Руслан Ашымканов: «Потребитель платит не за пользу, а за отличия» - 22.09.2008

На сегодняшний день недостаточно просто производить или продавать продукт, чтобы обеспечить устойчивый спрос. Недостаточно и просто донести до потребителя информацию о том, что ваш товар или услугу можно приобрести по определенному адресу. И если знаменитый экономист Древнего Рима Публиус Сирус справедливо полагал, что вещь чего-то стоит только тогда, когда покупатель готов за нее платить, то управляющий партнёр Trout&Partners CIS Руслан Ашымканов поддерживает утверждение Джека Траута, что в 21-м веке вещь чего-то стоит только тогда, когда человек готов платить за те отличия, которые он в ней увидел.

досье
Руслан Ашымканов Родился: 27 января 1978 года.

Образование: Высшее экономическое – Кыргызский Государственный Национальный Университет имени Жусупа Баласагына.
Карьера: Общий трудовой стаж – 15 лет. Из них 5 лет в маркетинге, 5 лет в продажах. Консалтинг — 2 года. ЗАО «Фирма «Шоро», Медицинский Центр Назаралиева, ИП «Дубинкин».
Хобби: Активный туризм, бег, шахматы.

Как использовать преимущества локального бренда
В чем сила компаний, не занимающих лидерских позиций на рынке
Почему реклама без правильного позиционирования- пустая трата денег

Навокзале в Минеральных Водах на одной и той же стене висят два плаката: аэрофлотовский — «Летайте самолетами Аэрофлота — это экономит время!» и железнодорожный — «Что вам дороже — жизнь или сэкономленная минута?». И «Аэрофлот», и «РЖД» предоставляют потребителю одну и ту же услугу — доставляют его из одной географической точки в другую, но в чем же их основное различие? «В позиционировании!» — уверенно ответит вам любой современный маркетолог.

Позиционирование дешевле и эффективнее рекламы

Если перефразировать известную фразу из культового сериала Линча «Твин Пикс», то один из основополагающих тезисов современных маркетологов будет звучать так: «Товар — совсем не то, чем он кажется». Руслан Ашымканов убежден, что товар — это то, чем заставляет его видеть производитель. Он утверждает, что именно позиционирование выходит на первое место в маркетинге в эпоху неограниченного потребления.

Вы считаетесь узким специалистом в области позиционирования. Почему Вас заинтересовала именно эта сфера маркетинга?

— Вообще-то, позиционирование относится к стратегическому менеджменту, а маркетинг помогает донести стратегию до потребителя. Когда я еще не был маркетологом и даже не имел никакого отношения к экономике, то с потребительской точки зрения пытался понять, по каким законам тот или иной продукт продвигается на рынке и каковы принципы работы этих законов. Я недолго проработал слесарем на автозаводе, поэтому наиболее близки мне всегда были автомобили. Изучив опыт нашего автопрома, я понял, что реально обладают хорошим потенциалом и интересны для изучения два бренда — «ВАЗ» и «КамАЗ». Рынок грузовиков не очень конкурентен, да и преференции от государства камазовцы получают очень серьезные, поэтому я остановился на «жигулях». Меня занимал вопрос: «Как правильно позиционировать продукцию ВАЗа?» Прежде всего, я постарался понять, как его воспринимает потребитель, и пришел к выводу, что, несмотря на поточное производство довольно дорогих Kalina и Priora, конкурирующих по цене с японскими малолитражками, «Ладу» россияне по-прежнему воспринимают как дешевый простой автомобиль и, каким бы он ни был хорошим, как бы его ни пичкали электроникой, дороже 200 тысяч рублей его не продать. Я написал письмо на имя генерального директора ВАЗа Бориса Сергеевича Алёшина, в котором изложил свою концепцию «автомобиля без комфорта». Суть ее в следующем: многие российские, да и не только, мужчины любят копаться в автомобиле, собирать его, чинить, переделывать под себя (в детстве многие из нас собирали своими руками велосипеды и мопеды). Вы можете представить себе, как проделывать что-то подобное с «Мерседесом»? И никто не представляет. А вот «Лада» для этого подходит. Сейчас в Европе популярны сборные вертолеты, которые в коробках поставляются из США и собираются владельцем. Но ведь автомобиль менее технологичен и собирать его легче, однако до этого никто пока не додумался. Естественно, на мое письмо никто не откликнулся, но когда я показал его главе российского представительства и партнеру Trout&Partners Алексею Сухенко, он объяснил, что государственной корпорации эффективные маркетинговые инструменты не нужны и пригласил меня на работу. А «Рено», кстати, купив блокпакет ВАЗа, первым делом объявил о возобновлении серийного производства «пятерок» и «семерок». Уже потом, спустя какое-то время, я перечитал практически всех гуру маркетинга, в том числе основателя нашей компании Джека Траута, и понял, насколько велика роль позиционирования в современной рыночной экономике.

И насколько она велика? Некоторые современные маркетологи-практики считают, что достаточно «зацепить» внимание потребителя или сыграть на его чувствах с помощью рекламы — и продажи товара пойдут!

