Региональная экспансия упирается в кадровый вопрос

Многие ростовские компании боятся выходить на рынки других регионов, что сдерживает их развитие. Участники Дискуссионного клуба «ДК» уверены, что все проблемы, возникающие при открытии иногороднего подразделения, можно легко преодолеть, если менеджмент головной организации заранее продумает стратегию регионального развития и грамотно подберет персонал для филиала.

Специалисты по региональному развитию ростовских компаний, собравшиеся на заседание Дискуссионного клуба, главной задачей при создании обособленного подразделения в другом городе назвали поиск «золотой середины» в построении взаимодействия с филиалом. Специалисты на местах могут иметь широкие полномочия по решению текущих вопросов, но при этом они должны не отрываться от головной организации, четко соблюдать внутренние стандарты и придерживаться корпоративной культуры.

Перед боем требуется разведка

Заседание Дискуссионного клуба «Делового квартала» началось с того, что собравшиеся вспоминали, на каком этапе своего развития их фирмы начинали региональную экспансию. Большинство собравшихся установили, что чаще всего это происходит, когда компания уже заняла ключевые позиции на «родном» рынке и отработала технологии ведения бизнеса. Кроме того, на рынках других регионов должен быть неудовлетворенный спрос на товары или услуги, которые предлагает фирма. Директор филиала «Южный» ЗАО ТД «Перекресток» Владимир Лищук: «Наша компания была образована в Москве в 1999 г. Тогда речи о вхождении в другие регионы не шло. Но со временем, в связи с растущей конкуренцией на столичном рынке, руководство приняло решение строить сеть. К этому подталкивало и то обстоятельство, что уровень жизни и потребностей жителей других регионов приблизился к столичному, люди потянулись к цивилизованной торговле».

А директор по региональному развитию ООО «Система БИТ 2000» (сеть «Кофе Тун») Армен Манукян привел пример того, как высокий спрос на услуги в другом городе может заставить компанию полностью поменять планы своего регионального развития: «Наш первый филиал появился в Ростове, хотя мы планировали начинать с Санкт-Петербурга. Но два года назад к нам от ростовского партнера поступило предложение открыть по франчайзингу кофейню в ТЦ «Горизонт». Мы приехали, посмотрели торговый центр и пришли к выводу, что здесь можно развиваться более масштабно, рынок к этому готов. В итоге, открыли в «Горизонте» кофейню, два контакт-бара, скоро откроется ресторанный дворик на 1500 кв. м. Но идею франчайзинга мы не оставляем: на Б.Садовой по этой системе появится венское кафе».

Комбинирование разных схем вывода бренда на новые рынки характерно для многих компаний. Например, ростовская сеть обувных магазинов «Эколас» открывает собственные филиалы в городах-миллионниках, а в сравнительно небольших населенных пунктах находит партнеров, готовых работать по франчайзингу. Ольга Шемякина, специалист по франчайзингу сети «Эколас»: «Открывая салоны по франчайзингу в городах с населением более 100 тыс. человек, мы также учитываем географическое расположение: город должен быть приближен к нашему филиалу, чтобы франчайзи мог оперативно получать товар».

Влияет на выбор модели выведения торговой марки на новый рынок и отношение региональных властей к появлению иногородних инвесторов. Участники Дискуссионного клуба полагают: открывать собственный филиал имеет смысл, если местные чиновники этому не препятствуют. В противном случае легче найти партнера и передать ему технологии на основе франчайзинга. Он и возьмет на себя решение проблем с администрациями.

Еще одним способом быстрой региональной экспансии может стать покупка менее успешных игроков. Это часто происходит на финансовом рынке. Вадим Новиков, заместитель руководителя филиала «Южный» ОАО «АльфаСтрахование»: «Наша компания на новые рынки в каждом конкретном случае выходит по-разному. Мы можем открыть филиал с нуля, но чаще всего покупаем работающего местного игрока. К этому толкает законодательство, ужесточившее требования к страховщикам. Местные компании, которые имеют неважный сервис или обслуживают интересы ограниченного круга предприятий, должны постоянно увеличивать уставный капитал. Зачастую им это сложно, и они готовы к сделкам с крупными игроками».

Все собравшиеся отметили, что перед тем как выходить в новый регион, следует провести предварительные исследования рынка. «Прежде чем принять решение по конкретному городу, мы отправляем на место наших специалистов. Это маркетологи, сотрудники департамента развития, департамента управления недвижимостью, службы безопасности. Они приезжают и проводят исследования либо своими силами, либо с привлечением местных фирм. Важно убедиться, что услуга будет востребована и, самое главное, будет приносить прибыль. С кондачка такие решения не принимаются», – рассказал г-н Лищук.

Компании стараются найти местных специалистов

Самой главной проблемой при выходе на новый рынок участники Дискуссионного клуба признали подбор специалистов для филиала. Несмотря на то что бизнес в России свободно развивается более 15 лет, во многих отраслях существует большой дефицит квалифицированных работников. В регионах эта проблема стоит особенно остро: профи либо перебираются в столицу, либо занимают хорошие посты в мест-ных фирмах. Поэтому большинство компаний выращивают свои кадры. «Подбор людей – очень острая проблема. Например, хороших специ­алистов в сфере страхования жизни сейчас практически нет. Их внужно выращивать, чем все и занимаются. Но здесь другая опасность: можно очень много вложить в сотрудника, а он перейдет в компанию, которая предложит чуть-чуть лучшие условия. Поэтому человека надо замотивировать четкими перспективами карьерного роста», – поделилась своими наблюдениями директор ростовского филиала страхового общества «Россия» Ирина Толстых.

