не стали проводить государственную регистрацию новых компаний: все работают под маркой «СВА», статус юридического лица имеет только головной офис. В итоге, «СВА» изменила свою организационную структуру, став организацией, построенной по дивизиональному принципу.
Доли участников со стороны подразделений – от 10 до 49%, в зависимости от вложенных головной конторой средств и успешности предприятия на момент заключения договора. Самый характерный пример – появление цеха по производству корпусной мебели. СЕРГЕЙ БИЛЕЦКИЙ, системный администратор группы компаний «СВА», рассказывает: «В свое время я предложил основателям компании производить корпусную мебель. Принес подробный бизнес-план с анализом рынка, предварительным прогнозом развития бизнеса, ценой вхождения на рынок. Кроме того, я изъявил желание внести в новый проект треть собственных средств. Мою работу оценили, и я получил 30% в новой фирме, которая до сих пор успешно производит корпусную мебель под маркой «СВА».
Другие руководители тоже становились партнерами не просто так: что-то предлагали, придумывали, вносили в бизнес. Подразделениям Андрющенко и Чинаров передали самые широкие полномочия: их руководители могли теперь определять стратегию развития своих компаний, покупать и продавать оборудование, автомашины, нанимать и увольнять персонал. «Только недвижимостью и технологиями они свободно распоряжаться не могут. А в остальном – совершенно полноценные директора фирм», – замечает Алексей Андрющенко.
Головная контора взяла на себя формирование стратегии развития группы компаний, обеспечение сотрудников всех подразделений социальными пакетами, а для руководителей фирм она превратилась в «юридическую консультацию», «налоговую инспекцию» и «банк». Но головной офис отстранился от оперативной деятельности подразделений. Алексей Андрющенко объясняет: «Я демонстративно не лезу в работу подразделений, потому что не имею права прийти на завод и сказать: делай вот так. Человек сделает, а потом сошлется на меня же, оправдывая свои низкие показатели. Я вообще не появляюсь на объектах: считаю, что у нас грамотные руководители и они в состоянии построить объект».
Выделив подразделения в отдельные фирмы, головная контора прекратила дотировать деятельность своих «дочек». До этого деньги компании для подразделений были бесплатными, и каждое из них пользовалось капиталами по своим потребностям. Например, когда деревообрабатывающий цех строил выставочный павильон, его руководство решило заасфальтировать 500 кв. м перед павильоном – для красоты. Нужно было где-то взять деньги. «Как правило, до начала реформ с таким вопросом приходили в головной офис. Теперь же просто так средства не получишь. Их можно взять в кредит, под реальный банковский процент, на короткий срок. Руководитель начинает считать деньги, и вот 500 кв. м асфальтированной площадки превращаются в 50 кв. м», – рассказывает г-н Андрющенко.
Поначалу руководители тяжело воспринимали свой новый статус: они не привыкли действовать самостоятельно. «Человек приходил ко мне, спрашивал, как и что ему делать. Я отвечал: ты – руководитель фирмы, а я – твой партнер. Ты же лучше меня знаешь, что у тебя там происходит. Значит, можешь сам принять правильное решение», – объясняет соучредитель «СВА» Алексей Андрющенко. Он методично приучал своих партнеров принимать решения. Если информации у него было больше (знание сферы деятельности, знакомства с заказчиками, другие наработки), то он помогал директорам «дочек» советами. Но окончательное решение всегда оставалось за ними.
В качестве мотивации к развитию г- н Андрющенко мог усложнить правила игры: «Одна из наших баз мучительно не хотела работать самостоятельно. Чтобы ее содержать, мы тратили более 600 тыс. руб. в месяц. А работали они так: заявки принимали в четверг, а если заказ приносили в пятницу – «до свидания, придешь на следующей неделе». Через полгода после начала реформ я предоставил своему приятелю, который тоже занимался снабжением, склад и офис на этой базе. Появилась конкуренция, контракты «уводили» прямо из-под носа директора базы. Сейчас там работают иначе: менеджеры бегают за прорабами сами, и по нескольку раз спрашивают, не надо ли чего из материала привезти. База стала успешным самостоятельным предприятием».
В самом начале реформы управления все подразделения имели абсолютно равные условия для старта: каждому из них были переданы материальные средства, некоторое время работа выделенных компаний подкреплялась дотациями из головного офиса. Но со временем те, которые «поймали волну», стали развиваться, а те, кто не мог или не хотел зарабатывать самостоятельно, ликвидировались или переходили в состав более сильных подразделений.
Сейчас подразделения «СВА» взаимодействуют между собой как абсолютно автономные фирмы. «К примеру, у нас производятся евроокна. Наши строители решают, покупать ли эти окна у оконного завода, входящего в ГК: им никто никогда не запретит обратиться к другому производителю. Для руководителя завода евроокон начальники строительно-монтажных участков – клиенты. И он должен вести себя с ними так же, как и с покупателями со стороны: доказывать привлекательность продукта, проводить переговоры, обсуждать условия сделки, заключать договоры, получать оплату за поставленный товар. Ведь начальник прекрасно понимает, что заказчики могут развернуться и уйти к другому поставщику», – рассказывает Алексей Андрющенко.
У каждого подразделения есть свой виртуальный расчетный счет, который ему открывает головная контора. На нем хранятся все заработанные дочерней компанией денежные средства, с него же руководитель «дочки» выплачивает налоги, зарплату сотрудникам, оплачивает услуги контрагентов. Если какому-то подразделению не хватает собственных оборотных средств, оно может кредитоваться у голов-ной конторы. Схема получения займа, по сравнению с настоящим банком, упрощена: нужно одно заявление по установленной внутри корпорации форме, в котором оговариваются цели кредита, сроки погашения и процентная ставка. Виртуальный процент равен банковскому, потому что головная контора кредитуется в коммерческих банках и платит проценты. «Подразделения берут деньги в долг, но быстро отдают. И это еще один плюс системы: она заставляет работать самостоятельно», – замечает г-н Андрющенко.
На содержание головного офиса каждое подразделение, в зависимости от вида деятельности, выделяет определенную сумму. Она складывается из долей учредителей «СВА» в каждой фирме группы компаний и суммы оказанных каждой дочерней компании услуг: финансовых, юридических, кадровых.
Разработкой стратегии развития ГК занимается головной офис. Но учредители «СВА» не могут единолично принимать стратегические решения – самые важные принимаются коллегиально на совете учредителей, где директора подразделений высказывают свои мнения и предложения.
Эффективность работы подразделений группы компаний «СВА» отражается в ежегодном рейтинге. Работу фирм ГК оценивают по трем критериям: финансовым показателям, удовлетворенности клиентов и рекламациям. Анализ рейтинга, вместе с годовым бухгалтерским отчетом, готовит финансовая служба. Его результаты вывешиваются на специальной доске в каждом подразделении.
Рейтинг нужен «СВА» для того, чтобы контролировать состояние дел группы компаний. Еще одна функция – мотивация подразделений на лучшую работу. «Подведение итогов вызывает ажиотаж, люди этим очень интересуются. Когда мы составляем рейтинг, идет некое брожение, народ волнуется: кто какое место занял. Престиж – это одна из важных мотиваций на успех», – комментирует Алексей Андрющенко. Он считает, что главный смысл созданной им системы в том, что подразделения должны приносить прибыль, а их руководители – предпринимать для этого соответствующие шаги. «Не нужно каких–то надуманных вещей, сложных правил. Мотивация одна: заработать деньги, выжить в рыночных условиях», – говорит г-н Андрющенко.