— Просто сообщить о своем товаре — эффективно для определенного состояния экономики. В нашей стране, к примеру, так было в 90-е: потребитель из эпохи очередей и продуктовых карточек был жаден и набрасывался на все без разбора; естественно, в первую очередь, на то, что знал и что стоило подешевле. Но что происходит сейчас? Зайдите в любой супермаркет и вы насчитаете там более 40 тысяч наименований товара, при том, что среднестатистическая семья удовлетворяет 80% своих потребностей с помощью 100-150 наименований. Сейчас на рынке присутствует более 500 торговых марок одной только минеральной воды, три с половиной тысячи марок водки. Вряд ли при таком обилии товаров потребитель придет в магазин и купит воду, которая запомнилась ему по рекламе. Выход один — правильно позиционироваться.

А возможно ли позиционироваться неправильно?

— Конечно, и примеров этому на рынке сейчас немало. Возьмем рынок авиаперевозок. «Аэрофлот» здесь — естественный и исторически сложившийся монополист. Его позиционирование очевидно: российский авиаперевозчик №1 со всеми вытекающими из этого статуса атрибутами: передовой техникой, наиболее разнообразной картой полетов, лучшим персоналом. «Аэрофлот» знают все — на этот бренд работает даже всеми любимый советский кинематограф. Но второе место — тоже хорошо, иногда даже лучше первого; у него свои плюсы. Но кто у нас авиаперевозчик №2? На это звание претендуют несколько компаний, наиболее явно, пожалуй, «Сибирь», которая обращалась в «Trout & Partners» и хотела создать с нашей помощью концепцию позиционирования. Проанализировав ситуацию на рынке, мы посоветовали им позиционироваться как авиаперевозчик №2, специализирующийся на внутрироссийских рейсах. И обязательно сменить название. Но руководство «Сибири» отказалось от этой идеи и заказало концепцию бренда в одном из британских маркетинговых агентств, где оно решило заодно заказать и дизайн самолётов. В том агентстве им придумали логотип, слоган, торговую марку и корпоративный цвет. Здесь, думаю, уместно привести такой пример — компания Hertz, лидер американского рынка по прокату автомобилей, в начале 90-х гг. проиграла значительную долю рынка своему главному конкуренту — компании Avis. За счет чего? У Hertz в США непререкаемый авторитет, это синоним качества и высоких стандартов работы; и переиграть их в этом было бы невозможно. Маркетологи Avis решили этот факт не оспаривать, построив концепцию продвижения своей компании на принципе, суть которого можно выразить фразой: «Да, мы вторые, поэтому и стараемся больше».

Получается, «Сибирь» в итоге осталась без четкого позиционирования?

— Дело в том, что вообще без позиционирования компания, да еще и такая крупная, как «Сибирь», остаться не может. Если она никак себя не позиционирует, соответствующий образ все равно сложится в сознании потребителя. «Сибирь» раскрасила свои самолеты в ярко зеленый цвет, поместила на них логотип J7. С чем у вас эта «боевая раскраска» ассоциируется? У меня — с соком «Джей севен», с автобусом, на который нанесена реклама потребительских товаров, а все вместе — с образом небольшой семейной компании, с которой хорошо путешествовать к местам отдыха. Согласно социологическим исследованиям, именно такой образ «Сибири» сейчас в сознании большинства россиян. А ведь они могли стать компанией, практически равной «Аэрофлоту».

Номер 2 может быть лучше номера 1

По мнению Руслана Ашымканова, в последнее время количество компаний, стремящихся к выходу на федеральный уровень, заметно растет. Но он убежден: местным компаниям не стоит отчаиваться — локальный бренд может быть гораздо успешнее своего более крупного собрата.

Вы говорите о крупных торговых марках. А можете ли привести пример удачного или неудачного позиционирования локального масштаба?

— Мы уже говорили о воде, поэтому рассмотрим бренд «Аксиньи» — самой популярной марки минеральной воды в вашем регионе, насколько я понимаю. Сейчас на рынке существует хорошо заметная тенденция — бренды становятся похожими друг на друга до степени смешения. Чем отличаются бренды «Архыз» и «Новотерская», «Смирновская» и «Славяновская»? Создатели «Аксиньи» нашли свое отличие — это местная вода с донским колоритным названием, которую рекламируют звезды-ростовчане. Я не знаю, какую долю занимает «Аксинья» в Ростовской области, но преимущество локальности, уверен, они используют не на 100%. Я бы, к примеру, посоветовал им ввести понятия «живой» и «мертвой» воды, прозрачно намекнуть потребителю, что может случиться с той же Bonaqua, пока ее везут в Ростов; и тогда потребитель будет бояться воды из другого региона, как черт ладана. Но это был бы идеальный вариант, повторюсь, у «Аксиньи»  и сейчас достаточно хорошее позиционирование.