С ней согласились все эксперты, причем каждый из них рассказал о прин-ципах кадрового роста, принятых в его компании. Все схемы имеют нюансы, но в целом схожи. Например, в ТД «Перекресток» начать карьеру можно только с самой нижней ступени – должности продавца или кассира. На эти позиции приглашают через объявления в газетах, по радио или на телевидении. Каждый сотрудник проходит обучение и, в зависимости от качества работы и результатов аттестации, может последовательно переходить на должность менеджера, старшего менеджера, заместителя директора или директора магазина. В компании происходит внутренняя ротация специалистов, поэтому сотрудник ростовского универсама, сдавший экзамен на должность директора, может переехать, например, в Краснодарский край. «Сначала на руководящие посты приезжают специалисты из центрального офиса. Мы учим, объясняем. Тот, кто не понимает, уходит. Остальные работают, впитывая наши технологии, и растут. Со временем они становятся руководителями, а мы возвращаемся в Москву. Обычно это не занимает много времени, только в Ростове мы как-то задержались. Что поделать – условия Крайнего Юга», – пояснил Владимир Лищук.

Но в большинстве компаний с самого начала стараются подобрать на должность руководителя филиала местного специалиста. Инна Дьяченко, директор ООО MAXIMA: «Чаще всего компании подбирают руководителей для своих филиалов из местных специалистов. Иногда, на первом этапе, руководство подразделением берет на себя сотрудник центрального офиса, но все равно через полгода-год мы ищем ему замену на местном рынке. Главный критерий при этом – соответствие корпоративной культуре компании».

Замена руководителя может произойти и в тот момент, когда филиал переходит из стадии создания на этап развития. «Часто в компаниях это заранее планируют и обговаривают в заявке на подбор персонала. Сначала им нужен человек, который толкает и запускает проект, а потом – процессуальщик, который занимается регулярным менеджментом. В этих случаях важно вовремя найти замену, чтобы люди друг другу передали дела. Бывает, что проектный менеджер, передав дела преемнику, едет в следующий город открывать филиал уже там», – рассказала Инна Дьяченко.

Работу филиала необходимо распланировать

Главным в дискуссии стал вопрос о том, насколько должны быть самосто-ятельны филиалы. Специалисты рекрутинговых агентств выделили два главных подхода. В первом случае иногородние компании подыскивают руководителя, который бы четко выполнял указания центрального офиса. От таких менеджеров не требуют креативности, так как бизнес-процессы в фирме четко регламентированы и уже многократно проверены практикой. Как правило, такая модель взаимоотношений с подразделениями характерна для высокотехнологичных компаний и производственных подразделений, которые мало контактируют с конечным потребителем. Также многое зависит от личности руководителя головной компании: подчиненных-исполнителей чаще всего предпочитают бывшие военные, которые четко знают, чего хотят, и требуют выполнения приказов.

Второй подход, по словам рекрутеров, предусматривает поиск стратегически мыслящих руководителей, готовых принимать решения. Очень часто творческие личности требуются, если компания впервые выходит на рынок юга России, и в дальнейшем глава филиала должен будет выстраивать сеть в регионе.

Больше свободы своим филиалам дают розничные торговые сети и предприятия общественного питания: они должны чутко реагировать на малейшие изменения в потребительском спросе, который может сильно отличаться в разных регионах. Армен Манукян: «В каждом городе аудитория имеет свои особенности. Это влияет, в том числе, и на меню. Например, в Ростове почти не покупают пахлаву, хотя в других городах – это хит продаж. Зато у вас популярны сырные торты».

Специфика разных регионов заставляет руководителей фирм ставить разные задачи для каждого подразделения. Вадим Новиков: «В нашей компании система планирования работы фили-ала основана на расчете потенциала того региона, который он обслуживает. Скажем, в Красноярске достаточно застраховать одну плотину, чтобы выручить очень большие деньги. А в аграрной Ростовской области, где не так много крупной промышленности, собрать аналогичную сумму можно, но надо очень много побегать».

Чтобы региональное подразделение не объясняло плохую работу «объективными трудностями», головные офисы стараются регулярно проверять подчиненных. Ольга Шемякина: «Мы проводим аттестации сотрудников, чтобы выявить их уровень знаний, соответствие занимаемым должностям либо перевести на следующую ступеньку карьерной лестницы. Также без всякого предупреждения сотрудники центрального офиса могут выехать на место и проверить, как обслуживают покупателей в том или ином салоне».

По словам участников дискуссии, очень часто следить за иногородними подразделениями помогают местные власти. «К филиалам контролирующие органы относятся с особенным вниманием. У нас проверки начались с первого дня работы. Не бывает такого, чтобы не нашли хотя бы минимальных нарушений, но мы им за это благодарны, так как компания в результате улучшает свою работу», – рассказал г-н Манукян.

Самыми распространенными формами контроля собравшиеся назвали проверку финансовых отчетов и соответ-ствия реальных результатов работы ранее установленным планам и нормативам. Это самые простые способы отчета, которые к тому же исключают субъективность при оценке подразделения.

Итог обсуждения подвел Владимир Лищук, который считает лучшей формой контроля правильное стимулирование коллектива: «Важно, чтобы коллектив состоял из порядочных людей, стремящихся к хорошей работе каждый на своем участке. От тех, кто не соответствует критериям, такой коллектив будет избавляться. Например, ко мне может подойти сотрудница и сказать: вы знаете, такой-то человек мешает нам работать. Это не стукачество, она официально обратилась и разрешила при проведении разбирательства пользоваться ее именем. То есть коллектив хочет получать деньги, стремится к увеличению заработной платы, поэтому выталкивает тех, кто этому мешает. Это самый лучший контроль».