«Росинтер Ресторантс» не исключает покупку местных сетей общепита

В эксклюзивном интервью «ДК» вице-президент, руководитель региональной бизнес-группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» Олег Паничев рассказал о стратегии экспансии компании в наш город, о преимуществах комби-формата и стандартах работы с персоналом.

— В среднем, на открытие ресторанного комплекса в регионе мы тратим около $425 тыс. Ростов по сумме инвестиций не отличается от других городов-миллионников, в которых мы открывали подобные комплексы.

— Небольшой, поскольку мы не покупали это помещение, а арендовали его.

— В основном, мы арендуем помещения для своих ресторанов, но можем и купить. Во многом это зависит от местоположения объекта, которое определяет 70% успеха ресторана. Если помещение привлекательное, сроки окупаемости нас удовлетворяют и нет других вариантов решения вопроса, мы достаточно быстро рассчитываем бизнес-кейс, рассматриваем в инвестиционном комитете холдинга и приобретаем помещение.

— Нам интересен весь город, поэтому свое развитие мы не ограничиваем цент- ром Ростова. Еще в 1996 г., когда центр Москвы не был заполнен ресторанами, мы наряду с объектами в центре столицы, открыли ресторан в спальном районе. И, как ни странно, он работал лучше, чем некоторые центральные проекты. Если ресторан можно расположить в местах активного пешеходного и транспортного трафика, то мы выходим в спальный район.

— Такой комби-вариант у нас родился полтора года назад. У него есть несколько ключевых преимуществ. Формируя ресторанный дворик, мы привлекаем потенциальных посетителей и удерживаем их одновременно. Комбинированный вариант оптимизирует затраты на содержание ресторанов: у них абсолютно раздельные залы, но общая инфраструктура, начиная от раздевалок и заканчивая кухней. Так что инвестиции в открытие сразу двух ресторанов в связи с этим сокращаются — не надо покупать два набора одинакового оборудования и т. д. По нашим подсчетам, открытие комби-формата на 20% дешевле запуска ресторанов «IL Патио» и «Планета суши» по отдельности. К тому же удается экономить на кадрах: этим комплексом управляет одна команда менеджеров.

— Мы не боимся конкуренции, наоборот, мы рады, что в городе уже есть такие форматы: они прокладывают нам дорогу. В каждый город, куда заходим, мы привносим совершенно иной уровень сервиса и контроля качества, который положительно влияет на местный рынок в целом. К примеру, в операционном управлении используем почасовую оплату персонала, которую пока мало кто использует в регионах. А чтобы отстроиться от ресторанов со схожими названиями, мы еще в 2005 г. провели ребрендинг и избавились от слова «пицца» в названии торговой марки «Пицца Пати», переименовав ее в «IL Патио». Прежнее название путало потенциальных потребителей и полностью не отражало концепции ресторана итальян- ской кухни, а не пиццерии.

— В отличие от многих других крупных сетевых брендов, которые скупают местных игроков, мы стараемся заходить в регионы без поглощений, хотя все решает- ся индивидуально в каждом регионе.

— Это возможно.

— Обязательно раз в квартал во все рестораны сети приезжает специалист компании из Москвы с бланком оценки, и заведение проверяется по всем заранее прописанным пунктам. Более того, дьюти-менеджер обязан инспектировать кухню, ее готовность к клиентским час-пикам. Он проверяет наличие продуктов, их соответствие сертификатам два раза в день: утром, до открытия, и в 16.30, перед основным час-пиком. Не менее важную роль в контроле качества играют наши посетители, особенно участники программы «почетный гость». Дело в том, что оценка работы сотрудников ресторана, а соответственно, и премиальная часть их зарплаты на 40% зависит от общего мнения наших «почетных гостей», собранного в результате анкетирования.

— У нас есть собственный учебный центр, созданный из внутренних кадров и ресурсов. Причем подобный центр работает не только в Москве, но и во многих других крупных городах, так как из Москвы такими структурами управлять трудно. В 2008 году подобные центры будут организованы в Екатеринбурге и Самаре, а чуть позже и в Ростове.

— Нет смысла выстраивать централизованную махину по доставке, если можно выработать требования к поставщикам и производителям на местах. Изначально по всем торговым маркам нашего холдинга разработаны стандарты, а также approved product list, то есть утвержденный список продуктов и товаров с описанием каждого наименования. Имея этот документ, местный специалист по закупкам можем легко общаться с производителями и поставщиками. А доступная цена в регионах достигается за счет того, что наши рестораны работают с дистрибьюторами фактически по ценам их московских поставщиков, с которыми у нас заключены федеральные консолидированные договоры.

Компания основана в 1990 г.
Входит в корпорацию «Ростик Групп».
Работает в сегменте демократических семейных ресторанов (casual dining restaurants).
Ведущие бренды: «IL Патио», «Планета Суши», T.G.I. Fridays ®, «Сибирская
Корона», «1-2-3 кафе».
Оборот в 2006 г. составил $218,6 млн., в I-м п/г 2007 г. — $122, 5 млн.
Средний чек в 2006 г. на один стол —
$26-36, на гостя — $14,5-20.
География: 24 города (Россия, СНГ, Центральная и Восточная Европа).
Сеть: 232 ресторана, включая 63 ресторана, работающих на основе договоров франчайзинга (данные на 14.01.2008 г.)
По данным аналитического агентства In-Depth на начало 2007 г., холдинг контролировал 18% московского рынка в сегменте семейных ресторанов.
Количество посетителей ресторанов компании в 2006 г. составило 12,5 млн человек, или около 34 тыс. человек в день. Общее количество сотрудников около 7,5 тыс. человек.
Источник: ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», аналитическое агентство In-Depth.

мнение
Местным игрокам необходимо будет «подтянуть» свой сервис
Олег Крыжановский
владелец сети кондитерских «Панчо»
Для «Росинтер Ресторантс Холдинг» наиболее трудным будет перенос тех заявленных при открытии стандартов и технологий на ростовскую почву. И если у них это получится, то местным игрокам необходимо будет «подтянуть» свой сервис, но не факт, что это отберет у большинст- ва местных заведений значительную часть клиентов, ведь у них достаточно крепкие позиции. По-моему, открывшие ся рестораны уступают во многом московским и питерским заведениям сети — это, в первую очередь, внутренний дизайн, который мне кажется скромным и создает ощущение пустоты. Я думаю, что «IL Патио» и «Планета Суши» станут прямыми конкурентами всех ресторанов позиционирующих себя в демократическом сегменте, основной целевой аудиторией которых является средний класс. В них есть зоны для некурящих и детей, а это и «Ассорти», и «Панчо», и многие другие. Не случаен, конечно, выбор именно этих форматов ресторанов, они давно успешно работают и показывают серьезные результаты.