Но «Аксинья», кстати, собирается идти в другие регионы

— Я бы не советовал им этого делать, тем более с тем же брендом. Донская вода это, конечно, хорошо, но хорошо, как я уже сказал, на самом Дону. Делать же из «Аксиньи» федеральный бренд будет очень дорого; не думаю, что у ее хозяев есть возможность по 20-30 минут в день крутиться на крупнейших телеканалах. Я не раз слышал разговоры знакомых бизнесменов, удачно начавших производство в своем регионе и на радостях собиравшихся покорять Москву. Ребята, а что вы делаете? Да вот, пиво будем делать. Какое? Ну, мужское Ребята, есть уже мужское пиво на федеральном рынке — это «Арсенальное», есть молодежное — «Клинское», есть «правильное пиво» — «Бочкарев». Идти на рынок пива с таким позиционированием, не выкинув перед тем миллионы долларов на рекламу, бесполезно, тем более, что и вложения в рекламный бюджет отнюдь не гарантируют завоевания рынка. А вот сыграть на местном колорите даже небольшой компании вполне по силам.

С чего нужно начинать позиционирование нового продукта или услуги на рынке?

— Прежде всего, необходимо тщательно изучить конкурентную среду и найти, чего еще нет на рынке. Самый легкий способ проникнуть в сознание человека — быть первым. Справедливость этого утверждения демонстрируется с помощью ответов на несколько простых вопросов. Кто был первым человеком в космосе? — Юрий Гагарин. Далеко не все помнят о том, что вторым был Герман Титов. Мало кто скажет, какой по счету отправилась в космос Валентина Терешкова. Но она широко известна как первая женщина-космонавт. Самая высокая гора в мире — Эверест в Гималаях. А как называется вторая по высоте гора? Построить свое позиционирование на собственном втором и даже третьем месте — тоже можно, как мы уже говорили выше, но при этом необходимо показать свою исключительность. При этом главное, на мой взгляд, — максимально упростить ваш посыл потребителю. В нашем сверхкоммуникативном обществе наилучшим способом донесения желаемой информации до получателя являются сверхпростые сообщения. Для того, чтобы сообщение проникло в глубь человеческого сознания, необходимо его «заострить». Отбросить все неясности, упростить, а потом, если вы хотите, чтобы впечатление о нем надолго осталось в памяти потребителей, еще раз упростить. Если вы стремитесь донести преимущества продукта или услуги, приготовьтесь вывернуть все наизнанку. Ищите решение своей проблемы не внутри товара и даже не внутри самого себя. Ищите его в сознании того, к кому вы обращаетесь. Концепция позиционирования при помощи сверхпростого сообщения получила дальнейшее развитие в форме теории «владения одним понятием». Volvo владеет «безопасностью». У BMW — это «удовольствие за рулём», у сети магазинов «Эльдорадо» — «низкие цены», у зубной пасты «Blend-a-med» — «кариес». Как только вы завладеваете понятием в сознании людей, вы либо используете его, либо теряете. Сегодня на нас обрушивают вал информации с телеэкранов, заваливают кучей бумаг. Книги, газеты, журналы, радио, телевидение, интернет — каждый новый медиа-ресурс не вытесняет ни один из существовавших ранее. Кто читает, смотрит или слушает весь этот поток коммуникаций? На мозговых магистралях образуются пробки. Движки перегреты.

Допустим, у нас уже есть успешная компания, выпускающая популярный товар, №1 или №2 в своем сегменте. Что нужно делать, чтобы не потерять своих позиций?

— Лидер имеет право делать все, что ему заблагорассудится. В краткосрочной перспективе он практически неуязвим. Для сохранения скорости движения достаточно инерции. (Старое борцовское выражение: находясь сверху, нельзя лечь на лопатки). Корпорации General Motors, Procter & Gamble и всех прочих лидеров никогда не волнует этот или следующий год. Их интересует перспектива. Что произойдет через пять лет? А через десять?

Основное условие эффективного позиционирования — последовательность, умение год за годом сохранять выбранные однажды позиции. Очень часто после того, как компания делает удачное позиционирование, она попадает в так называемую ловушку трех «П» — «Позабыли, Почему Преуспели». Так, например, после большого успеха руководство вышеупомянутой компании Avis решило, что их уже не устраивает вторая позиция. Поэтому появилась реклама: «Avis будет №1». Прекрасный образчик рекламы собственных желаний. Хотеть, как говорится, не вредно. Однако, встретившись с подобной рекламой, потребитель подумает: «Никогда вы не станете первыми!..». Прежняя рекламная идея не только связывала №2 Avis с №1 Hertz на товарной лестнице в сознании людей, но и эксплуатировала естественную симпатию потребителей к побежденной и при этом признавшей это стороне. Новая реклама не представляла собой ничего, кроме напыщенности и хвастовства. Последовательность вашей концепции определяет также то, что ожидает от вас потребитель. Сейчас, к примеру, «Балтимор» выходит на рынок с соками, овощами и салатами. Но ведь этот бренд ассоциируется с кетчупом, и апельсиновый сок или зеленый горошек «Балтимор» люди не будут покупать: здесь уже есть очевидные лидеры — Бондюэль, например. В то же время, посмотрите, как активно на полки магазинов со своим кетчупом заходит Хайнц — заходит тихо, без федеральной рекламы, с незаметными BTL-акциями... «Балтимор» потеряет сегмент кетчупов и не получит ничего на рынках соков и овощей, вот увидите.