Поединок лидеров в бизнесе - 17.12.2007

Юрий Кравчик,
директор ООО «Интерра»

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

Денис Бондарец: Я считаю, что из чувства элементарного самосохранения на конфликт с работодателем придется пойти. Уйти от него не удастся — это, как больной зуб: лечить все равно надо. Другой разговор, какими способами? В первую очередь, необходимо применять метод убеждения. Если я уверен в правильности своего подхода, то всегда буду отстаивать свое мнение. Нужно постоянно контролировать ситуацию, искать новые аргументы, доказательства своей правоты. Как говорилось в сказке «Алиса в стране чудес»: «Чтобы стоять на месте — нужно бежать». Иначе от пресловутой синицы в руке и перышка не останется. Пытаться отстаивать свои убеждения необходимо не только из-за себя любимого, но и из-за благополучия своих подчиненных, так как крах фирмы будет и их крахом. Однако, если конфликт с собственником продолжается достаточно долго и прогресса в этой области не намечается, надо уходить. В любом случае, когда есть шанс на мирное разрешение, надо попробовать использовать именно его.

Юрий Кравчик: Сохраню предельное самообладание — необходимо найти компромиссный вариант, убеждающий собственника в преимуществах развития в других регионах и оправданности первоначальных затрат на развертывание представительств. Ситуацию можно решить, если будет диалог с собственником, подтвержденный цифрами. Если факты и цифры показывают, что расширение компании является перспективным, то, соответственно, и я буду отстаивать эту точку зрения. В качестве компромисса можно предложить развертывание бизнеса в наименее удаленном городе. Такой выбор сведет к минимуму затраты на развертывание, обыграет в миниатюре весь процесс расширения бизнеса, покажет его плюсы и минусы. Собственник, убедившийся в перспективности на таком «игровом» варианте, станет более лояльным для обсуждения вопроса развертывания бизнеса на другие регионы. Но если диалог с собственником не получается, то после представления всех возможных вариантов я бы сделал паузу на какое-то время. Через определенное время я бы вернулся к этому вопросу, только подошел бы к проблеме с другой стороны, представил бы новые аргументы для расширения бизнеса. Свою точку зрения я бы отстаивал до конца!

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую вы полностью разделяете и поддерживаете. Очень быстро вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые вам были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтоб затыкать дыры в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» очень сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит, ввязаться в рискованную переделку. Как вы будете выпутываться из истории?

Денис Бондарец: Вначале попытался разобраться в ситуации, создал бы план выхода из кризиса с подробным анализом происходящего и предложениями выхода из тупика и представил бы его собственникам. И только после того, как я бы убедился, что все мои предложения «кладутся под сукно», или собственники беседуют со мной «с фигой в кармане» — смело бы подал заявление «по собственному». В данной ситуации получается, что меня ввели в заблуждение: стратегию развития компании, для реализации которой вас наняли, воплотить невозможно. Фактически произошла подмена целей: вместо осуществления четко продуманной стратегии вам предлагают улыбаться миноритариям и бросаться на амбразуры. Выпутаться из этой истории без потерь не удастся: в любом случае все «собаки» ваши. Но одно дело, когда на вас «повесят собак» нечистоплотные собственники, другое дело — когда вы сами «повесите собак» на себя своими компрометирующими и не совсем порядочными (обман миноритариев) действиями.

Юрий Кравчик : Я выбираю путь лавирования между запросами собственников, выполнением задач и репутацией. Необходимо создать рабочую группу по работе со стратегическим планом — для корректировки его в сторону соответствия текущим реалиям и ресурсам компании. Созданная мной группа должна выработать варианты привлечения дополнительных ресурсов, очень серьезно просчитать их. После корректировки первоначальной стратегии результат обсуждается с собственниками. Их согласие на реализацию позволит выйти на положительный тренд и начать реализовать вновь созданную стратегию. Дальнейшее развитие ситуации зависит от многих факторов. Но репутация руководителя остается незапятнанной, работа по реализации серьезных стратегических планов ведется, улыбаться акционером можно, имея в арсенале выработанную стратегию. Если же сами собственники нацелены на то, что компания развиваться не будет, то я бы не стал оставаться между молотом и наковальней, я бы ушел «по собственному».

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже). Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Денис Бондарец: Откровенно расскажу о стороннем предложении: если собственник предложил мне долю в своем бизнесе, значит он «дозрел» и готов идти на компромиссы. Подчеркну, что не горю желанием переходить в другую компанию, так как вижу большие перспективы на старом месте работы и не отделяю своих успехов от успехов компании. С цифрами покажу выгоду от предоставления мне большей управленческой свободы с ежегодным бонусом по результатам труда. Причем, я бы попросил бонус чуть меньше, чем мне предложили в другой компании. Чем подчеркнул бы свое особое, чисто человеческое расположение к нынешнему месту работы и к собственнику.
 

Юрий Кравчик: Я бы убедил собственника, что предоставление мне больших полномочий позволит решать управленческие задачи автономно и вывести бизнес на новый виток, позволяя принимать оперативные решения в кратчайшие сроки. В качестве компромисса я бы предложил задокументировать делегирование полномочий на определенный период — два, три месяца, а по завершению этого срока рассмотреть результаты. Если опыт окажется успешным — можно продлить делегирование полномочий. Кроме того, я бы убедил собственника в том, что мой успех — это успех компании и наоборот.